Текст книги "Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру"

1.5. Возрастные группы работников крупных российских компаний

Многочисленные исследования (Вишняков, 2016; Хухлаева, 2002; Чернобровкина, Куатов, 2007; Шкаратан и др., 2003) раскрывают влияние возрастных особенностей на эффективность производственной деятельности. Предварительный анализ возрастных особенностей работников Корпорации обусловил возможность рассмотрения четырех возрастных групп при проведении эмпирических исследований вовлеченности персонала:

– молодежь до 35 лет;

– работники среднего возраста (35–45 лет);

– работники старшего возраста (46 лет – предпенсионный возраст);

– работники пенсионного возраста.

1. Современным молодым работникам нужны не только классические мотиваторы – карьерный рост, высокая зарплата, хорошее рабочее место, им нужно нечто большее – эмоции, чувство драйва, благодаря которому они работают много и с удовольствием, испытывают чувство радости и гордости. Для них характерны следующие ценности: свобода, радость и веселье, результат как таковой, гражданский долг и мораль, ответственность, но при этом исследователи отмечают их наивность и умение подчиняться. Для них важно немедленное вознаграждение.

2. Среднее поколение (35–45 лет) – это работники наиболее продуктивного возраста, когда достигается совершенство в профессиональной деятельности, многие признаются мастерами и лидерами. Представители этого поколения достигают относительной материальной самостоятельности. У них возникает широкий круг социальных связей. Важно учитывать, что это период переоценки личностных целей и притязаний. Кризис середины жизни определяется расхождением между мечтами, целями молодости и реально достигнутыми результатами. Как правило, люди начинают пессимистично оценивать свое будущее, они могут впадать в депрессию или проявляют необоснованную активность, меняя работу, место жительства, семью. Чрезмерные усилия на работе могут приводить к переутомлению и даже эмоциональному выгоранию. Профессиональное выгорание развивается на фоне хронического стресса и ведет к истощению эмоционально-энергических ресурсов человека.

3. Работники старшего поколения (46 лет – предпенсионный возраст) работу часто ставят на первое место. Труд из средства обеспечения своего существования превращается для них в смысл жизни. Они способны самостоятельно действовать и брать на себя ответственность, выполняют более сложные, ответственные и напряженные работы; у многих из них возрастает производительность труда. Для людей данной возрастной группы исчезает или становится менее значимой потребность в должностном росте, их в большей степени интересует профессиональное и личностное развитие. У старшего поколения высока лояльность работодателю, они дорожат своим рабочим местом, что часто обусловлено следующими причинами: нехватка средств для достойного существования семьи, интерес к своей профессии и желание как можно дольше сохранять существующий круг общения.

Работники непосредственно предпенсионного возраста вынуждены одновременно приспосабливаться к возрастным изменениям и к потере статуса, социальных ролей. Среди них выделяются две группы по состоянию своего трудового потенциала. К первой относятся пожилые люди, у которых снижаются сенсорно-моторные характеристики и творческие способности, в результате падает профессиональная самооценка и удовлетворенность трудом. Во вторую группу включают тех, кто сохраняет свой потенциал, подтверждаемый, в частности, высокой самооценкой, уважением со стороны окружающих; они готовы еще долго работать. Работникам этого возраста важно иметь стабильность во всем, в том числе в соблюдении норм трудовой этики и уверенность в стабильном доходе. У многих в мотивационной сфере проявляется альтруизм.

4. У многих работников пенсионного возраста труд из средства в значительной степени превратился в смысл жизни. Многие компании стремятся сохранить работников пенсионного возраста только в том случае, если они являются уникальными специалистами и способствуют решению важных для организации задач. В противном случае компании используют различные способы для того, чтобы отправить работников этой возрастной группы на заслуженный отдых. Они имеют стабильный доход (пенсия, выплачиваемая государством), жизненный опыт и хорошее образование. Если работники видят, что им есть, с кем поделиться своим опытом, знаниями, то они, как правило, делают это с энтузиазмом; это повышает их значимость, самооценку. Специалисты пожилого возраста оказывают положительное влияние на работоспособность и производительность труда коллектива, в котором они работают. В каждой компании есть почетные работники, которых уважают, которыми гордятся, на них ориентируются, их мнение является важным для коллег. У зрелых специалистов наработана сеть профессиональных связей. Для людей этого возраста важным является осознание необходимости завершения начатого дела. У многих на первый план выходит внутренняя работа над собой, итогом которой должно быть принятие своего жизненного пути. При этом у пожилых людей возникает ряд социальных и духовных проблем, которые приходится учитывать при организации работы с людьми этого возраста.

Отмеченные особенности выделенных возрастных групп требуют особого отношения при исследовании вовлеченности персонала крупной компании.

Выводы по главе 1

1. Многочисленные исследования показывают, что феномен вовлеченности работников в производственную деятельность и корпоративную культуру компании необходимо учитывать в современных системах управления персоналом крупных компаний. Для повышения эффективности труда в жестких экономических условиях необходимо проведение регулярного мониторинга влияния проводимых в компании мероприятий на формирование корпоративной культуры вовлеченности.

2. Вовлеченность работника в производственную деятельность характеризуется тем, что, обладая внутренней предрасположенностью к вовлеченности, он оказывается в определенном внешнем потоке, обусловленном выполняемой работой, взаимодействием с коллегами и рядом других факторов. Это состояние человека приводит к максимальной эффективности его трудовой деятельности, получению полной удовлетворенности.

3. Корпоративная культура вовлеченности возникает в компаниях, где проводится работа по созданию специфических условий, по целенаправленному внешнему управлению персоналом, а также отбору вовлеченных работников и развитию их внутренней предрасположенности к вовлеченности.

4. Для эффективного управления персоналом крупных российских компаний необходимо учитывать не только общие характеристики, но и специфику предприятий, которые могут оказывать более существенное влияние на персонал.

5. Многочисленные исследования позволяют предположить, что вовлеченность является определенным феноменом российского менталитета.

6. При исследовании персонала крупных российских компаний следует учитывать специфические особенности четырех возрастных групп:

– молодежь до 35 лет;

– работники среднего возраста (35–45 лет);

– работники старшего возраста (46 лет – предпенсионный возраст);

– работники пенсионного возраста.

Глава 2
Методические подходы к исследованию вовлеченности

2.1. Специфика ПАО «Ракетно-космическая корпорация „Энергия“ имени С. П. Королёва»

ПАО «Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С. П. Королёва» (далее – Корпорация) осуществляет деятельность в ракетно-космической отрасли начиная с 1946 года, со времени образования коллектива разработчиков баллистических ракет дальнего действия во главе с главным конструктором ракетно-космических систем и основоположником российской практической космонавтики С. П. Королевым. Предприятие стало родоначальником практически всех направлений отечественной ракетной и космической техники. С Корпорацией связаны первые в мире шаги по исследованию космического пространства (искусственный спутник Земли, исследовательские полеты к Луне, Марсу, Венере), первые отечественные космические аппараты связи «Молния» и наблюдения Земли «Зенит», первый полет Ю. А. Гагарина в космическое пространство. Корпорация сохранила стране лидирующие позиции в пилотируемой космонавтике на протяжение многих десятилетий: создание первого поколения орбитальных станций, многоразовой космической системы «Энергия-Буран», системы транспортно-технического обслуживания Международной космической станции на базе пилотируемых кораблей «Союз» и грузовых кораблей «Прогресс».

Сегодня Корпорация – ведущее российское ракетно-космическое предприятие, головная организация по пилотируемым космическим системам, ведет работы по созданию автоматических космических систем и средств межорбитальной транспортировки, высокотехнологичных систем различного назначения.

В настоящее время в Корпорации работает около 8 тысяч человек.

Кадровая политика направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала для обеспечения выполнения программы работ предприятия. Кадровой стратегией предусмотрены:

– участие в разработке и реализации концепции развития Корпорации в условиях рыночной экономики;

– обеспечение предприятия работниками на основе перспективных планов комплектования и подготовки кадров;

– снижение текучести высококвалифицированных работников и молодежи;

– совершенствование структуры персонала и омоложение коллектива с целью обеспечения преемственности в работе и управлении;

– улучшение работы с кадрами в подразделениях и повышение ответственности руководителей всех уровней за это направление деятельности;

– обеспечение плановой подготовки и расстановки руководящего состава, преемственности в руководстве;

– внедрение системы целевой подготовки специалистов, более ранней специализации учащихся и студентов, осуществление подготовки персонала с учетом потребностей и развития науки и производства.

У Корпорации проявляются и традиционные для современных российских предприятий проблемы: недостаточно высокий уровень производительности труда, устаревает материально-техническая база, существующие финансовые ограничения часто затрудняют эффективное использование материального стимулирования персонала, повышается средний возраст персонала, изменяются ценностные ориентации работников. При этом Корпорация стремится использовать передовые подходы в управлении персоналом.

Все это и обусловило актуальность исследования вовлеченности персонала Корпорации.

2.2. Рабочая модель вовлеченности

Анализ четырех подходов к исследованию вовлеченности, предложенных различными фирмами, рассматривается в ряде работ (Базаров, 2012; Егорова, 2014; Онучин, Луцкина, Розин, 2012).

1. В подходе Hewitt Associates учитываются три индикатора вовлеченности:

– «стремится» – сотрудник стремится максимально эффективно трудиться, часто даже преодолевая себя, выполняя работу, превышающую его должностные обязанности;

– «остается» – сотрудник намерен долго работать в компании;

– «говорит» – сотрудник позитивно отзывается о компании.

Разработанная авторами анкета позволяет оценить уровень вовлеченности по шести факторам: выполняемая работа, совокупное вознаграждение, карьерный рост, отношение с персоналом, отношение к компании, качество жизни. Методика позволяет дифференцировать работников в зависимости от интегрального индекса их вовлеченности.

2. В методике фирмы Towers Watson анализируется, что сотрудники думают, что чувствуют и как действуют в условиях кризиса. Методика позволяет повысить вовлеченность сотрудников благодаря учету их потребностей к решению таких проблем, как недостаточная поддержка производственных инициатив сотрудников, плохие условия на рабочих местах, сложные социально-бытовые условия, низкое качество жизни. Подход ориентирован на устранение имеющихся недостатков.

3. Методика фирмы Gallup Inc. ориентирована на четыре направления: основные потребности, поддержка управления компанией, работа в команде, карьерный рост.

Методика позволяет разделить сотрудников на три категории:

– вовлеченные сотрудники, которые готовы интенсивно трудиться в интересах своей компании;

– невовлеченные сотрудники, которые не прикладывают дополнительных усилий во время работы;

– сотрудники, которые сами не хотят эффективно работать и отрицательно влияют на трудовой коллектив.

4. Методика фирмы «ЭКОПСИ Консалтинг» изучает два аспекта приверженности:

– работа, в которой сотрудник заинтересован и от которой получает удовлетворение;

– компания, в успехах которой заинтересован сотрудник.

Методика позволяет разделить сотрудников на четыре группы в зависимости от сочетания указанных факторов:

– патриот своей компании и профессионал своего дела;

– профессионал своего дела, но не привержен компании;

– патриот компании, но не является профессионалом и не стремится им стать;

– работник, который случайно оказался в компании и не хочет заниматься порученной работой.

Все рассмотренные подходы в той или иной степени учитывают взаимодействие факторов корпоративной культуры, воздействующих на работника, и личностные качества, ресурсы самого человека. Нам представляется, что только при определенном соотношении этих двух составляющих проявляется синергетический эффект возникновения вовлеченности работников в производственную деятельность и общественную жизнь компании.

Методика оценки вовлеченности персонала, предлагаемая фирмой Hewitt Associates (AON Hewitt), предназначена для эмпирических исследований. Она была адаптирована с учетом особенностей корпоративной культуры Корпорации (Дил, Кеннеди, 1999; Черток, 1999):

– уникальность выполняемых в Корпорации работ, инновационность разработок и высокий уровень интеллектуального вызова;

– наличие черт «культуры крупных ставок», для которой характерны высокие риски и медленная обратная связь, т. е. большие долгосрочные проекты. Тип такой культуры обеспечивает инвестирование существенных технических открытий и фундаментальных научных исследований. В компании ценятся профессионалы, высока значимость иерархии и внутренней коммуникации и высокая ответственность за результат;

– высокая степень зависимости от технологических процессов создания сложной космической техники;

– престижность работы в Корпорации, которая вписала в историю человечества свои достижения при освоении космоса и обеспечении безопасности страны;

– уникальные профессиональные компетенции и личностные особенности работников.

Среди основных факторов, предложенных AON Hewitt, был выделен как самостоятельный фактор «коммуникация», что обусловлено его особой важностью для современного состояния компании и результатами предварительно проведенных исследований. Адаптированная рабочая модель, которая использовалась при исследовании вовлеченности персонала Корпорации, показана на рисунке 1.

Рис. 1. Рабочая модель для исследования вовлеченности персонала Корпорации

Мы предполагаем влияние на вовлеченность персонала Корпорации следующих факторов.

Выполняемая работа характеризует интерес к профессиональной деятельности; специфику трудовой деятельности; имеющиеся ресурсы; физические условия труда; чувство удовлетворенности результатом. Интерес к работе, ее престижность, значимость, инновационность существенно влияют на вовлеченность работников Корпорации.

Совокупное вознаграждение определяется следующими составляющими: зарплата; соцпакет, моральное вознаграждение, признание заслуг. Влияние фактора велико, особенно в современных условиях развития страны.

Карьерный рост (карьерные возможности, обучение и развитие). Работники Корпорации имеют высокую потребность в профессиональной самореализации и развитии, особенно молодежь.

Персонал. Этот фактор связан с влиянием лидера, топ-менеджеров, линейных руководителей, коллег. Первостепенными являются хорошие взаимоотношения в трудовых коллективах, что способствует повышению вовлеченности.

Деятельность компании характеризуется такими составляющими, как миссия, видение, стратегия, политика и проводимые мероприятия, имидж, репутация компании как работодателя, коммуникативные ценности.

Коммуникации. Этот фактор связан с особенностями передачи информации между руководством компании и рядовым работником, с управлением знаниями.

Качество жизни определяется составляющими: баланс работы и личной жизни, удовлетворенность досугом.

Предложенная модель вовлеченности обусловливает необходимость рассмотрения личностных особенностей работника, чтобы возникал эффект синергии. Хотя в данной книге акцент делается на изучение корпоративной культуры вовлеченности компании, нельзя обойти вниманием психологические особенности, характеризующие склонность отдельного работника к состоянию вовлеченности.

Проведенный опрос работников Корпорации показал, что чаще других назывались следующие качества вовлеченного работника Корпорации: высокий профессионализм, ответственность за результаты своего труда, верность традициям, чувство гордости за свой труд в деле освоения космоса, преданность делу Корпорации, командность, единство и сплоченность коллектива, высокая работоспособность, самодисциплина, самомотивация, добросовестность, доверие, справедливость, уважение, патриотизм, уверенность в завтрашнем дне, инициативность, склонность к творчеству, способность к изменениям, чувство собственного достоинства, верность данному слову, широкий кругозор, нравственность.

После дополнительного анализа для дальнейших исследований предложенной модели вовлеченности были выделены следующие качества вовлеченного работника: самодисциплина, самомотивация, добросовестность, саморегуляция, работоспособность, инициативность, настойчивость, способность к адаптации, изменениям, ответственность, командность. Оценка вовлеченности отдельного работника Корпорации проводилась по результатам углубленного интервью и специально подобранных тестов.

Расчет индекса вовлеченности

При оценке уровня вовлеченности персонала компании важно учитывать не только долю вовлеченных работников, но уровень вовлеченности персонала по отдельным факторам, чтобы целенаправленно управлять процессом формирования корпоративной культуры вовлеченности (Скриптунова, 2010).

Для удобства сравнения влияния выделенных факторов была разработана методика расчета индексов вовлеченности по каждому фактору и совокупного интегрального индекса вовлеченности.

На основании представленной модели использовалась математическая модель для ежегодного сопоставления интегральных показателей – индексов вовлеченности (VK), которые можно рассчитывать как сумму вовлеченности базовых составляющих Fi.

i = 1,

где Fi:

– выполняемая работа (F1);

– совокупное вознаграждение (F2);

– карьерный рост (F3);

– отношение к персоналу (F4);

– деятельность (имидж) компании (F5);

– коммуникации (F6);

– качество жизни (F7).

Перед началом исследования было принято, что весовой коэффициент i-й составляющей вовлеченности (ki) равен 1, т. е. считаем, что составляющие вовлеченности равнозначны.

Каждая составляющая Fi определяется рядом отличающихся друг от друга индикаторов. Весовые коэффициенты также приняты за 1.

– Составляющая «выполняемая работа» (F1) показывает, насколько непосредственно работа важна для сотрудников.

F1 = R + u + ud,

где: R – вовлеченность, обусловленная интересом к профессиональной деятельности; u – вовлеченность, обусловленная условиями труда; ud – вовлеченность, обусловленная чувством удовлетворенности результатом работы.

– Составляющая «совокупное вознаграждение» (F2) показывает, насколько сотрудников устраивает уровень совокупной оплаты труда.

F2 = z + m + ср,

где: z – вовлеченность, обусловленная общей заработной платой; m – вовлеченность, обусловленная моральным поощрением, признанием заслуг; ср – вовлеченность, обусловленная соцпакетом.

– Составляющая «карьерный рост» (F3) показывает, насколько сотрудники понимают перспективы своего продвижения по карьерной лестнице, перспективу профессионального обучения и развития.

F3 = r + ob + cr,

где: r – вовлеченность, обусловленная карьерными возможностями; ob – вовлеченность, обусловленная возможностями профессионального обучения; cr – вовлеченность, обусловленная возможностями развития.

– Составляющая «отношение к персоналу» (F4) показывает, насколько для сотрудников важен человеческий фактор.

F4 = L + top + lr + kol,

где: L – вовлеченность, обусловленная компетенциями и поведением лидеров Корпорации (генерального директора и генерального конструктора); top – вовлеченность, обусловленная компетенциями и поведением топ-менеджеров; lr – вовлеченность, обусловленная компетенциями и поведением линейных руководителей; kol – вовлеченность, обусловленная компетенциями и поведением коллег.

– Составляющая «деятельность (имидж) компании» (F5) показывает, насколько сотрудники считают престижным или привлекательным работу в Корпорации.

F5 = mvc + pm + rk + zz,

где: mvc – вовлеченность, обусловленная миссией, видением, стратегией Корпорации; pm – вовлеченность, обусловленная политикой и мероприятиями, проводимыми Корпорацией; rk – вовлеченность, обусловленная репутацией Корпорации как работодателя; zz – вовлеченность, обусловленная базовыми ценностями Корпорации.

– Составляющая «коммуникации» (F6) показывает, насколько сотрудники удовлетворены информацией, которая им передается от руководства Корпорации, и возможностями своего влияния на решения руководства (Фурута, 2015).

F7 = i + uz,

где: i – вовлеченность, обусловленная особенностями передачи информации между руководством компании и рядовым сотрудником; uz – вовлеченность, обусловленная системой управления знаниями.

– Составляющая «качество жизни» (F7) показывает, насколько сотрудники удовлетворены тем, как они живут.

F6 = bl + d + z,

где: bl – вовлеченность, обусловленная балансом работы и личной жизни; d – вовлеченность, обусловленная удовлетворенностью досугом; Z – вовлеченность, обусловленная состоянием здоровья сотрудника.

В процессе предварительных социологических исследований выявлено, что все факторы являются функциями таких показателей, как:

t – возраст сотрудников (годы);

с – стаж работы (годы);

d – должность, категории сотрудников (например, руководители/ научные работники/ведущие инженеры/инженеры I категории/ инженеры II категории/инженеры);

p – пол (мужчина/женщина);

n – направление работ подразделения (тематическое, непосредственно изготавливающие продукцию/обеспечивающее);

u – условия труда (отличные/хорошие/средние/демотивирующие).

В исследовании по различным основаниям выделяются группы работников для детального рассмотрения их вовлеченности. Индекс вовлеченности j-й группы работников УГР) определяется аналогично определению вовлеченности персонала Корпорации УК с учетом особенностей представителей этих групп:

В исследовании рассматриваются следующие j-е возрастные группы работников различных возрастов: молодежь до 35 лет; работники среднего возраста (35–45 лет); работники старшего возраста (46 лет – предпенсионный возраст); работники пенсионного возраста.

При проведении опросов на каждый вопрос предлагалось пять вариантов ответа: «определенно да», «скорее да», «затрудняюсь ответить», «скорее нет», «определенно нет».

Для расчета индекса вовлеченности количество выборов по каждому конкретному варианту ответа умножалось на соответствующий поправочный коэффициент:

– коэффициент 1 при выборе варианта ответа «определенно да»;

– коэффициент 0,75 при ответе «скорее да»;

– поправочный коэффициент «0» для варианта ответа «затрудняюсь ответить» и для всех отрицательных вариантов ответов.

Далее определялись доли (в %) средних значений показателя вовлеченности по каждому фактору и средних значений вовлеченности по всем факторам.

Полученные результаты сопоставлялись с тремя уровнями оценки вовлеченности:

– положительный уровень (больше 70 %), когда ситуация оценивается как благоприятная;

– удовлетворительный (от 50 % до 70 %), когда можно не проводить дополнительные мероприятия по управлению персоналом;

– тревожный (ниже 50 %), когда рекомендуются срочные мероприятия по повышению вовлеченности.