Текст книги "«Вредные» управленческие советы"

Антон Лабендзкий, Надежда Кузьмина
«Вредные» управленческие советы

© Лабендзкий А. А., Кузьмина Н.В., текст, 2018

© ЛабендзкийА. Б. иллюстрации, 2018

© Издание, оформление. Де'Либри, 2018

* * *

От авторов

Каждый профессионал рано или поздно начинает считать своим долгом написать книгу. Мы не исключение. Проработав в области управленческого консалтинга более пяти лет, мы утвердились в профессии и в честь своего первого юбилея решили обобщить и осмыслить полученный опыт.

Мы задавались вопросом, а будет ли наш опыт интересен кому-то ещё, кроме нас? Ведь бизнес-литературы выходит очень много, есть книги и по консалтингу, правда, их значительно меньше. Так что нас мотивировало написать эту книгу?

Всё дело в том, что, работая в области управленческого консультирования, мы часто сталкиваемся с непониманием клиентами особенностей нашей профессии. Рынок консалтинга ещё только формируется в России. Нам часто приходится объяснять, что за волшебство представляет собой управленческий консалтинг, какого чуда точно не произойдёт, а откуда в итоге «вылетит птичка».

Наша книга, состоящая из 50 вредных управленческих советов и кратких кейсов, – это приглашение читателя в закулисье нашей профессии, возможность на чужих ошибках и опыте задуматься о своём бизнесе, о своей роли руководителя, о том, какие вопросы и проблемы можно решить с помощью консультантов по управлению.

Заинтересованный читатель найдёт для себя типичные управленческие иллюзии и мифы, улыбнётся сверхожиданиям руководителей, порадуется их успехам, а может быть, задумается над этическими вопросами. Или поймёт, что ему пора обратиться к консультантам. А может быть, описанный кейс натолкнёт его на решение задачи в схожей ситуации.

Над этой книгой мы работали год. Точнее, 50 недель. Каждую пятницу мы вспоминали случай из практики, сочиняли вредный совет по аналогии с Григорием Остером и описывали историю. А чтобы было интересней, мы заглядывали в календарь и выбирали праздник или значимое событие, которые были созвучны нашей теме. Так рождались постскриптумы.

Осознавая ценность времени, мы старались сделать каждую историю максимально ёмкой и достаточно короткой, понимая, что наш читатель, заинтересовавшись темой, найдёт для себя возможность продолжить поиски и найти необходимые ответы.

Каждый консалтинговый проект – это отдельная маленькая жизнь, из которой мы, консультанты, выходим со своими уроками и опытом. И об этом мы тоже рассказываем. Наши истории можно читать в любом порядке. Начинайте с тех, которые актуальны и интересны для Вас!

Несмотря на то, что все наши истории основаны на нашей практике, нет ни одной истории, которая бы в точности повторила наши проекты – все образы собирательные, мы хорошо понимаем важность конфиденциальности в нашей профессии и можем с уверенностью сказать, что «ни один клиент не пострадал». Все совпадения случайны.

Если наша книга заставит Вас задуматься, улыбнуться, но, главное, понять, что консультанты – это не те, кто говорят на непонятном языке со своими клиентами, приносят много бумаг и ходят с важным видом, а те, кто помогают решать конкретные задачи бизнеса, мы будем считать, что наша задача выполнена.

С уважением,

Антон и Надежда

История № 0
Консультантами рождаются или становятся?

 
Если ты решил, что тесно
Стало в офисе и целях,
Если каждый новый «подвиг»
Брат-близнец всех остальных –
 
 
Не смотри на трусов беглых,
Не вставай с нагретых стульев –
Продолжай вгрызаться в недра,
Крепче хватка – меньше риск!
 

Мы подумали и решили, что будет правильно, если наша первая, а точнее, нулевая история будет посвящена тому, как мы пришли в профессию консультанта по управлению. Сейчас, по прошествии времени, нам кажется, что всё сложилось правильно, иначе и не могло. Однако, до того момента, как мы это осознали и приняли свой профессиональный выбор, мы прошли большой путь. О нём и расскажем.

Примерно пятнадцать лет назад мы оба закончили разные факультеты МГУ (экономический и психологический) и стали работать в крупных компаниях. В какой-то момент наши профессиональные пути пересеклись, и мы стали работать вместе, занимаясь обучением руководителей. Обучение в компании – это такая область, которая позволяет увидеть многие организационные сложности. Но только инструментами обучения эти проблемы решить нельзя. Параллельно с работой мы постоянно развивались, получая новые знания и навыки в области организационного развития, коучинга, бизнес-обучения и практической психологии. Эти знания переполняли нас и рвались наружу.

Работа внутри крупной компании давала очень многое: понятные перспективы, общение с коллегами, возможность реализации интересных проектов. Но были и ограничения: в крупных компаниях у каждого подразделения есть свои области ответственности и ограничения по функционалу. В какой-то момент мы стали понимать, что для решения проблем компании необходимо объединить усилия нескольких подразделений, всей команды. Наверное, это был как раз тот момент, когда мы стали смотреть на организацию как на целое, выходя за рамки той области, которой непосредственно занимались. Но решать проблемы организации как целого, находясь внутри её, – задача крайне сложно реализуемая. Из самых лучших побуждений мы вникали в смежные процессы и задавали вопросы, пытаясь понять суть разных организационных процессов и явлений. Это нравилось далеко не всем нашим коллегам. А наш интерес к развитию организации как целого организма только увеличивался.

В какой-то момент наши профессиональные пути разошлись, и каждый из нас делал попытки найти работу своей мечты – ту, которая позволила бы реализовать способности и потенциал. На одном из собеседований, когда один из нас уточнял будущий функционал и задавал вопросы, рекрутер дал интересную обратную связь: «Знаете, Вы прямо как консультант какой-то рассуждаете!» Спасибо ему за эти слова!

Работу мечты внутри компании мы так и не нашли, зато мы нашли свою профессию. В какой-то момент наши профессиональные пути снова сошлись, и мы решили подумать, что мы можем сделать с тем багажом, который у нас есть. На тот момент у каждого из нас за плечами было более пяти лет управленческого стажа, опыт реализации крупных проектов, опыт в области обучения и опыт успешной совместной деятельности. А это немало! Плюс на двоих у нас было семь образований и повышений квалификации. Мы хорошо понимали, что наш опыт, знания, качественная совместная работа обязательно найдут применение.

Мы перебирали разные области, пока не вспомнили слова рекрутера о том, что мы похожи… на консультантов! И решили повнимательнее присмотреться к этой профессии.

Для того, чтобы начать, – нужно начать. Сделать шаг и понять, твоё это или нет. Мы рискнули и сообщили всем своим знакомым о том, что начинаем заниматься консультированием. Как мало тогда мы знали о профессии консультанта, но как много в нас было решимости и уверенности, что всё обязательно сложится! Наш первый проект закончился на удивление для нас самих очень успешно и повлёк целый ряд новых проектов. Немного освоившись, мы стали изучать консалтинговое сообщество и нашли Школу консультантов по управлению профессора Пригожина. Аркадий Ильич дал нам базу и основу профессии консультанта. Закончив обучение, мы почувствовали профессиональную уверенность и готовность продолжать развиваться в профессии. Параллельно с этим обучением мы вступили в профессиональные сообщества консультантов, которые помогли нам освоиться и продолжать развиваться в профессии.

Со временем опыта становилось больше, мы совершенствовали свои навыки и создавали свой инструментарий. Каждый новый проект был неповторим, но со временем мы всё больше и больше понимали особенности функционирования компаний и типичные управленческие сложности. За время, которое мы работаем в этой профессии, мы столкнулись более чем с тысячью руководителей разного уровня – это акционеры и собственники бизнеса, генеральные директора, члены управленческой команды и руководители среднего звена. Оглядываясь назад, мы осознаём, насколько нам интересно и важно работать с руководителями – теми, кто готов брать на себя ответственность за результат, за своих подчинённых, за принятие сложных решений. И наша задача как консультантов – помогать сильным стать ещё сильнее, развивать их лидерский и управленческий потенциал. И теперь мы больше не задаёмся вопросами, как применить наши знания и опыт, мы отчётливо понимаем, что всё, что было до консалтинга, было очень своевременно и необходимо.

Занимаясь управленческим консультированием более пяти лет, мы понимаем, что это та профессия, которая требует постоянного развития. Готовность учиться и меняться – одна из ключевых компетенций успешного консультанта. Мы готовы учиться и делиться своим опытом с коллегами и клиентами, потому что нашли профессию, в развитие которой готовы вкладываться. Мы больше не работаем в привычном для большинства людей смысле этого слова. Консалтинг стал профессией и образом жизни и мышления. Об этом – в наших историях.

История № 1
Изменения без изменений

 
Если ты с утра собрался
Перестроить всё в отделе,
Развести функционалы
И обдумать всем бюджет,
 
 
Подыши, полей цветочки,
Поругайся с секретаршей,
Поподписывай бумажки –
И к обеду всё пройдёт.
 

Одним из первых уроков, который мы извлекли, был следующий. Вне зависимости от сферы применения своих консалтинговых талантов, стажа в профессии, высокой удовлетворённости результатами своего труда консультант обязан быть готов ответить на единственно важный вопрос: «А где, собственно, Костя?!».

А дело было так. Мы получили заказ на изменение организационной структуры. Надо сказать, что разработка оргструктуры по разным причинам часто воспринимается первым лицом компании как некий ритуал, несущий сакральный смысл. Живое участие первого лица гарантировано! Обратная связь будет непременно!

Запрос звучал, как нам тогда казалось, вполне понятно и логично: «Повысить управляемость компании, выстроить центры ответственности, убрать задвоение функционала, не обращать внимания на личности, сделать «правильную» структуру, чтобы и работать удобно было, и руководить». И да, мы поверили и приступили. Интервью, моделирование процессов, изучение деятельности компании, подготовка вариантов, аргументов, описание новой модели… Мы вложили в эту работу всё, что знали и умели на тот момент. И всё, чему успели научиться в процессе. Мы гордились своим результатом! И победно, готовые ответить содержательно на любой вопрос, пришли показывать итоговый вариант.

Заказчик внимательно посмотрел, задумался, с минуту помолчал и задал один вопрос: «А где Костя?!.». В этот момент мы потеряли дар речи! «Не обращать внимания на личности – это же Ваши слова», – единственное, что крутилось тогда в голове. Непривычная структура была отправлена сначала «на карантин», а потом – на доработку. Мы переделывали структуру по комментариям заказчика шесть раз, и с каждым разом она всё больше и больше напоминала… старую структуру! Так мы первый раз столкнулись с запросом «сделайте «правильно», только ничего не меняйте!».

Нам, как консультантам, этот опыт помог создать инструмент оценки готовности первого лица и управленческой команды к проведению реальных, а не декларируемых изменений. Мы поняли, насколько важно оценить эту готовность на старте, а лучше – до старта! Потому что «я хочу» и «я буду» – порой совсем разные истории.

Эта оценка важна и консультантам, и руководителям. Первым – чтобы не работать на корзину и не создавать модели и документы, которые будут пылиться в шкафу, а вторым – чтобы идти вперёд с широко отрытыми глазами, закатанными рукавами и пониманием дальности и сложности предстоящего маршрута. Кстати сказать, с тем заказчиком в результате работы над разными проектами мы пришли к «правильной» оргструктуре, но на это ушло три года последовательных изменений. И это был ещё и урок про то, сколько времени проходит от бумажной модели до внедрения – никто не отменял текущих задач, нештатных ситуаций, внешней и внутренней динамики, которые мешают «уже вчера» получать быстрые результаты.

Консалтинг несёт с собой изменения, дисбаланс, нарушает сложившийся организационный гомеостаз, вызывает сопротивление. Это нормально. Ненормально, когда этого не происходит. Значит, и изменений не произойдёт! И перед тем, как решиться на изменения, мы хотим посоветовать всем руководителям честно наедине с самими собой ответить на вопрос: «Я хочу это делать и буду это делать, или я хочу продолжать этого хотеть?». Консалтинг нужен и эффективен в тех компаниях, которые оценивают последствия неизменения негативнее, чем дискомфорт от предстоящих изменений. А пока ситуация позволяет не меняться – можно не меняться и руководствоваться нашими вредными управленческими советами.

P.S. Считается, что 13 января 1703 года, по указу Петра I, вышел в свет 1-й номер российской газеты «Ведомости»! Пусть во встреченных вами печатных словах будет больше доходчивости, позитива и смысла!

История № 2
Консультанты-волшебники

 
Если, сидя на работе,
Ты наткнулся на проблему,
Срочно все бросай занятья
И зови секретаря.
 
 
Пусть находит консультантов,
Чтоб решали все вопросы,
Только мы им не поможем –
Мы им платим не за то.
 

Каким бы серьёзным бизнесом ни занимались руководители, с какими бы обстоятельствами они ни сталкивались, большинство из них верят в чудо: по-детски наивно, по-управленчески настойчиво. Наверное, это правильно, ведь недаром говорят, что каждому – по вере. Нужны сверхрезультаты – будут и сверхожидания.

Руководители редко видят в этом проблему. Проблема возникает у нас, консультантов, когда мы понимаем, что чуда ждут именно от нас. Радости это не вызывает, а вот опасения за результаты проекта появляются.

Иногда с приходом консультантов руководители расслабляются – чуду быть! Возникает такое ощущение, что заходит консультант-волшебник, а у него в консалтинговом сундучке волшебная палочка. Взмах – и случается управленческий инсайт, да такой, что всё вокруг меняется: появляются новые цели, смыслы и открытия. Ещё взмах – и теплеет организационный климат, загораются глаза у сотрудников, возрождается внутренняя мотивация и сверхлояльность. Новый взмах – появляются и выстраиваются бизнес-процессы, регламенты, правила, KPI – кому чего не хватает!.. И контрольный взмах – растут продажи, увеличивается рентабельность, а клиенты борются между собой за право считаться постоянными!

Очень тонкий момент: мастерство консультанта заключается в том, чтобы, с одной стороны, сохранить ожидания руководителей, а с другой – заземлить их и, не коснувшись веры в чудо, без жалости разрушить веру в волшебные таблетки, экспресс-технологии и мгновенные изменения. С чудом, как и с импровизацией, лучшее – то, которое хорошо подготовлено. Вот и внутри каждого чуда сидит маленький ТУЦ – Труд-Упорство-Целеустремлённость.

Мы часто в работе приводим спортивные метафоры. Большие достижения и победы в спорте невозможны без длительных тренировок, многократных попыток, приложения сверхусилий. И только потом, как итог – награды, медали, кубки, рекорды. Чем больше спортсмен тренируется, тем больше ему везёт! Так же и в бизнесе. Консультант может поработать над техникой, составить план тренировок, скорректировать систему питания, воодушевить на победу, но он не выступит за Вас на соревнованиях. Это Ваш забег и Ваша дистанция! И там, впереди – Ваша медаль и Ваша победа.

Единственно работающий вариант, который приводит к результату, – партнёрство консультанта и руководителя, основанное на доверии. Консультантов не надо бояться, их не надо превозносить, в них не надо верить, как в волшебников. С ними важно СО-ТРУДничать, т. е. совместно трудиться.

Но партнёрство и доверие – они ведь тоже не вдруг, не чудесным образом появляются. Мы точно не забудем случай, когда, обсудив с заказчиком запрос, наметив перечень работ и заключив контракт (а заняли эти процедуры месяца два), заказчик на первой рабочей встрече сказал: «А теперь, когда мы с вами работаем, я могу сказать вам правду». Что говорить – посмеялись, поменяли пару приложений в договоре, скорректировали программу работы и начали подготовку к большому соревнованию за место на рынке. Изменения неизбежны, и если консультант прошёл проверку «свой-чужой», а заказчик перестал скрывать «анамнез» – дело будет. Дело, не чудо.

Дорогие руководители, вспомните, что говорил кот Матроскин: «Совместный труд для моей пользы… он объединяет!». А тем руководителям, которые пока не дошли до мудрости Матроскина, мы советуем продолжать читать наши вредные советы с карандашом.

Р. S. 20 января в Сан-Себастьяне отмечают Тамборраду – день ударников и ударных инструментов. Мы желаем всем руководителям освоить чудесный марш: ТУЦ-ТУЦ-ТУЦ-ТУЦ… И вперёд – навстречу чуду!

История № 3
«Тот самый» руководитель

 
Если вдруг твоя команда
Натолкнулась на проблему,
Ты не вздумай помогать им,
Обучать ещё чему.
 
 
Сразу всем ищи замену,
Засиделись, дармоеды!
С рынка точно будут лучше,
Замечательней твоих.
 

В прошлой истории мы писали про сверхожидания руководителей от консультантов. На этот раз мы поговорим про сверхожидания от сотрудников, а точнее – про распространённую среди руководителей иллюзию, что где-то на бескрайних просторах рынка труда есть тот единственный кандидат, удивительный, уникальный, который может и сделает. Ведь «нет пророка в своём отечестве!».

А теперь история. Пару лет назад мы работали с одной интересной организацией, занимающейся социально значимым делом в масштабе всей страны. Сердцем компании являлась технология, аналогов которой в мире нет. И стояла понятная задача – реализовать все возможности этой уникальной технологии и подарить миру очередной Xerox, Teflon или Wi-Fi.

Управление осуществлялось советом директоров с привлечением представителей инвесторов. Многочисленные попытки найти согласие по операционным вопросам наталкивались на непреодолимые стратегические противоречия. Но несмотря на разногласия, надежда на «того самого» грела управленческие души совета директоров. «Тот самый» предстал перед ними в образе исполнительного директора.

Окрылённые единодушием топ-менеджеры радостно встретили героя и стали ждать от него подвигов.

Принятие героем полномочий больше напоминало анекдот:

– Штурман, приборы!

– Двести!

– Что двести?

– А что приборы?

Вера совета директоров и стратегический карт-бланш были полностью освоены новым руководителем и привели к тому, что в течение двух месяцев он сменил более пятидесяти процентов персонала. По законам жанра чары с совета директоров спали под бой курантов – к отчётному периоду, когда они обнаружили затоваренные склады, перебои с производством и нули в отчётах о продажах. С наилучшими пожеланиями «тот самый» был возвращён рынку труда.

Разочарование, основанное на очаровании, было сильным. Но вера, что где-то на бескрайних просторах рынка труда продолжает ждать «тот самый – настоящий», оказалась незыблемой. Спустя полтора года и четыре исполнительных директора компания обратилась к консультантам за помощью в разработке… «самоуправляемой системы администрирования». Вера в «того самого» была перенесена с одушевлённого человека на систему, которая уж точно не подведёт!

После долгого обсуждения сложившейся в компании ситуации было решено начать со стратегических вопросов, но это уже совсем другая история.

Р. S. 27 января – день рождения Льюиса Кэролла. «Алиса в стране чудес» – вообще-то уникальный сборник управленческих афоризмов. Вот представьте, если бы эти слова говорила не Алиса, а ищущий сотрудника руководитель: «Встретить бы кого-нибудь разумного для разнообразия!..». Дорогие руководители, находите своих сотрудников, цените их, любите своё дело, читайте наши советы и никогда так не делайте!

История № 4
Завоевание мира

 
Если каждый понедельник
Все тебя боятся очень,
Значит, знают, что намедни
Ты продумывал концепт.
 
 
И теперь у всех неделя,
Чтобы, все дела забросив,
К пятнице, теперь уж точно,
Захватить полрынка враз!
 

Продолжаем. В прошлой истории мы писали про компанию, в которой за полтора года сменилось четыре исполнительных директора. А к консультантам компания обратилась с вопросом создания «самоуправляемой системы администрирования», которая должна была исключить ненадёжность человеческого фактора. Компании на тот момент очень нужна была управляемость. Как вы думаете, зачем?

Это был наш ключевой вопрос: «Что такое самоуправляемая система и зачем она сейчас нужна компании?». Консультанты вообще люди очень любопытные. Они всегда задают много разных вопросов, чем часто раздражают руководителей. Ведь руководители не любят вопросы, они ищут решения, поэтому отвечать стараются быстро. И злятся на консультантов за то, что те настаивают на ответах и продолжают задавать вопросы. Нет бы сразу приступить к делу! Но консультант не торопится и этим развивает у руководителя важный управленческий навык – спешить медленно, обдуманно, осознанно. Быстрее дело пойдёт.

Но вернёмся к компании. Чёткая управляемость нужна была собственнику, чтобы достичь цели, – просто же! И технология в компании была уникальная, и цель была амбициозная – ни много ни мало – завоевать мир!

А точнее – выйти на рынок Европы через год, а через три – охватить мировой рынок. Собственник готов был вкладывать ресурсы, но не безгранично и с пониманием скорейшего и желательно гарантированного возврата на инвестиции. Расчёт в основном был на быстрые и безошибочные решения, так как времени на эксперименты не оставалось. Ключевая идея – уникальная технология – казалась вполне достаточной. Оставался сущий пустяк: наладить процесс производства уникального продукта и убедить весь мир в том, что он крайне необходим каждому. Как вода, как еда, как воздух.

Вместе с нами трудились маркетологи и пиарщики. Мы выстраивали управляемость в компании и оптимизировали текущие процессы, а коллеги занимались позиционированием бренда и создавали коммуникационную стратегию. Сроки захвата мира были крайне нереалистичными, о чём обе команды консультантов неоднократно говорили. Собственник не слушал никого, он искал новые идеи и решения. Активно. Везде. И сразу стремился их внедрить. Все работали много и параллельно. Выглядело это так. Участие в оперативном управлении собственник почти не принимал, но периодически (раз в две-три недели) он наведывался в компанию, раздавал новые поручения, отменял старые, кого-то приводил, кого-то увольнял, общался с консультантами, ставил планы продаж на несуществующих рынках… И искренне не понимал, почему за месяц нельзя полностью перенести производство в Китай или получить за неделю европейский сертификат соответствия.

Компанию лихорадило. Продажи даже на текущем рынке падали, маркетологи призывали к методичной работе, пиарщики бесконечно переделывали варианты брендирования технологии. Наши команды не смогли завершить этот проект. И никакие метафоры о том, что Леонардо да Винчи рисовал губы Моны Лизы 12 лет, истории про многократные попытки Эдисона создать идеальную нить накаливания не убедили собственника в том, что успех нельзя подгонять кнутом – всему своё время. Чтобы оценить идею, нужно время. Чтобы понять, добилась ли компания результатов, недостаточно поставить задачу на неделю, а через неделю – новую задачу, чтобы не потерять скорость. Собственник менял команды консультантов, как когда-то менял исполнительных директоров.

Три года, отведённые на завоевание мира, уже прошли. И к сожалению, мир пока не узнал об этой уникальной технологии.

P. S. 3 февраля 1966 года советская станция «Луна-9» впервые осуществила мягкую посадку на поверхность Луны и передала первую фотопанораму. Этому успеху предшествовало больше десяти неудачных попыток. А сама идея выхода человечества за пределы Земли была озвучена Циолковским ещё в 1911 году, за много лет до её успешной реализации. Мы желаем всем руководителям, которые хотят стать великими, сохранив свои амбиции, запастись терпением и мужеством. Великое требует времени.