Текст книги "«Вредные» управленческие советы"

История № 10
В погоне за клиентом

 
Если, сидя на работе,
Ты устал от громких звуков
Телефона, почты, Скайпа,
То пора бросаться в бой:
 
 
Надо вынудить Клиентов
Действовать согласно плану,
Чтоб не вздумали тревожить
В неурочный тихий час!
 

На тему клиентоориентированности написано множество книг и статей. Уже довольно сложно встретить компанию, в ценностях которой отсутствует клиентский сервис. Это оправданно и понятно. Клиенты – это воздух для бизнеса. Нет клиентов – нет и бизнеса.

К сожалению, до сих пор многие компании сужают понятие клиентоориентированности до вежливости сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.

Тем временем потенциал клиентоориентированности намного шире. Будучи реализованным, он может обогащать философию и технологию ведения бизнеса, не просто учитывая клиентские потребности и предпочтения, а изменяя компанию в соответствии с ними. Ведь клиент – это не только источник дохода, но и главный эксперт и оценщик продуктов и услуг бизнеса. Эксперт, голосующий своими деньгами и лояльностью.

Каждая компания понимает клиентоориентированность по-своему. Но не каждое воплощение этого понимания приводит организацию к успеху. И у нас снова два примера.

Как-то мы столкнулись с компанией, во внутренних документах которой слово «Клиент» всегда было написано с заглавной буквы, тем самым подчёркивая уважение к нему. Нас пригласили после крупного скандала, который случился по причине утечки внутренней информации, связанной с комментариями клиентских менеджеров о клиентах. Для ускорения передачи «клиентов» между подразделениями сотрудники писали «заметки» о клиентах, содержащие «личностные ярлыки» об особенностях внешности и поведения. Что ещё хуже: названия файлов часто совпадали с клиентскими «ярлыками». Скандал разразился в тот день, когда крупный клиент приехал к руководителю клиентского подразделения с электронной версией своего договора под названием «Договор_очкастый зануда». Перестраивать пришлось не только мышление клиентских менеджеров, но и внутренние процессы компании, прямо и косвенно связанные со взаимодействием с клиентами.

И второй пример. Нас пригласил владелец бизнеса поработать над интересной идеей. У него была торгово-производственная компания. Часть сырья и полуфабрикатов для своей деятельности он закупал в Европе. Развивая свой бизнес, он увеличивал объёмы закупок, и в какой-то момент попросил своего поставщика изменить схему взаимодействия с ним, отправив перечень своих предложений и пожеланий. В ответ на это ему пришло приглашение посетить компанию поставщика и лично встретиться с руководством. На встрече они детально обсудили обоюдные желания и возможности, разработали схему будущего партнёрства и впоследствии осуществили пилотный проект, который позже стал успешной практикой для европейской компании при взаимодействии с российскими заказчиками. Нашего клиента позвали в расширенный состав совета директоров нового европейского партнёра. А нас он позвал для того, чтобы мы разработали проект по внедрению такого понимания клиентоориентированности в его собственном бизнесе. Наше решение заключалось в вовлечении клиентов в процесс создания ценностей, разработки продуктов и услуг компании, улучшении её клиентских процессов. Инвестиции в этот проект принесли нашему клиенту большую отдачу не только в финансовом эквиваленте, но и в сформировавшейся репутации делового и внимательного партнёра.

Каждый из нас является клиентом разных компаний, и каждый может прочувствовать на себе, насколько он сам – ценность для компании, и отдать свой клиентский «голос» за или против будущего компании на рынке.

P. S. Ежегодно 17 марта отмечается Всемирный день сна. Некоторым компаниям в погоне «за счастьем клиента» покой только снится, а кто-то видит благодарных и лояльных клиентов лишь во сне. Кто вы – решать вам самим. На отдохнувшую, свежую голову. Только не проспите!

История № 11
Управленческая иллюзия

 
Если у тебя в отделе,
Есть прекрасный исполнитель,
Лучше всех он знает тему,
Разбирается – «до дна»,
 
 
Повышай его скорее,
Делай смело управленцем,
Пусть поймёт, как его ценят!
Пусть попрыгает теперь!
 

Каждый человек живёт в мире своих иллюзий. Объектом нашего внимания и изучения являются иллюзии, связанные с управлением. И сегодня мы напишем пусть не о самой распространённой, но о той, разоблачить которую способен только собственный опыт.

Среди руководителей прижилась иллюзия о том, что исполнитель, успешно справляющийся со своей работой, будет так же эффективен и в роли управленца. Увы, но часто это совсем не так.

Однажды у одного из наших клиентов внезапно уволился руководитель направления продаж. Само по себе это событие неприятное, но рядовое и может произойти в любой компании. Два обстоятельства делали это увольнение весьма острым. Первое – компания была к этому абсолютно не готова. И второе – продажи являлись ключевым подразделением в компании. Генеральный директор принял решение, о котором он думал и раньше, но не было возможности его реализовать. И это решение выглядело очень заманчивым и крайне элегантным: ушедшего руководителя заменит лучший в компании продавец.

В тот же день он пригласил к себе этого счастливчика, сделал ему предложение, от которого тот не мог отказаться, и сразу поздравил с повышением. Директор был уверен, что этот шаг станет мотивирующим для сотрудника. А выполнение и перевыполнение плана продаж убеждали его в том, что лучший продавец, как никто другой, был готов к новой роли.

Приняв должность и переехав в освободившийся кабинет, даже толком не успев порадоваться внезапному повышению, новоиспечённый руководитель приуныл и загрустил. С чем он столкнулся? С непониманием и завистью коллег, которые в один день стали его подчинёнными и дистанцировались от него. С фрустрацией от того, что инструменты продаж, которыми он владел в совершенстве, никак не помогали ему справляться с задачами руководителя. С забвением со стороны клиентов, которые стали звонить не ему, а новому менеджеру по продажам.

Надо отдать должное руководству, которое быстро осознало, что рассчитывая на эффект win-win, на самом деле они уверенно идут в сторону lose-lose-lose: клиенты потеряли своего менеджера, компания лишилась лучшего продавца, сотрудник лишился мотивации к работе.

Первоначальное решение было «перепринято» и преподнесено как временное. Крайне оперативно был найден руководитель направления, продавец вернулся к любимой работе без репутационных рисков, компания сохранила команду продавцов, клиенты обрадовались возвращению своего менеджера. Благодаря гибкой системе управления, возможности проведения качественного анализа и быстрого перехода к действиям, существенных потерь удалось избежать. Вспоминая эту ситуацию, первое лицо компании пошутил, что «быстро поднятое не считается упавшим». Happy end!

Р. S. 24 марта 1874 года родился всемирно известный иллюзионист Гарри Гудини. Иллюзии приносят радость и восхищение в исполнении профессионалов. Руководителям же без специальной подготовки управленческие фокусы практиковать не рекомендуем.

История № 12
Отчёт-NO-сть

 
Если вдруг пропали краски
У и так не ярких будней,
Если сон твой стал тревожным
И подрагивает глаз –
 
 
Посмотри скорей заметки,
Голос внутренний послушай
И спроси соседний ясень,
Не пора ль сдавать отчёт…
 

Конец месяца, квартала или года – время, которое говорит о том, что пора подводить итоги. И для руководителей наступает пора готовить отчёты. Именно об этом наша история.

Как консультанты, мы часто анализируем документацию компании. И можем с уверенностью сказать, что знакомство с отчётностью – это знакомство с культурой компании, её проблемами и победами, качеством системы управления.

Работая с компаниями, мы наблюдали разное отношение руководителей и сотрудников к этому вопросу. И поняли, что трепетное отношение к отчётам порой никак не гарантирует их качество.

Как-то, договариваясь о результатах потенциального проекта, мы были крайне удивлены вопросу собственника о точном количестве страниц будущего отчёта. Такую потребность в точности собственник объяснил принятой в компании культурой уважительного отношения к документации. Он считал, что для управления важно иметь «достаточную информацию в нужное время». Особенную гордость у собственника вызывал аналитический отдел в компании, возглавляемый бывшим сотрудником НИИ.

Мы прониклись уважением к подобной позиции, прикинули «будущие страницы» и приступили.

Первые сомнения у нас появились на отчётном совещании, на которое нас пригласил генеральный директор. Как консультанты, мы привыкли к длительным интеллектуальным нагрузкам, умеем работать пристально и долго, но девятичасовое совещание удивило даже нас. За это время успело смениться три секретаря, ведущих протокол, руководители пообедали и поужинали, не прерывая совещания… и судя по их поведению, начальники относились к этому явлению как к норме. И искренне радовались возможности провести целый день, но всего раз в месяц, получая много новой и интересной информации от любимых коллег.

В какой-то момент в нас даже проснулось профессиональное любопытство, и мы захотели поскорее посмотреть на протокол отчётного совещания. Мы ждали увидеть резолюции по принятым решениям, список рекомендаций и перечень следующих шагов. На следующее утро нам торжественно вручили объёмный документ, по сути являющийся стенограммой вчерашнего мероприятия.

С этой «пьесой» мы пошли к генеральному директору и спросили его о том, какие ключевые управленческие решения он сегодня примет на основе этой информации. Проблематизация удалась – настала очередь удивляться генеральному директору. А в нашем проекте появился дополнительный блок – обучение руководителей работе с отчётностью. Так появилась наша новая программа для управленцев о том, как создавать эффективные отчёты, которая неизменно пользовалась успехом и в других компаниях.

Был в нашей практике и обратный случай. Мы работали с крупной производственной компанией. И перед началом сотрудничества внутренне готовились к тому, что отчётность будет бюрократизированной. На чём основывались наши гипотезы? В компании успешно действовали многочисленные технические регламенты, все управленческие решения сопровождались приказами, были внедрены стандарты СМК и ИСО.

В этот раз мы снова удивились, но это было приятное удивление. Отчётность в компании была частью процесса управления знаниями. Например, к отчётности по реализации проектов предъявлялись 3 принципа:

1. Необходимость и достаточность информации.

2. Обозначение результатов и уроков проекта.

3. Выделение ключевых проблем и способов их решения.

Отчётные совещания проходили как часть работы. Это не было похоже на «отчёты по кругу» или томительное ожидание своего часа – звёздного или судного. Коллеги обменивались опытом решения задач, запрашивали обратную связь. Процесс напоминал одновременно и обучение, и презентацию значимого для компании этапа.

Отчётность по проекту в компании была такого качества, что новые руководители с интересом читали «Базу знаний», которая содержала в себе отчёты по всем реализованным проектам. И впоследствии они говорили, что им удалось решить многие спорные ситуации, обращаясь к этому коллективному разуму.

Р. S. Компания должна отдавать себе отчёт, что обречена на успех, если процесс формирования отчётности для неё не просто ритуал, а инструмент развития, принятия управленческих решений, повышения организационной осознанности и формирования корпоративной best practice. А для сохранения best practice не забывайте сделать backup. Тем более, что 31 марта – Международный день резервного копирования.

История № 13
Организационное здоровье

 
Если с радостной улыбкой
Подошёл к тебе коллега
И сказал, что знает точно,
Как улучшить твой отчёт –
 
 
Убери спокойно руки
От его дрожащей шеи.
Надо действовать хитрее –
Всех за раз не перебить!
 

Уже ни для кого не секрет, что каждая организация – это живой организм. И хотя двух абсолютно одинаковых компаний не существует, часто встречаются очень похожие друг на друга случаи, проекты, истории. Каждая компания и её управленческая команда вместе проходят через разные этапы своего развития и становления. Успешность этого движения часто зависит от состояния «здоровья» организации: её устойчивости и адаптивности к изменениям, объединённости сотрудников вокруг общей цели и способности руководства создать по-настоящему эффективную команду.

Конечно, панацеи и других «волшебных таблеток» нет, а значит, как и всегда, лучшим лечением остаётся профилактика. К сожалению, к консультантам редко обращаются абсолютно «здоровые» компании, а многие наши коллеги вообще отказываются верить в их существование, шутя про «недообследованность» и «беспроблемность».

А мы сегодня расскажем именно про такую – «пышущую здоровьем» компанию.

Относительно недавно нас пригласили на рабочую встречу в компанию, расположенную в одном из крупных российских городов. И хотя сама организация уже давно хорошо зарекомендовала себя в своём регионе, она продолжала подпитываться новыми идеями и лучшими практиками из всех доступных ей источников. Одним из таких источников и стали мы. На первую же встречу с нами пришла чуть ли не вся управленческая команда. Организация решила внедрить у себя новую практику работы, внутренней экспертизы в которой было недостаточно. Встреча существенно затянулась, но к её окончанию каждый руководитель сумел высказать свои опасения и ожидания от будущего проекта, а генеральный директор, посовещавшись, решил, что «проекту – быть».

Такая же воодушевлённость и сплочённость сопровождали весь наш проект. Это были одни из самых любимых наших командировок. В дни, когда мы занимались этой компанией, мы отрывались от диалога с ними только «на время взлёта и посадки». С самого начала работы мы попросили назначить нам руководителя проекта от компании. Назначили. Но поскольку он часто и сам был в командировках, заменять его приходилось и другим коллегам. Мы всё время удивлялись тому, что каждый новый «заменитель» руководителя проекта обладал всей необходимой информацией, и даже делали ставки на то, продлится ли эта эстафета и дальше.

Одной из практик проектной работы была практика общих совещаний, в которых принимали участие все руководители. Эти встречи были достаточно частыми, но абсолютно живыми, динамичными и рабочими: руководители обменивались информацией о статусах дел по своим областям, озвучивали новые вводные, иногда корректировали дальнейшие шаги и разбегались воплощать эти решения в жизнь. Так как все руководители были «заражены» идеей внедрения этого проекта, то групповое обсуждение было открытым и активным, а сами встречи часто заканчивались командными «лайфхаками». На одну из таких встреч руководитель юридического департамента принесла японский журнал со статьёй, описывающей похожий кейс. Технический директор с интересом взял этот журнал, а на следующей встрече внёс предложения по пересмотру части технического решения на основе этой новой информации.

Другой показательный случай, отражающий командность и сплочённость руководителей, произошёл, когда в самый разгар процесса один из участников проекта по личным причинам был вынужден уехать на две недели. На следующей групповой встрече мы увидели, что остальные члены команды перераспределили его функции между собой. Когда мы спрашивали их, что повлияло на принятие на себя дополнительной нагрузки, многие искренне говорили об общей цели, взаимовыручке и поддержке.

Несмотря на то, что по ходу реализации нашего проекта возникали существенные сложности и затруднения, состояние «здоровья» нашего «пациента» позволило без потерь довести идею до воплощения. И продолжать двигаться дальше, укрепляя «организационный иммунитет».

Р. S. 7 апреля – Всемирный день здоровья. Мы рекомендуем всем компаниям следовать принципам организационного ЗОЖа: закаляйтесь конструктивной критикой, не пропускайте групповые функциональные занятия, а если соберётесь болеть – то только за идею! И будете здоровы!

История № 14
Всех аттестовать!

 
Если вдруг в твоём отделе
Поселилась дисциплина,
Все задания и планы
Выполняться стали в срок,
 
 
Значит, кто-то точно метит
На твоё святое место!
Чтобы вычислить шпиона,
Надо всех аттестовать!
 

Рано или поздно многие компании приходят к идее о проведении аттестации. В некоторых компаниях аттестация является ежегодной практикой оценки сотрудников. Процедура во многом полезная, ведь аттестация направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств сотрудников, установления их соответствия (или несоответствия) занимаемой в компании должности.

Но нельзя забывать и то, что аттестация – процедура для компании крайне затратная. Она требует подготовки до, времени руководителей и сотрудников в процессе её проведения, качественной работы компании по итогам. Это если не считать количества нервных клеток аттестуемых сотрудников.

Поэтому перед тем, как принять решение «аттестация будет!», компания должна взвесить все «за» и «против» и подобрать тот инструмент для решения своих задач в области оценки сотрудников, который будет оптимальным.

Эта наша история о том, какие ошибки лучше не повторять, принимая решение об аттестации.

Мы работали с одной крупной компанией, когда её руководитель, просматривая отчёты о продажах, окончательно связал низкие показатели исключительно с квалификацией сотрудников продающих подразделений. В этот момент он уже точно решил, что в компании пора провести масштабную аттестацию, начиная с московского представительства и далее – по всем филиалам.

Сказано – сделано. Диалог, состоявшийся между первым лицом и HR-директором, был таким:

– Мне нужна процедура, по итогам которой я смогу уволить всех низкоквалифицированных сотрудников по соответствующей статье. Аттестация является такой процедурой?

– Да, является.

– Начинайте. Я потом всю компанию буду оценивать на постоянной основе.

Нашей задачей была подготовка компании к проведению аттестации. Как консультанты мы пытались отговорить руководителя от принятого эмоционального решения, предлагая альтернативные варианты. К нашим уговорам присоединился юрист компании по трудовым вопросам, который совершенно не хотел исков сотрудников по оспариванию результатов аттестации. Но совместные усилия не возымели действия. Есть руководители, которые хотят получить собственный опыт. Тогда уроки усваиваются.

Началась подготовка. Была сформирована рабочая группа по разработке моделей компетенций аттестуемых сотрудников, разработке профессиональных тестов, кейсов, опросников. Параллельно велась работа по подготовке положения по проведению аттестации, разработке всех необходимых шаблонов и документов. Через три месяца всё было готово. Вышел приказ о проведении аттестации. Была сформирована аттестационная комиссия, которая состояла из ключевых руководителей компании, которые в течение двух месяцев половину своего рабочего времени провели, принимая участие в аттестации.

Аттестация прошла. По её итогам 17 % аттестуемых попали в кадровый резерв, 60 % были признаны соответствующими своей должности, 19 % сотрудников оценили как условно соответствующих и 4 % сотрудников признали не прошедшими аттестацию. Их уволили по статье, как и хотел руководитель. К счастью юриста, ни один из сотрудников не стал оспаривать результаты. Руководитель компании признал, что в данном случае он не готов масштабировать этот опыт на всю сеть компании. И решил для себя закрыть тему аттестации. Попробовал – не понравилось. Тем более что за те два месяца, пока проходила аттестация, продажи в Москве сильно упали по сравнению с регионами – сотрудники тратили массу усилий, чтобы подготовиться к тестам и кейсам, и значительно меньше – на работу с клиентами.

Руководитель потерял интерес к этому процессу, но по итогам аттестации сформировался довольно внушительный кадровый резерв, с которым необходимо было продолжить работу. Сотрудники ждали от организации развития и повышения. Ждали месяц, два, а потом они стали уходить в другие компании. В результате высоких оценок аттестационной комиссии в них проснулась профессиональная и личная уверенность, им захотелось попробовать свои силы сначала в своей компании, а потом – на рынке. Так московский филиал лишился своих лучших продавцов.

Что же получилось в итоге? Как и хотел руководитель, худшие были уволены по статье. Все 7 сотрудников. Зато больше 30 покинули компанию, посчитав, что она их недооценила. Прибавим к этому время, деньги, имиджевые риски…

Тем не менее, идея с проведением аттестации весьма популярна. В некоторых ситуациях она совершенно оправдана и полезна. Проблема начинается тогда, когда аттестация внедряется с идеей наказать. Как правило, есть более простые, точечные и доходчивые способы. Но каждый решает сам. За что и в ответе.

Р. S. Иногда при проведении аттестации руководители отдельно просят включить стресс-интервью в методики оценки. Аттестация сама по себе стресс, её не стоит усиливать. Просто напомним: 14 апреля 1801 года Александр I упразднил пытки при допросах.