Текст книги "Такой разный коучинг!"

До часа Х – моего назначения на должность – мне все нравилось, все устраивало. Главное, была такая железобетонная внутренняя уверенность, что я права. Кто из читателей бывший отличник, выходи! Узнаете себя? Да, я профессиональная отличница и групповой лидер – вот такое правильное сочетание природы, генов, воспитания и образования. Я всегда чувствовала себя правой. То есть я точно знала, как правильно. Самое любимое высказывание: «Правильно так, а вот так – неправильно». А в голове симфония: я точно знаю, я менеджер; я им сказала, они сделали в ритме «упал – отжался». Я себя устраивала на 110 %. Когда ты привык, что у тебя все получается, что задачи ты умеешь решать, вот тут привет коллегам-математикам, это прекрасное ощущение. Но прыгнуть в другое измерение оно не позволяет. И тогда ты с такого разгона влетаешь в ту другую себя, о которой не подозреваешь.

Тук-тук, это я, ваш кризис

В гамме человеческих потребностей, которые не хочется выстраивать в иерархическую пирамиду, есть та, которая меня цепляет за живое. Быть востребованным, быть нужным. И если еще к этому добавляется ощущение масштаба задач, значимости собственного участия, чувство перспективы, в тебе поднимается сила. И на ее подъеме ты слегка теряешь фокусировку, а может быть, просто начинаешь видеть больше, восприятие меняется. При всей нашей образованной и выпестованной рациональности мы просто человеческие существа, которые принимают сложные решения. И подводная часть айсберга ох как велика.

Игорь говорил мне, что я ему нужна, а во мне эхом откликалось: я нужна как поддержка, переводчик с визионерского, как второй в тандеме, и компании нужна – я же всех знаю, со всеми в отношениях, чувствую общий дух и силу. В такой ситуации выходишь за рамки рациональности, прагматизма. Потому что пробуждается другое чувство – вера. Никакие, даже самые, на первый взгляд, незначительные изменения в компании не обходятся без того, чтобы в авангарде шли люди, объединенные верой. Часто эта вера страдает близорукостью по отношению к возможным последствиям, но на то она и вера, чтобы помочь переплыть море, перейти перевал, разобрать завалы, пройти зоны турбулентности и туман неизвестности. Я верила в видение Игоря тогда, как и сейчас, верю в его гений. Наверное, многие люди из ближайшего окружение Стива Джобса тоже много могут рассказать о своих сомнениях и вере, раздражении и чувстве потери личной цели.

При всей нашей образованной и выпестованной рациональности мы просто человеческие существа, которые принимают сложные решения.

Но ощущение, что ты встал плечом к плечу с лидером в попытке преобразования привычного и хорошо знакомого, дорогого стоит. Я иногда задумывалась – может, нужно было отказаться и вернуться домой к сыновьям? Но это уже гипотеза по отношению к прошлому, а значит, не имеет смысла. И теперь я думаю, что не смогла бы сидеть дома, – слишком много энергии, которая требует выхода и приложения, слишком долго я была в ядре растущей с огромной скоростью компании, была частью этого роста. Я «укушенная» – и это остается навсегда как огромный опыт и душевная связь.

Единственное, о чем я сейчас сожалею, – упущенная возможность более плавного изменения. До сих пор я считаю, что еще год-полтора – и мы вышли бы на новый уровень и смогли бы сложить большую систему, не ломая ее. То есть экологичным путем ускоренной эволюции. Но курс – причем, скорее всего, не полностью осознанно – был взят на революцию. Любовь к быстрым и масштабным результатам сыграла злую шутку. Взрыв или обтекание камней? Лидер сказал «взрыв», и был взрыв. Его осколками многих ранило. Быстрого успеха мы не добились. Но, как говорят англичане, я сунула ноги в тапочки другого человека: каково это, когда ты видишь что-то, чего не видят другие. Все бегают-ходят-трудятся, все счастливы, у всех все хорошо. Ты один ощущаешь, что пора меняться, надо меняться. Но у тебя нет сподвижников, ты вышел из зоны согласия с партнером, и тебе никто не помогает в этом деле, а у тебя есть полномочия, есть власть и опыт побед. Вот и революция. Так было выбрано. И моей счастливой управленческой жизни пришел конец. В начале 2014 года.

Перегрузка ответственности

Чтобы человек был готов к изменениям, внутренним в том числе, ему нужно далеко пройти по пути осложнений, побыть в иллюзии, что у него все в порядке, накопить боль и болячки, скрытое недовольство собой и обстоятельствами. Не делать поправку на «позитивное мышление», а видеть все сложности и вырастить оттуда запрос на осознанные изменения. Меня нагревали долго. Распределение ответственности в нашем тандеме с Игорем было, мягко скажем, неравномерным. То есть идеи и креатив шли от него, а я была исполнителем, который тяжесть реализации решений и их последствий брал на себя. Тогда мне казалось, что я права, что я его оберегаю, создаю ему пространство для реализации инсайтов в жизнь, принятия деятельных решений. А на самом деле это я перетаскивала одеяло ответственности на себя. И, как вы понимаете, встретиться с этой истиной позже было непросто.

Вот тут пришло время вопроса: любите ли вы то, что делаете? Верите ли вы, что ваши действия принесут пользу? Насколько вам нужен тот самый результат в конце, к которому вы так лихо мчитесь, не зная сомнений? Это не коучинговые вопросы. Это вопросы, которые руководитель в пути не задает себе, потому что это тормозит, снижает скорость принятия и воплощения решений. Но есть еще один вопрос: как долго и как далеко вы зайдете в преобразованиях, если изначально ваш образ будущего строился на интуитивных предположениях?

Сейчас я не могу не рассказать подробности; я думаю, что любой человек, который участвовал в создании чего-то большого, важного, значительного, простит мне детали. Ведь дело не в бизнесе как таковом, дело всегда в людях. Меня до сих пор пробивает сложное сочетание гордости за сделанное и сожаления за то, что не довели до конца. Мы сделали много правильных и эффективных шагов в перестройке Торговой сети. Запустили оценку вовлеченности персонала, аудит бизнес-процессов, наладили общение между подразделениями и операционными компаниями, перешли на единую систему учета. Перевели головной офис в Ярославль. Максим Шенцев, став руководителем, перевез туда семью, создал там прекрасный колл-центр на всю Россию, центр обслуживания затрат.

Но сложности ждали там, где всегда все было налажено, – в отношениях с производственным подразделением. Ну не может одна часть диполя измениться самостоятельно – всегда есть сопротивление, и большое. Все эти изменения сопровождались и увольнениями, и сменой должностей и позиций, новыми вводными и вызовами, к которым многие не были готовы. Надо признаться, я тоже не была готова. Вспоминаю свое состояние тогда: я не радовалась тому, что мы делали. Если раньше всегда себе ставила галочки – «какая я молодец, сделала такой проект», – то сейчас, когда мы делали даже больше, чем в предыдущий период, радости я лично не испытывала. Потому что все время появлялся негатив сверху. Сейчас то, что мы сделали с Максимом, дает положительный эффект, экономию затрат, единый центр обслуживания работает. То есть отсроченные результаты хороши.

Но тогда груз ответственности меня придавливал, и то, что было интересно, увлекало, стало тяжестью. В принятии радикальных решений лидировал Игорь – я брала на себя исполнение. И роль исполнителя решений давала мне возможность не пропускать весь негатив через себя. Я приняла для себя позицию: он знает, что делает. Такая безоговорочная вера в правильность выбора лидера. При этом часть вещей я бы сделала по-другому, но следовала его курсу. Особенно сейчас, когда я много общаюсь в качестве коуча и консультанта с разными руководителями, мне виден очень типичный для топ-менеджера клинч: делать то, в чем внутренне сомневаешься, но верить, что принявший эти решения человек прав.

Вокруг буря, внутри раздрай. Знакомо? Внутреннее напряжение нарастало. Невозможность взлететь с проектом, невозможность избежать разрушительных моментов, обесценивание удачных и полезных шагов. Внешне у меня все прекрасно, но внутри… Здравствуй, конфликт! Когда он приходит, поднимается буря внутри. И решение в знакомых координатах не найти…

Здравствуй, конфликт! Когда он приходит, поднимается буря внутри. И решение в знакомых координатах не найти…

Глава 2
Параллельная вселенная

Большие надежды

Тахир Базаров

Доктор психологических наук, профессор МГУ, научный руководитель Института практической психологии НИУ ВШЭ, бизнес-консультант. Преподаватель курсов «Организационный контекст», «Управление персоналом для руководителей», «Стратегический HR», «Стадии и циклы развития организации», «Ролевой репертуар лидера», «Технология ассессмент-центра». Двукратный победитель конкурса «Золотая Психея»: в номинации «Личность года в психологической практике» и в номинации «Проект года в психологическом образовании» как автор учебника «Психология управления персоналом». Автор более 100 научных работ.

Пока я вместе с коллегами строила компанию «ТехноНИКОЛЬ» и мы были захвачены всеми возможностями, которые перед нами открываются, шли другие параллельные процессы – ведь наш мир менялся, и мы были частью этих изменений. В жизни параллельные линии могут пересечься – работает гравитация желания, но до момента осознания желания ты видишь только свой мир. И не знаешь, что где-то замечательные люди делают то, что потом станет для тебя ресурсом и изменит твою жизнь.

В жизни параллельные линии могут пересечься – работает гравитация желания, но до момента осознания желания ты видишь только свой мир.

Хочу представить вам Тахира Базарова, доктора психологических наук, профессора, консультанта и бизнес-тренера, председателя экспертного совета Российского психологического общества и члена президиума РПО. В середине 90-х при его непосредственном участии был организован Институт практической психологии. Это было крайне интересное время, и вот как его вспоминает Тахир Юсупович: «Середина 90-х – потрясающий период в России, когда после жестких тоталитарных условий мы обрели свободу. На Западе у каждого лидера, начиная с директора компании и заканчивая президентом страны, есть «кухонный кабинет», в котором группа поддержки из 3–4 человек выступает то в качестве зеркал, то в качестве психотерапевтов. Это некое альтер эго, или «мое второе Я», кому очень доверяют и с кем готовы обсуждать самые глубинные вопросы, которые возникают у человека. Но Россия – очень специфическая страна: в этом смысле у нас были не «кухонные кабинеты», но «кухонная политика», где на кухнях и Довлатова читали, и политику обсуждали, и концерты устраивали, и встречались с теми, кого сейчас мы видим в телевизоре. Это было достаточно обыденно – в среде советской интеллигенции всегда ценилась глубокая философская практика размышления.

И в середине 90-х мы надеялись, что, может быть, благодаря такому бэкграунду с очень мощной, размышляющей, рефлексирующей особенностью наших людей и при наличии достаточно хорошо отрефлексированного технического потенциала – я говорю о мощной инженерной мысли – стране удастся сделать шаг вперед. В этом шаге мы видели гуманизацию того технократизма, который преобладал в советское время. Нам хотелось надеяться, что, передав секреты другого стиля управления, иного способа взаимодействия с окружением, включая подчиненных, нашим потрясающим главным инженерам, директорам, тренерам, художественным и прочим руководителям, каким-то образом все вместе мы сделаем потрясающий рывок. Эта спортивная метафорика имела силу пробивать мировоззрение даже тех, кто никогда в жизни спортом не занимался».

Название корабля

Гули Базарова

Кандидат психологических наук. Директор тренингово-консалтинговой компании «Центр Кадровых Технологий – ХХI век». Директор Института практической психологии НИУ ВШЭ. Автор ряда публикаций в научно-популярных журналах «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Российский психологический журнал». Научно-педагогический опыт – 15 лет.

«Лев Семенович Выготский был прав, отметив, что психология – вся практическая, потому что связана с реальными живыми людьми, и другой просто нет. Потому название – Институт практической психологии – было выбрано неслучайно. Начинали мы с HR-программ и в дальнейшем развивались в разных направлениях, включая коучинг», – говорит Тахир Базаров.

Линию развития событий комментирует Гули Базарова, кандидат психологических наук, бессменный директор ИПП, чьей энергии, страсти и стремлению к разнообразию охвата тем многие программы обязаны своим появлением: «В 2003 году ректор Высшей школы экономики Ярослав Кузьминов пригласил Тахира Базарова оживить деятельность Института практической психологии, изначально ориентированного на экзистенциальную психологию. Практической психологии нужны были разные направления. К тому времени у Базаровых были в МГУ программы по психологии рекламы, маркетинга, пиара и управления персоналом. Новая площадка в Вышке оказалась крайне перспективной. Были сомнения, когда писали план работы на первый год; мы рассчитывали, что слушателей у нас будет 20 человек: 10 человек на одной программе и 10 на другой. Но слушатели, узнав о том, что наша программа будет в Высшей школе экономики и что они получат в итоге диплом Вышки, пошли активнее. И случился «урожайный» год. Энтузиазм первых лет не снижается и сейчас».

Гули также признается: «Я очень люблю МГУ, но во ВШЭ по-другому: сюда приходишь – и тебе тут легко, здесь у тебя руководитель, который не контролирует, но полностью доверяет. Каждый руководитель и сотрудники структурного подразделения – бухгалтерия, юристы, учебная часть – все тебе помогают, и это самая настоящая командная работа. Для меня это было очень ярким впечатлением, глотком свежего воздуха. Мы действительно работали в команде, где все интересуются своими программами и работают на одну цель. Многие сотрудники служб управления персоналом приходили к нам на курсы, и до сих пор делают это с удовольствием – расписание всегда в доступе на сайте. В 2008 году в ИПП запустили первую программу по коучингу. То есть в 2018 году – 10-летие программы по коучингу и 15-летие ИПП! А Вышке в прошлом году было 25».

Хорошее вино

Опыт Тахира Базарова в обучении коучингу складывался из практики 90-х: «Когда в середине 90-х мне в голову пришла идея начать обучать коучингу, я был сфокусирован только на одном аспекте: надо сделать хорошее «вино». Но чтобы получилось хорошее вино, нужен хороший виноград. И тогда я проводил с поступающими собеседования, тестирования, смотрел их портфолио – то есть идея была такова, что среди студентов не должны оказаться случайные люди.

Потом я понял, что даже если будет очень хороший виноград, вино может не получиться – нужны хорошие виноделы. И тогда я стал отбирать преподавателей. Рынок в целом я знаю, рейтингам особо не верю – они у меня свои, и они носят репутационный характер. Сначала была идея каждый год на 15 % менять преподавательский состав, а перед слушателями поставить задачу – вернуть деньги, заплаченные за учебу, в течение года. Потом мы сократили этот срок до полугода. Но после того как были случаи, когда студенты вернули деньги уже в процессе обучения, я сказал – это хороший показатель, пусть и экономический, но он подтверждает идею, что мы делаем что-то важное. Поэтому вторым моментом было предложение привлекать в качестве преподавателей лучших выпускников. И таким образом наши выпускники обретали вторую профессиональную жизнь. А иногда не только профессиональную, но вообще новую жизнь. ИПП – удивительное, уникальное место: процент преподавателей из числа наших выпускников довольно высок – это является основой того, что появляются новые программы. И это особенность нашего института, он – своеобразная учебно-творческая лаборатория.

Но профессии без сообществ не живут. Нельзя быть одиночкой и говорить, что ты профессионал, – так не бывает. Профессионалом может быть только человек, который взял свой круг, про которого кто-то сказал, что он профессионал. Это то же самое, как переход из ученика в мастера. Есть то, что мастер должен сказать ученику, и иногда это значит больше, чем диплом Высшей школы экономики: «У тебя получился шедевр, и это означает только одно – я тебе больше ничего дать не могу, действуй сам!»

…профессии без сообществ не живут. Нельзя быть одиночкой и говорить, что ты профессионал, – так не бывает. Профессионалом может быть только человек, который взял свой круг, про которого кто-то сказал, что он профессионал.

Но потом я понял – даже если есть хороший виноград и есть великолепный винодел, как убедиться, что вино получилось? Нужны те, которые его оценят. Тогда мне стала важна работа с рынком в целом. И это не только конференции, где я стараюсь, чтобы наши студенты и выпускники участвовали в роли спикеров, организаторов или каких-то других, – мне важно, чтобы их увидели. И это должно быть место, где будет адекватный запрос на их знания и компетенции. Поэтому в ИПП последние лет пять реализуется программа с реальными клиентами – так называемые «живые проекты», в которых не эксперимент, не игра, но все происходит на полном серьезе. Я часто говорю, что не видел ни одного человека, который научился бы водить автомобиль по книге. Надо помещать людей в ситуации, которые так или иначе являются релевантными тем ситуациям, которые будут в жизни. А дальше уже нарабатывать свой опыт. И главное, успеть заложить эти основы всего за один учебный год, успеть за это время сделать как можно больше.

Первое важное качество – уверенность. Ведь самые опасные люди – не самоопределившиеся, не знающие, чего они хотят, пытающиеся слепить себя по схеме «хочу быть как он». А это не ответ на вопрос, каким хочешь быть ты. Отсюда вытекает вывод: профессионализму неуверенных в себе людей доверять невозможно. А мы занимаемся очень деликатной вещью – это тонкая настройка профессионалов, которые выходят работать с людьми. И задача института – обеспечить своевременную встречу талантливых коучей с не менее талантливыми и продуктивными заказчиками-клиентами, которые хотят получить счастье и удовлетворение от этой жизни».

Суть коучинга

Слушать Тахира Юсуповича одно удовольствие – настолько масштабная и глубокая картина рисуется. Мне была особенно интересна его философия коучинга: «Для меня первым манифестатором коучинга является Федор Иванович Тютчев с его замечательными словами: «Нам не дано предугадать, как слово наше отзовется». И особенно вторая часть: «И нам сочувствие дается, как нам дается благодать». Потому что слово «сочувствие» есть ключевой манифест коуча. Не сопереживание, но именно сочувствие – то есть создание среды, опосредующей успех, опосредующей счастье, опосредующей достижение каких-то целей, которые человек ставит перед собой».

В самом начале курса авторам нужно было разобраться в разных оттенках и видах профессии: преподаватель, консультант, тьютор, ментор, коуч… Кто такой коуч – по сути это человек, создающий условия рождения творчества в другом человеке. Но как получить неуловимые вещи типа вдохновения, инсайтов, которые необходимы в жизни творческого человека? Как этого добиться? И тогда появляется идея, что может быть некто, кто не является композитором, дирижером, музыкантом, но вокруг него рождаются композиторы, дирижеры, музыканты. Рядом с таким человеком все получается, потому что он создает особую, созидающую атмосферу, в которой происходят невидимые простому взгляду вещи, когда включается та часть сознания, которая творит.

И вот он, важный момент для коуча, подчеркивает профессор, – почувствовать разницу между человеком вдохновленным и человеком безразличным. Ведь не коучи делают людей счастливыми, но таковыми их делает собственное ощущение успешности, полноты жизни, внезапное ощущение того, что мир, который человек видел до этого фрагментарно, в виде маленького листочка, расширился до видения самого дерева, а за ним – леса, а за лесом – всей окрестности. И от расширения видения и сознания человек начинает воспринимать и мир, и самого себя по-другому – у него откуда-то вдруг берется позитивная энергия, возникают новые возможности, он становится как будто влюбленным. И это состояние влюбленности распространяется на других людей. С таким человеком все время хочется быть рядом, потому что счастливые люди притягивают не деньгами, не погонами, не заслугами – они притягивают особой внутренней силой. Это и есть ключ не только к современному успешному управлению и лидерству, но к личной успешной жизни.

…не коучи делают людей счастливыми, но таковыми их делает собственное ощущение успешности, полноты жизни…

Коуч – это очень интеллигентный человек, он держит паузу, размышляет, рассуждает, он не категоричен, у него много вероятностей, но при этом он довольно точен в своих вопросно-ответных методиках. Коуч движется не от аристотелевской линии, но, скорее, от Платона с Сократом, которые в свое время говорили, что познание сродни припоминанию, что познает мир личность, а в слова мы это облекаем, уже когда получаем возможность воспользоваться некими понятиями.

Эта вопросно-ответная тактика позволяет делать активным субъектом своей собственной жизни самого человека, что часто приводит к успеху. Но, к сожалению, многие люди просто не знают, какой это кайф – отвечать за собственную жизнь.

…многие люди просто не знают, какой это кайф – отвечать за собственную жизнь.

Принципы обучения

Если хочешь понять, насколько сильно изменится твое сознание в сторону профессионализма, стоит задавать правильные вопросы людям, которые закладывают принципы в основу обучения. Первый принцип Тахира Базарова: сапожник не может быть без сапог. Если преподаватель рассказывает о диалоге, он должен это делать именно в диалоге, а не рассказывать о том, какой бывает диалог. Второй принцип: то, где мы учим, и есть то, чему мы учим. То есть само пространство обучения должно способствовать и символизировать процесс обучения. В помещениях института все достаточно просто, но всегда можно это простое превратить в богатство, например расставить особым образом столы – так, чтобы свет падал удобно для студентов. Это человекоцентрированность, или децентрация – свойство личности, выражающееся в способности преодолеть природный эгоцентризм. Третий принцип: с кем мы учим – есть то, чему мы учим. То есть сами слушатели очень быстро превращаются в партнеров, коллег, членов творческого коллектива института.

После кризиса 2008 года в ходе исследования основатели института задались вопросом: «За счет чего люди справляются с ситуацией неопределенности, постоянных изменений, дефицита ресурсов?» Сейчас у нас, в отличие от предыдущих времен, нет возможности вести черновики, отмечает профессор. Мы все делаем набело. Марина Влади когда-то сказала Владимиру Высоцкому: «У меня такое ощущение, что у вас, русских, две жизни». Ведь это же был кайф – сидеть до утра на кухнях, вести какие-то разговоры. Иностранцы от этого балдели, специально летели в Союз, чтобы вот так посидеть до утра, потому что на Западе такого никто не мог себе позволить. Там у людей была одна жизнь, им нужно было все время быть заряженными, а мы могли расслабляться – это был как будто черновой вариант жизни, до белового еще надо дожить – а пока пусть отлежится немного. Но сегодня ситуация уже другая, сейчас нельзя сказать по телефону: перезвоните через полчаса, я подготовлюсь и отвечу на ваш вопрос – этой «роскоши» уже нет.

И тогда у Тахира Базарова родилась «формула трех В».

Первое В – воображение – мощная внутренняя среда человека, которая позволяет выходить ему за пределы наличной ситуации. Поэтому нет ничего удивительного в том, что люди создавали потрясающие произведения, находясь, например, в тюрьме. Человека можно ограничить физически, но «ограничить человечески» – невозможно.

Второе В – внимание. Сегодня ничего не происходит через сильные сигналы, сегодня они проходят как фон – телевидение, пропаганда. Но сейчас очень многие решения приходят через слабые сигналы, и их полным-полно вокруг. И только работа с вниманием, с объемом внимания, с распределением внимания помогает справляться с новыми проблемами.

Третье В – воля – это переход от мысли к действию, преодоление инерции от «а, ну я про это знаю» до «а ты сделай это!». Мало того, что ты слышал, что такое коуч-сессия, что видел фильмы о ней, – ты ее сам проведи! Прав был Александр Сергеевич Пушкин, написав: «О сколько нам открытий чудных готовят просвещенья дух и опыт, сын ошибок трудных…» Он говорит: у опыта есть родители – ошибка и труд. И если ты будешь что-то делать, ошибки превратятся в твой капитал, в твой опыт. Опыт – это готовность действовать, это бесстрашие, но с осознанным риском, это мотивационная часть – я готов быть полезным, готов помочь, и я уверен, что помогу. То есть готовность плюс уверенность. А уверенность связана с профессионализмом: я точно знаю, что надо делать, даже если это новая для меня задача, но сегодня других задач уже не будет – теперь все задачи будут новыми.

Российский коучинг

В диалоге Тахира и Гули Базаровых часто звучали мысли об особенностях, российской специфике коучинга. Заметно, что сам рынок коучинга еще не сформирован до конца, у потенциальных клиентов часто отсутствует представление о сути и критериях процесса, да и широкого профессионального предложения не всегда хватает. Гули отмечает, что сегодня коучинг все еще воспринимается по-разному. Если, скажем, человек столкнулся с некачественной работой, то вокруг него все поле будет заражено тем, что это очередное шарлатанство. Но если попался очень грамотный коуч и отработал сессию блестяще, то он будет восприниматься как чудо, без которого больше невозможно жить. «Потому что это классная история, когда у тебя есть сопровождающий, который тебя поддерживает, который тебе помогает», – подчеркивает Гули: «В европейском же коучинге все очень-очень технологично, очень строго. Там через 50 запланированных минут тебе могут сказать: «Извините, ваше время вышло». Я знаю, что очень многих наших коучей это просто коробит. У нас коуч говорит себе: «Я не успеваю, мне надо чуть дольше слушать – человеку необходимо выговориться, я не хочу его сейчас останавливать». Это некая наша гибкость менталитета, когда все-таки надо учитывать, что кому-то годится такой жесткий подход, а кому-то – нет. Мы можем себе позволить это, понимая и то, и другое».

У Тахира Базарова глубокий взгляд на местную специфику, основанный на исследованиях: нам никуда не деться от авторитаризма. Мы лидерская страна, убежден профессор, и сама наша ментальность лидерская. Хотим того или нет, но мы бессознательно отдаем предпочтение лидерам – они нам интереснее, нам нужны яркие, сильные, воодушевленные, целеустремленные люди вокруг, и только к таким мы тянемся.

Но возникает вторая часть сюжета: эти лидеры часто бывают авторитарными. А что такое авторитарная личность? Она, во-первых, эгоцентрична и, во-вторых, монологична, то есть не терпит диалогов, считает, что остальные должны сидеть и ждать в приемных. Но сегодня время творческих условий, время неопределенности, когда только совместная творческая деятельность способна решать сложные задачи. При этом проведенный эксперимент с авторитарными личностями в условиях неопределенности и необходимости показал, что к спонтанной импровизации они действительно не склонны, но к спланированной импровизации – очень даже! То есть лидеры максимально готовы быть эффективными с точки зрения знаний, которых у них много.

Одним из ключевых моментов, который прорабатывается современными компаниями, проектными группами и другими формами коллективных объединений, является этот странный, непонятный и малоизученный феномен – самоорганизация. Им занимаются в нашей стране и на Западе, сейчас это горячая тема. Например, возможна ли самоорганизация без лидера, а если лидер необходим для самоорганизации, чем он отличается от другого лидера?.. Мы сейчас дискутируем на тему авторитарности, как она смотрится на фоне самоорганизации и вообще эффективности, и в чем особая польза коучинга в этом ментальном конфликте.

Учебный процесс в Институте практической психологии НИУ ВШЭ построен так, что ни одна программа не может быть предложена студентам, пока не будет обсуждена на ученом совете, не будет раскритикована и видоизменена. И само собой разумеется, у нас есть и лицензирование, и аккредитация. Поэтому в образовательный процесс вовлекают людей, активно занимающихся коучингом. Обучение коучингу, следуя метафоре Тахира Юсуповича, – пока еще молодое вино, которое булькает, но каждый на разных стадиях его созревания находит что-то свое – и этот процесс будет продолжаться еще какое-то время. А в целом было бы хорошо научить людей пониманию коучинга как стиля жизни – не как профессии, но именно как стиля жизни.

Коучинг для бизнеса и жизни

Яна Лейкина

Руководитель программы «Коучинг для бизнеса и жизни» ИПП НИУ ВШЭ. Сертифицированный коуч PСС ICF, кандидат филологических наук. Специализация: Executive и бизнес-коучинг, коучинг развития, изменений, личной эффективности. Ментор. Эксперт в области корпоративного управления и HR-консалтинга. Профессиональный психолог, супервизор в Ассоциации профессиональных психологов и психотерапевтов.

История запуска программы «Коучинг для бизнеса и жизни» начиналась со встречи Гули Базаровой с Яной Лейкиной, известным коучем и преподавателем. Яна была хорошо знакома с идеями Тахира Базарова, много училась по программам ИПП и к тому же прошла программу «Коучинг первых лиц», которую Тахир Базаров сделал вместе с Александром Савкиным, директором и соучредителем Института коучинга. Идея правильного обучения коучей родилась уже тогда, ведь менторнинг коучей – один из важных инструментов создания реально работающего профессионального сообщества. Важной отличительной чертой программы, по мнению Гули Базаровой, стало преобладание практики над теорией: «Обучение коучингу в ИПП ВШЭ происходило с 2008 года. Но хотелось вывести эту программу на какой-то особый уровень. Я впускаю в программу Яну, а следом за ней появляются НКО с их большим количеством настоящих клиентов с реальными запросами, на которых коучи учатся, оказывая им благотворительную поддержку в виде бесплатных коуч-сессий: мы организовали все так, что каждому доставался клиент, а некоторым и два. Получилось такое взаимовыгодное сотрудничество. И наши ребята сразу стали чувствовать силу и уверенность. И параллельно, после проблем предыдущих годов, когда поняла, что во время обучения обязательно должна быть практика, в себя начала верить я». Яна Лейкина как автор программы строила ее в соответствии с гуманистическими принципами недирективного коучинга, который восходит к Милтону Эриксону, выдающемуся психотерапевту ХХ века. Звучат они следующим образом: