Текст книги "Ключи от вашего бизнеса. Собственнику о финансах"

Кто ваш конкурент?

Изучение конкурентов – один из эффективных способов взглянуть на свой бизнес со стороны и понять, в каком направлении следует двигаться. Вот показательная история.

 Собственник уверяет, что у него нет конкурентов. Потом признается, что да, есть один, но предприниматель его конкурентом не считает – у него другая продукция. Вскоре выясняется, что продукция схожа, только у конкурента оборудование самого нового поколения, а у моего клиента – предыдущего. Человек был просто не готов к объективному сравнению фактов – оно ему было неприятно.

Фактически дело оказалось в том, что качество продукции у моего клиента немного выше, чем у конкурента, но себестоимость выше в пять раз. В результате, предлагая более низкую цену, конкурент выигрывает крупные тендеры и в целом имеет бо́льшую долю рынка. Поняв это, собственник оказался перед выбором – поставить оборудование нового поколения или докупить уже освоенное.

Дальнейший сравнительный анализ показал: докупка дополнительного, но не самого современного оборудования приведет к пропорциональному увеличению числа работников. А новый работник – это дополнительные финансовые и организационные издержки (об этом мы еще поговорим позже).

В данном случае было принято решение сохранить имеющееся оборудование и приобрести новое, не увеличивая штат. Это позволило снизить себестоимость продукции без потери качества.

Думаю, конкуренты – это отличные бизнес-наставники, бесплатные и эффективные. Стоит только пошире открыть глаза и присмотреться.

  А чему вы учитесь у конкурентов?

Можете назвать трех самых близких по продукции и услугам?

Как только вы «разрешаете себе бизнес», не он управляет вашими мыслями, а ваши мысли – им. И тогда к вашим услугам – весь мир, у которого можно подсмотреть полезные для вашего бизнеса решения.

 Вот рассказ клиента.

– Мучила проблема с текучкой кадров. У меня бизнес связан с IT-технологиями. Подготовка специалиста должного уровня требует немалого времени. Он не только в технологиях должен разбираться, но и быть знатоком в предметной области. И вот ты его научил всему, он говорит тебе спасибо, а чаще – не говорит, и уходит строить свой собственный бизнес или к бывшим клиентам как ценный кадр.

И вот, в печали гуляя осенью по парку, я остановился у высокого дерева. Наверное, ему было много лет. Но каждый год оно, очевидно, теряло листву, а ей на смену появлялась новая. И все вдруг встало на свои места. Надо постоянно заниматься обучением и подготовкой смены. Когда молодежь «дышит в затылок», опытные специалисты теряют былую самоуверенность. А если они все-таки уходят – небольшая потеря. Мало того, опавшие листья формируют вокруг ствола комфортную для роста почву. С большинством ушедших сотрудников у меня теперь отличные отношения. Так дерево дало мне урок.

Конечно, всегда есть соблазн заняться отслеживанием бизнес-трендов, копировать действия самых успешных предприятий. Но я обычно рекомендую проводить четкую границу между таким подражанием и критическим анализом, извлечением уроков. Одно дело – учиться у дерева, другое – пытаться им стать. Двух одинаковых бизнесов нет, как нет одинаковых людей и обстоятельств. Видеть общее и выделять уникальное в людях и бизнесе – вот достойная человека и собственника задача. Что бы он ни встретил на своем пути, его первый вопрос: «Как это согласуется с моими личными и бизнес-целями и ценностями? Какую пользу я могу из этого извлечь?» Такова элементарная прагматика бизнеса. Она позволяет собственнику сосредоточиться на самом главном – своем продукте, рынке, добавленной стоимости.

То же относится к очередным нюансам и изменениям в области налогов. Можно потратить немало времени на выяснение того, что́ именно сегодня еще можно нарушить, а завтра уже нельзя, и постоянно балансировать на этой грани. Но, думаю, лучше все-таки стоять на твердой почве и заниматься главным предпринимательским делом – эффективным управлением своими ресурсами. Да, надо быть в курсе налоговых изменений, неплохо было бы понимать основные тренды мирового и локального бизнеса. Но только для того, чтобы не отвлекаться от следования собственным целям и задачам. Они и есть та стрелка компаса, что позволяет ориентироваться в самой неопределенной ситуации, выбирать из возможных направлений верное.

  Удается ли вам поддерживать баланс между отслеживанием мировых (локальных) трендов, легальным ведением дел и следованием своим личным бизнес-целям?

Современные специалисты утверждают, что человек с ясными, гармоничными философскими взглядами и психологически гораздо более устойчив. Он способен разрешать больше ситуационных проблем. Думаю, это в полной мере относится к бизнесу. Если собственник определился со своими ценностями и целями, жизненными и коммерческими, он осознанно и даже с удовольствием займется вопросами, прежде, быть может, вызывавшими у него бессознательный страх, например разработкой финансовой стратегии.

В целом вся книга и каждая ее глава в той или иной мере раскрывает это понятие. Сейчас же скажу, что финансовая стратегия – это своеобразный курс лечения, который, как известно, всегда начинается с различных анализов. Анализ может быть полезен, только если его данные сравнить с другими. Например, с тем, что́ было в прошлом периоде наблюдения. В финансах это обычно год, но можно ограничиться прошлым месяцем или кварталом. Динамика изменений может сказать о многом. В первую очередь о том, приблизились мы к поставленным целям или отдалились от них.

А если у нас есть цель, значит, есть и плановые показатели! Поэтому можно сравнить план и факт – это называется план-факторный анализ. Такое сравнение позволяет реально оценить свои стратегические способности, а правда всегда продуктивна. Наконец, можно сравнить свои показатели с аналогичными у настоящих лидеров. Это психологически довольно трудно, но очень полезно. Например, я работала в фирме, где производительность труда[2]2
  Выручка, поделенная на среднесписочную численность сотрудников.


[Закрыть] на одного сотрудника – 17 млн руб. в год. А средняя по России – 3–4 млн. И когда собственник понимает, что он пока еще внизу «производительной лестницы», это его буквально заводит, он видит, что есть где искать резервы развития. Он умножает число своих сотрудников на достижимую производительность (нет, не на 17, а хотя бы на 10 млн) и получает замечательные цифры! Так человек обретает уверенность в собственных силах и реальную цель.

  А какая у вас производительность труда?

Сравнивали себя с лидерами?

 Приходит ко мне собственник и начинает жаловаться:

– Прибыли нет, текучка заедает, людей не хватает.

Спрашиваю:

– А в чем, по-вашему, причина?

И слышу в ответ:

– Такая обстановка в нашем городе: хороших специалистов днем с огнем не найти. Молодые люди только после института требуют немыслимых зарплат, а работать толком не готовы. Поэтому издержки и затраты растут, а прибыли не видно.

Для меня такой ответ – верный признак, что собственник ощущает себя не владельцем бизнеса, а топ-менеджером. Он полностью погружен в операционную текучку и привык оправдываться. В таких случаях хорошо помогают вопросы о продаже бизнеса.

• Завтра к вам придет покупатель. Предположим, вы готовы продать бизнес. С чего начнете?

• Что будете делать после продажи?

• Сколько, по вашему мнению, стоит ваш бизнес?

• На чем основана ваша оценка?

• Как вы оцениваете свой вклад в формирование стоимости вашего бизнеса?

• Насколько ваш бизнес привлекателен для инвестора?

Размышляя над ответами, собственник возвращается на позицию владельца бизнеса. Он отвлекается от внутренних задач, вроде уровня зарплат и доходности, и смотрит на свое дело с точки зрения инвестора или покупателя.

В свое время был такой детский фильм «Королевство кривых зеркал» (1963, Киностудия имени М. Горького, режиссер А. Роу). Основная его идея – чтобы не оказаться в плену иллюзий, надо однажды решиться взглянуть на себя со стороны. Думаю, бизнес начинается тогда, когда хотя бы раз в неделю собственник выходит из привычной роли директора и смотрит, как отражаются его действия на стоимости бизнеса. Это зеркало беспристрастно. Ему нет дела до того, что собственник, вложив немало сил в свое дело, относится к нему как к ребенку: прощает шалости, балует, позволяет сидеть на шее. Хотя испытывать родительские чувства к своему бизнесу и естественно, но он вырастает и требует отношения к себе как ко взрослому. Приходит пора трезво оценить его характер и поведение, обратить внимание на собственные недочеты в воспитании, оценить перспективы развития.

Поэтому так важно время от времени остановиться и спросить себя:

• Я ли управляю своим бизнесом или бизнес мной?

• Не стала ли моей целью бесконечная гонка по организации новых рабочих мест?

• Чем я отличаюсь от самозанятого индивидуала, озабоченного только текущей зарплатой?

• Какова моя роль во всех этих процессах?

• Чего я конкретно хочу?

Возможно, потребуется остановить не только себя, но и всю команду. И прислушаться к мнению сотрудников о том, что происходит сейчас, чего они ожидают в будущем, какие ставят цели. Это еще один взгляд со стороны. Он помогает собственнику понять, в каком направлении следует двигаться, какие его действия будут эффективны, а какие – нет. Такую остановку бывает непросто сделать, но именно с нее начинается бизнес. Когда у собственника появляется ось координат, выходящая за пределы операционной деятельности, он оказывается свободным хозяином своего бизнес-пространства.

Как система сбалансированных показателей помогает в реализации стратегических планов?

Если человек ясно понимает свои цели, у него, естественно, возникает вопрос о том, что́ надо конкретно сделать, чтобы этих целей достичь. Именно для этого создан такой замечательный инструмент, как «система сбалансированных показателей» (ССП; авторы – Р. Каплан и Д. Нортон). Она широко известна, и мы ее на курсе осваиваем, когда наступает время переходить от сформулированной стратегии к действиям. Оказывается, многие слышали об ССП, некоторые даже изучали, но на практике мало кто применял.

Эта система хороша тем, что позволяет увязать цели собственника с задачами конкретных отделов и сотрудников. Каждый участник бизнес-процесса на своем уровне отвечает за определенные взаимосвязанные показатели, по которым можно судить о его эффективности и в целом о правильности выбранной стратегии.

Работа с системой состоит из двух этапов. Первый включает в себя четыре действия:

1) формулировка стратегической цели. Мы должны ясно представлять, в каком направлении двигаться;

2) выбор показателей (финансовых и управленческих), соответствующих поставленной цели;

3) установка значений этих показателей (фактических за прошедший период и плановых – на будущий);

4) составление списка конкретных мероприятий и инициатив, направленных на достижение целей.

На втором этапе каждый из этих шагов надо рассмотреть и проанализировать в четырех аспектах:

1) обучение и профессиональный рост сотрудников (Какие мероприятия и организационные изменения надо осуществить, чтобы уровень подготовки сотрудников отвечал поставленным целям?);

2) состояние бизнес-процессов (Какие процессы и как надо изменить для достижения плановых показателей?);

3) клиентоориентированность (Кто наш целевой клиент? Как мы выглядим в его глазах? Почему он будет обращаться именно к нам?);

4) финансы (Какие результаты хотим увидеть мы сами как собственники или наши акционеры, если мы топ-менеджеры?).

Таким образом, для каждой из четырех аналитических областей подбирается свой набор показателей. Например, состояние финансов можно оценить по объему продаж, валовой и чистой прибыли. Для работы с клиентами подойдут показатели среднего чека, наценки, доли рынка. О бизнес-процессах расскажет доля заказов, выполненных в срок, и доля тех, что были приняты без претензий от покупателей. Наконец, уровень текучки, производительность труда и количество сотрудников, аттестованных на «хорошо» и «отлично», – это показатели, по которым можно судить об уровне работы с персоналом.

Система стимулирует движение в правильную сторону правильным способом. Потому, собственно, она и называется сбалансированной. Мы видим объемную картину текущего состояния и перспективу развития. Ниже я приведу пример таблицы, где показатели, фактические и плановые, сгруппированы по аналитическим областям (табл. 1.1).

Стратегическая цель

До 31 декабря 2020 г. в компании ООО «Хорошая компания» в направлении «самая лучшая отрасль» на рынке всей России заработать не менее чем 5 млн руб. без НДС в месяц, с чистой прибылью не менее 16 % от выручки.

Таблица 1.1

ПРИМЕР СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ)

* В этом столбце математические знаки обозначают математические операции: + (сложить), – (вычесть), / (поделить), × (умножить). Аналогично в последующих таблицах.

Подобные таблицы мы составляем с моими клиентами, и эта работа подводит их самих к решению актуальных проблем.

 Например, собственник поставил задачу пятикратного роста бизнеса. Оценив свою цель с точки зрения персонала, он посчитал, что для этого придется увеличить число сотрудников раза в три. Пришлось признать, что это ему просто не по силам. У собственника, работающего с системой сбалансированных показателей, появляется выбор: изменить цель или достичь ее другим способом.

Последовательно переходя от одного аспекта к другому, задавая себе вопросы о целях и средствах, клиент понял важные для себя вещи. Во-первых, он не хочет увеличивать в разы количество персонала. Во-вторых, для развития ему нужно новое современное оборудование, а не то, на котором сейчас выпускается продукция. Да, оно более дорогое, зато не требует пропорционального увеличения числа сотрудников.

С учетом ограничивающего фактора, а именно проблем с наймом, собственник пришел к выводу, что можно обеспечить реальный рост в два раза, если выйти на рынок с продукцией нового поколения. Так ограничения в одной области подталкивают собственника к развитию в другой.

Ограничивающие факторы могут проявляться в разных областях. Например, на определенной территории есть три-четыре крупных сетевых клиента. Увеличить их количество нереально. Становится понятно, что пора обратить внимание на финансы (например, снизить себестоимость) или заняться оптимизацией бизнес-процессов. Система сбалансированных показателей – мощный инструмент, который при умелом использовании позволяет перейти от теории к практике, от стратегий к действиям, и все это согласуется с реальной ситуацией.

Моя задача как коуча и консультанта в том и состоит, чтобы настроить этот инструмент для определенного человека. На первом этапе я задаю вопросы, которые помогают ему самому сформулировать свою индивидуальную цель. Это работа коуча. А когда приходит время превращать слова в цифры, я выступаю уже как специалист с немалым опытом и даю конкретные рекомендации. Но, конечно, самое главное – это действия по списку инициатив. Здесь важен текущий контроль показателей и корректирующая обратная связь. Мы не ждем конца года, а постоянно следим за контрольными цифрами. Если динамика соответствует ожидаемой, значит, инициатива была верной, а если нет – вносим изменения, меняем действия.

Неужели все это так важно?

Иногда меня спрашивают: «А какова, собственно, цена вопроса? Что может случиться, если я не стану задавать себе все эти вопросы или пропущу некоторые? В чем риск? Что – непременно бизнес рухнет?» Отвечаю: нет, совсем не обязательно. Или, во всяком случае, не сразу. Но можно точно сказать, что однажды собственник потеряет представление о том, что реально происходит в его бизнесе. Хорошо, если он это поймет. Хуже, если будет продолжать жить в «королевстве кривых зеркал».

В первую очередь для него самого хуже, поскольку он станет рабом своего бизнеса, радость уйдет, а безрадостный собственник не бывает эффективным. Ведь бизнес в каком-то смысле – это игровая деятельность. У философа Й. Хейзинги есть классическое определение игры. Это свободное занятие, доставляющее удовольствие, ему свойственны свои внутренние правила, оно отделено от обыденной жизни местом и временем. Все эти признаки присущи настоящему бизнесу. А если он превращается в обычную текучку и человек занимается им лишь потому, что «так надо», не понимая правил, без радости, то это что угодно, но не бизнес.

И потом, не имея возможности взглянуть на свое дело со стороны, собственник рискует навсегда застрять в настоящем, так и не дождавшись будущего. Чтобы оно наступило, надо видеть перспективу, не бояться ставить новые цели, а значит, задавать себе вопросы, рассматривать их в разных аспектах, анализировать, думать и – действовать. Конечно, у многих есть мечты. Но цель от мечты отличается тем, что у нее есть технология достижения. А без подобных пошаговых инструкций мечта так и останется плодом воображения.

Собственник и его дело напоминают всадника и лошадь. Всадник сам далеко не ускачет, зато он видит цель. А лошадь сильна, но требует управления. Беда, если вожжи ослабли и она гуляет сама по себе. Тогда уже она управляет всадником, и он вдруг может оказаться совсем не там, куда собирался. Поэтому настоящий хозяин лошадь свою холит и лелеет, но бразды правления крепко держит в руках. И тогда он получает истинное удовольствие от самого процесса руководства!

  А вам бизнес доставляет больше радости или забот?

Насколько ясно вы представляете себе состояние дел в вашей компании и свою роль в ней?

Легко ли перейти от слов к делу?

И вот наконец собственник понял, что и как надо делать. Казалось бы, вперед – действуй! Но нет. Как раз действий и не видно.

 Один мой клиент год назад уже подробно мне рассказывал, что он собирается делать. Год прошел – и что? Ничего. Спрашиваю: в чем же дело? Пожимает плечами, молчит. И он не один такой.

У собственников возникает вдруг некий психологический барьер. Вроде все понятно, но, видимо, абсолютной уверенности нет. И отказываться от принятого решения не хочется, и следовать ему тоже. На встречах мы этот барьер вместе штурмуем, набрасывая всё новые варианты действий. В том числе самые невероятные, порой просто смешные. Например, клиентка, собираясь расширить свой бизнес, всерьез рассуждала: то ли новую компанию купить, то ли развестись и еще раз замуж выйти. Честно говоря, сами по себе варианты значения не имеют. Главное – выбить человека из наезженной колеи, создать новое пространство для поиска продуктивных идей, где он найдет то, что ему даже в голову не приходило искать.

 Так, один предприниматель долгие годы делал тенты мелким частникам. А однажды подсмотрел у конкурентов, что есть огромный рынок крупных клиентов в секторе B2B. Им можно продавать большое количество дорогой продукции, особенно если украсить тенты их логотипами дизайнерской разработки. Потом сам удивлялся, как, находясь столько лет с конкурентами в одной нише, не видел очевидного.

Переход от слов к делу бывает непрост. Тут поможет методика Оскара Хартманна «Делай, просто делай». Мне нравится его подход: в определенный момент надо отказаться от дальнейших размышлений, а просто начать действовать. Для этого требуется преодолеть некоторые свои умственные привычки, но результат того стоит.

 Приведу услышанный недавно диалог:

– Как спланировать показатели следующего периода?

– Увеличь сегодняшние на 20 %.

– Почему на 20 %?

– Не нравится? Давай на 25 %.

– Почему на 25 %?

– Не спрашивай – делай!

Как тут не вспомнить двух литературных героев – датского и норвежского принцев, Гамлета и Фортинбраса! Первый предавался рефлексии и размышлениям, другой просто делал, что считал нужным, особо не задумываясь о причинах и следствиях. Финал известен – Гамлет гибнет, а его Фортинбрас достигает своей финальной цели. Из этого, конечно, не следует, что не надо анализировать свои мысли и поступки. Просто наступает момент, когда от роли мыслителя стоит перейти к роли деятеля. Есть время быть Гамлетом, есть – Фортинбрасом!

Поэтому не столь важно направление первого шага – важно его сделать. Ребенок не задумывается о методике обучения, он просто пытается идти и учится на ходу. Будут действия – появится предмет для анализа, корректировок, возникнут новые идеи и планы.

  Мнение Михаила Воронина

У предпринимателей и управленцев жизнь в двух плоскостях. Я называю это «я крут – я г…вно». Сегодня я проснулся, прочитал новость о том, что мы выиграли крупный тендер. И думаю: «Ну все, я бог, я такой классный, такую команду построил». Проходит десять минут, и прилетает запрос из налоговой. Думаешь: «Я г…вно, я на дне, у меня ничего не получается». И так в течение дня может быть по 20 раз «я крут» и по 50 раз «я г…вно».

Есть мнение, что все существующее – это текст, обращенный к каждому лично. Если это так, то для меня главная часть речи – глагол, действие. Я воспринимаю мир только через отклик на свои поступки. То же относится и к клиентам. Если у меня на курсе взрослый человек не может себя заставить сделать пять домашних заданий, делает только два, а остальные ему «не нравятся», то что он может спросить со своих сотрудников? Управление другими начинается с управления собой.

  Мнение Егора Евланникова

Я всегда говорю, что честность перед самим собой – это ключевое. И не только для собственника бизнеса, но и для любого человека. Но для собственника бизнеса особенно – надо каждый день, вставая с кровати, задавать себе вопросы: «Что я делаю?», «Зачем я делаю?», «Почему я делаю?» И честно отвечать на них. Это самое важное. Не только задать вопрос, но и честно ответить. И когда честно ответил, предпринять соответствующие действия, сделать выводы и скорректировать, пересобрать свою жизнь, исходя из ответа на вопрос.