Текст книги "Ключи от вашего бизнеса. Собственнику о финансах"

Честный ответ

А теперь в конце первой «философской» главы ответьте как честный философ на несколько важных вопросов.

1. Насколько ваши жизненные ценности согласуются с тем, как вы ведете свой бизнес?

2. Каких целей, кроме материальных, позволяет вам достичь ваше дело?

3. Почему для этого обязательно быть собственником?

4. Чему конкретно вы научились у ваших конкурентов?

5. По каким показателям вы оцениваете свои бизнес-достижения и неудачи?

6. Кто вам все-таки ближе – Гамлет или Фортинбрас? Почему?

Глава 2
Умное управление

Итак, собственник определился со своими целями и ценностями («Что я хочу?»). Теперь его интересуют новые вопросы, которые помогут реализовать задуманное («Как это сделать, какие нужны ресурсы?»). Очевидно, что вопросы эти связаны со структурой предприятия и схемой управления.

• Какая должна быть структура у моей компании?

• Как ей правильно управлять?

• Как найти ответственных людей и распределить между ними полномочия?

• В чем моя задача как собственника при оптимальной структуре и подборе кадров?

• Как выстроить отношения с сотрудниками, чтобы дисциплина держалась не на страхе, а на совести?

• Как бы мне так делегировать полномочия, чтобы поменьше времени тратить на управление?

Как правильно делегировать?

Прежде чем говорить о структуре компании, остановимся на делегировании. Ведь пока нам не будут понятны принципы правильной передачи полномочий, любая структура сводится к одному человеку – собственнику. В такой ситуации невозможно ни расти, ни достигать больших целей.

Вопрос делегирования занимает сегодня многих, можно даже назвать его модным. Интернет полон заманчивых картинок, где собственник сидит на берегу теплого моря с ноутбуком на коленях и, потягивая коктейль, посылает своим подчиненным ценные указания. Это замечательно, но на пути к пляжу (или дивану) встречается немало препятствий. И первое из них – в том, что в малом бизнесе собственник нередко замыкает на себя многие бизнес-процессы. Только он определяет, как платить поставщикам, устанавливает скидки клиентам и зарплату сотрудникам. То есть основная преграда на пути к управленческой свободе – сам собственник. Но и ключ к свободе – тоже у него. Этот ключ – делегирование.

Что же ему мешает? Ответы дают сами собственники:

• «Не хватает людей».

• «Боюсь принимать сильных специалистов – с ними потом много мороки».

• «Сильные специалисты слишком дорогие».

• «Самые лучшие ко мне все равно не придут».

• «Как я могу доверить кому-то полностью выполнение самостоятельных заданий?»

Имея такие опасения, собственник, конечно, пытается контролировать все и всех. А это довольно утомительное занятие – и для сотрудников, и для него самого. В конце концов он принимает решение: делегирую! И тут возможны варианты. Основных – три: два неправильных, один – эффективный. Рассмотрим их по порядку.

Вариант 1. «Всё слова, слова, слова…»

На словах вроде делегирование произошло, но реальные полномочия так и остались у собственника. Например, он «делегировал» ответственность начальнику отдела продаж, но фактически цены и скидки назначает сам. И ни одного вопроса по работе с дебиторами без него не решить, по всякой мелочи приходится к нему лично обращаться. Это называется передачей ответственности без полномочий. Но ни в жизни, ни в бизнесе одно без другого не работает.

 Вот рассказ одного моего клиента.

– Я в бизнесе довольно давно. Начинал как индивидуальный предприниматель, потом ООО учредил, людей нанял. Коллектив небольшой, но дружный. Проблем с дисциплиной или склок не наблюдал, обязанности каждого более или менее ясны. И все вроде хорошо, но с годами понял, что надоела мне эта каждодневная бизнес-суета. Пора собой заняться – давно хотел здоровье поправить, английский подтянуть и т. д.

Решил чуть отойти от дел и начал с того, что отправил себя за границу. Перед отъездом собрал коллектив и сказал, что предоставляю им управленческую свободу, а сам буду через Интернет давать общие указания, благо у меня банк и учетная программа – в Сети. Оставил умную, ответственную девушку за главную, дал ей право подписи договоров с клиентами – и уехал. Но уже в первую неделю моего отсутствия произошли следующие события:

1) пришел наниматься специалист. А нужен он нам или нет, никто не знает и решения принять не может. Звонят мне. Я отвечаю: ждите моего возвращения;

2) клиент требует отсрочки платежа, что типовым договором не предусмотрено. Ответственная девушка звонит мне. Я отвечаю: «Давайте»;

3) один из сотрудников прогулял рабочий день. Опять мне звонок. Отвечаю: «Приеду – разберусь».

И так без конца.

И вот я вернулся, и все началось сначала.

Типичная история для малого бизнеса, где у собственника нет привычки документировать функции и полномочия. Желание делегировать есть, правильные слова произносятся, но так и остаются словами. Моя рекомендация в таких случаях – начните с описания всех функций своего предприятия. А потом составьте перечень полномочий, необходимых для выполнения этих функций. Ведь делегировать можно только то, что ясно сформулировано.

Вариант 2. «Нет задачи – нет отдачи»

Полномочия и ответственность передали, задачу разъяснили, исполнитель выполнил ее, как сам понял… А месяца через два вы понимаете: это совсем не то, что вы имели в виду. Дело в том, что недостаточно просто рассказать, в чем состоит задача. Делегирование подразумевает новые функции, которых, быть может, раньше у вас не было. А именно – функции контроля.

Прежде всего это проверка того, что вас правильно поняли. Для этого важно не столько самому говорить, сколько внимательно слушать, что вам говорят сотрудники. В самом подробном указании невозможно описать всего, что следует делать и тем более чего делать не стоит. Но по тому, что и как человек вам отвечает, всегда можно оценить уровень взаимопонимания, без которого в современном бизнесе просто никуда.

И конечно, нужны ясные критерии, по которым можно судить о реальном состоянии дел. Это могут быть, например, определенные нормативы системы сбалансированных показателей, за которые отвечает конкретный исполнитель. Мы об этой системе уже упоминали и еще к ней вернемся. Пока заметим: контроль уровня взаимопонимания и цифровых данных – основа правильного делегирования.

Вариант 3. «Управленческая роль – постановка и контроль»

Собственно, если избежать ошибок первого и второго вариантов, мы получаем вариант третий, правильный. В чем он заключается?

• Вы не на словах, а на деле передаете полномочия и ответственность исполнителю. Следите за тем, чтобы полномочия соответствовали уровню ответственности.

• Вы убеждены, что вас правильно поняли. Для этого слушаете внимательно, что и как вам отвечают.

• Финансовые и управленческие показатели расписаны пофамильно. Вы их проверяете и контролируете с заданной частотой. Для этого систематически получаете отчеты и проводите регулярные встречи.

Итак, путь к теплому морю начинается с умения ставить задачи и контролировать их выполнение. Не всегда это просто, и вот одна из историй.

 Приходит ко мне печальный собственник: «Делегирование не работает! И полномочия передал, и задачу поставил. Но в конце концов исполнитель ее не выполнил, и вот почему…» И начинает подробно объяснять, почему ничего не вышло. С технической точки зрения, всё понятно: ошибка второго варианта – не были установлены контрольные числовые показатели. Но для меня было важно, чтобы, когда он пришел в следующий раз, мы говорили не о том, почему что-то не получилось, а о том, что надо сделать, чтобы все было правильно.

И в этих беседах я выступала уже как коуч. В отличие от классического психотерапевта, коуч занимается не прошлым, а настоящим, которое через час станет будущим. В центре его внимания – конструктивные вопросы. Например:

• какие конкретно материальные ресурсы, знания, умения и навыки требуются для достижения цели?

• что можно улучшить в бизнес-процессах и прочих аналитических областях системы сбалансированных показателей?

Такой подход настраивает человека на позитивный лад, он уже не оправдывается, а ищет решение проблем. Так вышло и на этот раз. Собственник перестал спрашивать с сотрудников объяснительные записки и выслушивать оправдания. Его теперь интересовали конкретные инициативы по достижению плановых показателей. Обе стороны стали лучше понимать друг друга, процесс делегирования, что называется, пошел.

Что думают о делегировании опытные предприниматели? Приведу здесь несколько мнений.

  Эдуард Остроброд

Первая моя ошибка – я думал, что делегирую. В действительности я все делал сам: переделывал или доделывал. Или посреди работы подбегал и говорил, что надо все по-другому.

Вторая ошибка – одному человеку поручал слишком много, а другому – слишком мало. Возникал дисбаланс. То есть человек справился, а я ему еще даю задание. Он еще раз справился – снова даю. В какой-то момент он просто не мог выполнить его, потому что уже был перегружен. Если один человек сделал хорошо, а другой – плохо, хочется ведь дать задание первому, так как больше уверен, что он выполнит. А это некая диспропорция в общей нагрузке.

А вообще, ошибка моего сотрудника – это моя ошибка. Потому что, если я его выбрал, что-то ему поручил, а он не справился, я могу сердиться только на самого себя.

  Оскар Хартманн

Из практики самое распространенное – когда люди делегируют, а потом занимаются микроменеджментом. Ежедневно проверяют и не дают людям развернуться. Для меня делегирование – это делегирование успеха. Соответственно, надо человеку дать возможность ошибаться, делать, найти свой путь. Это моя философия, я не говорю, что она единственная правильная.

В России часто действуют по принципу: «Доверяй, но проверяй». Самая большая ошибка – делегируешь и тут же говоришь, как надо сделать. Когда человеку указываешь способ выполнения, это уже не делегирование. Тогда уже ты несешь ответственность, а не человек. Это уже микроменеджмент. Люди в этом сильно путаются. Они делегируют, не получают результат и злятся на сотрудников, которые просто сделали то, что им сказали. В то время как культура формирования автономности у последних приводит к построению очень крупных компаний.

  Катерина Акман

Я выделяю четыре уровня готовности сотрудников. Первый уровень – когда человек не знает и не может. Второй – когда он вроде как может, но не знает. Третий – знает, но не может. Четвертый – может и знает.

Также есть четыре стиля управления. Первый стиль – авторитарный, стиль инструктора, когда ты только даешь указания: делай вот это и это. Он соответствует первому уровню готовности. Человеку надо все пояснять: что, как и куда – и ждать результата.

Второй стиль – обучающий, тренерский. Мы человека поддерживаем и даем ему знания – рассказываем, как можно делать. Но при этом его не надо дополнительно «пинать» – он и сам сделает, ему просто пока не хватает знаний.

Третий уровень – поддерживающий. Человека уже учить не нужно. Но ему не хватает чего-то, чтобы знания использовать. Это может быть потеря смысла в работе – тогда нужно показать ему перспективу, вдохновить, дать дополнительные полномочия, похвалить. Тут уже подход к сотруднику выбирается индивидуально, в зависимости от того, что человека беспокоит, что его ограничивает.

Четвертый стиль – это уже те сотрудники (звезды), которых хотят видеть все руководители. Они все знают и все хотят. Для таких сотрудников стиль управления – полное делегирование и полная свобода. Обязательно наличие целей, но априори сотрудник осознает эти цели и готов двигаться. Но он иногда может чуть-чуть отклониться в сторону – тогда ему надо напомнить про цели. Нельзя перехватывать его инициативу. Нельзя объяснять ему, зачем нужно то или другое (это вызывает у него раздражение). Надо максимально дать свободу и благодарить за результаты.

Проблема в том, что руководители хотят таких сотрудников, а действуют иначе, выбирают другие стили, например первый стиль указания. В результате сотрудник теряет мотивацию и не раскрывает свой потенциал, причем намеренно: зачем он будет это делать, если всю ответственность и инициативу перехватывает руководитель?

Есть прекрасная фраза: если ты даешь совет, то ты обмениваешь его на чужую ответственность. Такой обмен никогда не бывает выгодным. Как только руководитель дает совет в формате указания, он сразу забирает ответственность у сотрудника. Сотрудник тогда может оправдываться: «Это же руководитель сказал».

  Егор Евланников

Лично мне очень помог способ «Руки за спиной». Это когда у тебя уже есть какая-то команда, есть задачи и ты понимаешь, что в целом можешь сделать все сам. Но важно убрать руки за спину и мотивировать других людей, поддерживать их. Когда перед человеком встает задача делегирования, он становится предпринимателем. Его круг обязанностей меняется с задачи «Пойду и сделаю всё своими руками за 10 часов» до задачи «Как за 15 минут замотивировать человека, чтобы он работал 10 часов на пределе своей эффективности».

Вы наверняка знаете историю про то, как на одном заводе инженерам платили не за то время, когда они работают, а за то, когда они отдыхают. Чтобы они эффективно работали и ничего не ломалось. Мне кажется, что предприниматель – это тот же инженер.

Ваша компания – сад, который садовник разбил и просто поддерживает, за которым ухаживает и получает кайф от гармонии с природой. Но сад растет сам, а не потому, что приходит садовник и вытягивает растения ввысь.

  Ольга Москворецкая

Проблема в том, что собственники редко читают резюме.

Приходит человек устраиваться на работу, собственник задает ему вопросы, кандидат отвечает. И дальше зачастую собственник начинает дорисовывать картинку сам, додумывает, что кандидат ему сделает то, что нужно. А человек этого не обещал и не говорил – он говорил о смежных областях.

После приема на работу собственник начинает давать задания, не почерпнув из резюме, что у человека нет нужного опыта или компетенций. Сотрудник не понимает, что от него хотят, – он же не говорил, что это его компетенция и она пересекается с его опытом и образованием, и близко нет. И тут нужно не допиливать знания смежные, а просто учиться заново.

Собственник начинает нервничать, разочаровываться в принятом сотруднике, усиливается конфликт, нарастает раздражение.

В подобных случаях у меня с собственником случается такой диалог:

– А зачем ты взял его на работу? Выполнять задачи, которые он не знает?

– Как это не знает? Я же его взял на эту должность…

– А он тебе говорил, что он это умеет делать, что он это знает?

Ошибка собственника в том, что он очень хочет толкового сотрудника как можно быстрей на открытую вакансию с приличной ответственностью и дорисовывает тот опыт или знания, которые отсутствуют. Или равняет с собой: раз я могу, то и любой другой сможет.

  Михаил Воронин

Почему люди не делегируют? Потому что:

а) им кажется, что никто лучше них эту работу не сделает;

б) они боятся, что сделают плохо, потому что лучше них никто делать не может.

С этими установками надо работать, возможно даже с психологом.

Мне нравится, говоря про делегирование, приводить пример передачи эстафетной палочки.

Есть три способа делегирования:

1) ты передаешь палочку, но не отпускаешь – появляется микропрессинг и т. д.;

2) ты бросаешь палочку и говоришь: «Иди решай. Не знаю как, но сделай!»;

3) ты передаешь эстафетную палочку как положено: один протягивает палочку, второй – руку. И только убедившись, что палочку точно перехватили, первый ее отпускает.

Я считаю, что только третий вариант нормальный. Но тут еще от уровня должности зависит. Если это директор, то нет смысла влезать в его деятельность. Ты просто делегируешь и в точке контроля либо хвалишь человека (если все хорошо), либо расстаешься с ним. Пытаться менять устоявшуюся личность – бессмысленно.

Как распределить полномочия между ответственными лицами?

Бизнес привлекателен тем, что содержит в себе и технологическую, и гуманитарную составляющие. К технологической относится все, что можно однозначно формализовать, посчитать, разложить на составляющие, сравнить в числовом выражении, представить в виде таблиц и диаграмм. Это финансовые и прочие показатели, структуры и иерархии. А область гуманитарная – ценности и устремления собственника и его сотрудников, их характер и способ мышления. Эти понятия трудно выразить цифрами, но от них во многом зависят такие важные вещи, как атмосфера в коллективе, уровень взаимопонимания, имидж в глазах клиентов и контрагентов. И эти составляющие, технологическая и гуманитарная, тесно связаны друг с другом.

Таблица упорядочивает мысли, выстраивает алгоритм действий. В конце концов, мы исходим из древней идеи, что у каждого есть все ресурсы, чтобы решить свои проблемы. Сократ полагал, что человек еще до рождения обладает знаниями, необходимыми ему для жизни, но в момент появления на свет он их забывает. Поэтому стоит лишь подтолкнуть его к правильному способу мышления – и он всё вспомнит. Ко мне на курс приходят отлично образованные люди, моя задача – выстроить их знания в логические и временные цепочки. Тогда, до поры дремлющие, их знания оживают подобно дереву после зимней спячки.

Как выглядит правильное мышление на примере делегирования? Многих конфликтов и разочарований можно избежать, если, например, расписать пофамильно элементы системы сбалансированных показателей. Тогда получится примерно такая таблица (табл. 2.1).

Таблица 2.1

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО ОТВЕТСТВЕННЫМ ЛИЦАМ

Распределение показателей по ответственным лицам позволяет провести четкую границу между полномочиями, которые делегируются, и теми, что остаются у собственника. Без такой границы делегирование просто невозможно. Кроме того, важно, что у каждого исполнителя появляются целевые показатели. Контрольная цифра – отличный мотиватор для сотрудника. Особенно если он знает, что его вознаграждение зависит от того, насколько он ее достигнет. А для собственника показатели, кроме прочего, инструмент управления персоналом. Показатель беспристрастно подтверждает возможность поощрения или порицания как в моральном, так и в материальном отношении. Такая таблица помогает не только эффективно принимать управленческие решения, но и выстроить продуктивное взаимодействие с персоналом.

Здесь указаны конкретные лица, каждое из которых по определенному графику отчитывается о своих показателях. Это начальник производства, генеральный директор, главный инженер, замдиректора по качеству, коммерческий директор, логист и главбух. Они, конечно, могут распределить контрольные показатели более подробно по зонам ответственности своих подчиненных, но основной спрос – с них. Как именно организовать получение обратной связи от ответственных лиц, зависит от вас. Это может быть общая планерка, личная встреча, сочетание того и другого, главное – чтобы все было по согласованному графику. Общих рецептов нет, надо пробовать!

  Мнение Оскара Хартманна

Собственник, генеральный директор – ответственный за успех своей компании, за определение стратегии: куда идем, с чем идем, с какими ресурсами, сколько мы инвестируем.

Нанятый управленец определяет тактический уровень. Это касается регулярных встреч, составления бизнес-планов и их реализации в полной мере. На нем вся хозяйственная деятельность, вся ежедневная зона управления. Все, чтобы общее видение собственника осуществилось.

  Знает ли каждый ваш сотрудник свои показатели и их плановое значение?

Разработан ли у вас график встреч с ответственными лицами?

Когда управленческие показатели расписаны пофамильно, составлен график встреч и отчетов, собственник начинает тратить свое время на стратегическое управление бизнесом. Время – один из невосполнимых ресурсов любого человека. От его распределения во многом зависит, достигнет ли он своих целей. В полной мере это относится и к собственникам. Некоторые до сих пор уверены, что главное в управленческой деятельности – оценка сотрудников. При этом напрочь забывают о других своих функциях. Рис. 2.1 – напоминание о том, на что собственнику стоит потратить свое драгоценное время.

Из этих данных следует, что не надо жалеть времени на постановку задачи и ее уточнение. Исполнитель, в свою очередь, должен иметь возможность подробно рассказать о своих конкретных инициативах, направленных на достижение нужных показателей. Тогда меньше времени придется тратить на контроль и обратную связь.

Рис. 2.1. Распределение времени собственника

По моим наблюдениям, иные руководители просто обожают выступать перед своими подчиненными. На собрании такой начальник задаст вопрос, сам же на него ответит, сам с собой и обсудит, и решение вынесет… А никто из сотрудников за все время (бывает, часа по полтора заседают) и рта не раскрыл. Мое мнение: основными докладчиками должны быть сотрудники, а дело руководителя – направлять ход обсуждения вопросами и замечаниями; больше слушать, а не говорить.

Вообще, длинная речь – признак низкого уровня взаимопонимания. Ведь когда уровень высокий, много слов не требуется. Есть даже такое выражение: «Они понимают друг друга с полуслова» – так часто говорят о влюбленных. Любить сотрудников необязательно, но уважать их мнение, учитывать их интересы, а не давить административным ресурсом – это, в конце концов, просто выгодно.

  А сколько времени вы тратите на свои выступления, проводя собрания?

Кто говорит больше – вы или ваши сотрудники?