Текст книги "Ключи от вашего бизнеса. Собственнику о финансах"

А вы умеете разговаривать с персоналом?

Вообще, оценочные суждения по поводу работы сотрудников требуют особого внимания. Ведь, как известно, тот, кто оценивает другого, ставит себя выше собеседника. Поэтому здесь важно соблюдать некоторые правила. Общие рекомендации известны:

• хвалим прилюдно, критикуем наедине;

• обсуждаем конкретные действия и их последствия, а не личность;

• критикуя, не даем волю эмоциям;

• используем способ критики, получивший у коучей название «бутерброд».

«Бутерброд» подразумевает, что негативная оценка событий «обкладывается» с двух сторон позитивными высказываниями. Например:

 – Иван Петрович, знаю вас много лет как отличного инженера. Многие проблемы мы с вами успешно решали. Но вот вчера отказал компрессор, и холодильник разморозился. В результате срываем поставку ключевому клиенту. Надеюсь, вы сегодня же разберетесь, в чем причина, и к вечеру доложите о результате. Если нужна от меня какая-то поддержка – скажите. Идите, жду хороших новостей.

Почему «бутерброд» работает? Представим, что начали сразу с негатива, да еще эмоционально окрашенного: «В чем дело, я не понял?! Почему допустил разморозку холодильника? А клиенту неустойку ты будешь оплачивать? Ты инженер или кто?» Что произойдет? Человек сразу занимает оборонительную позицию, его мысли ищут не решения, а оправдания. Он может просто обидеться и эту обиду высказать резко и грубо. Результат – конфликт. А если начать с позитива, то, наоборот, Иван Петрович настраивается на деловой лад, спокойно воспринимает критику и готов к продуктивной работе. Тем более если неприятный разговор заканчивается добрыми пожеланиями. Как говорил незабвенный Штирлиц, «важно не только правильно войти в беседу, но и правильно из нее выйти». Впечатление от встречи во многом определяется ее заключительными словами.

Переход от привычной практики «разносов» к «бутерброду» требует порой значительных усилий.

 Так, один предприниматель рассказывал, что ему пришлось выдержать немалую внутреннюю борьбу, прежде чем он отказался от эмоциональных оценок. Для этого он взял себе за правило предварительно записывать все, что собирался сказать. Это полезная привычка. Как только ты начинаешь описывать свои мысли, ты поневоле отстраняешься от эмоций. Во всяком случае, получаешь над ними контроль. Так вышло и в этот раз.

По признанию самого предпринимателя, он с удивлением обнаружил, что его сотрудники стали лучше его понимать и вообще – резко «поумнели». Они стали давать разумную обратную связь, а ведь еще недавно он считал их на это просто неспособными.

Что же произошло? Почему сотрудники однажды превратились из бездумных исполнителей в толковых специалистов? Никакого волшебства здесь нет. Есть обычный человек, которому всегда приятно, когда к нему обращаются как к порядочному и умному. Если делать так постоянно, то в конце концов он обязательно проявит свою порядочность и ум. Для этого нужно просто признать в нем эти качества. Кстати, именно о них говорится в первой статье Всеобщей декларации прав человека: все люди с рождения наделены разумом и совестью. Так что «бутерброд» в определенном смысле способствует защите естественных и неотъемлемых прав сотрудников.

  Мнение Катерины Акман

Самая частая история – когда руководитель проводит совещание и на этом совещании говорит только он. Или нет договоренности в самом начале. Нет структуры совещания. Нет подготовки к совещанию. Это ошибка руководителя, потому что он создает процессы. А один из процессов – это подготовка к встречам.

Типичный пример. Сотрудник рассказывает о результатах своей работы, и они не соответствуют ожиданиям. Например, рекрутер сообщает, что надо было набрать двадцать человек в этом месяце, а набрали десять. Если история совсем запущенная, то могут начать ругаться. Если более-менее продвинутый уровень, то спрашивают, что делать с этой ситуацией. Находится миллион причин: руководители отделов не предоставили профили, пришлось слишком долго ждать одобрения, зарплата не соответствует уровню и т. д.

И вот сотрудник отговорился, руководитель поругался.

И дальше передаем слово заведующему по закупкам. И заново.

Почему? – Миллион причин. – Поругался. – Следующий. – И так по кругу.

Это самая распространенная ошибка.

Руководитель в этом случае учит сотрудников, что оправдания работают, что то, что вы не подготовились и не предлагаете решения, – это нормально, что достаточно просто кого-то обвинить. Ждать, что после этого люди будут мотивированны и двигаться к целям, – странно.

Какие рекомендации? Мы фокусируемся не на «почему», а на фактах: был ли сделан анализ причин и есть ли решения по итогам этого анализа. Правильно, когда руководитель спрашивает: «И что вы предлагаете? Как измените ситуацию?» Договоренности обязательно фиксируются, и следующая встреча начинается с обсуждения, сработало ли решение, и т. д.

  История Михаила Воронина

Я всегда хотел быть предпринимателем, даже когда не знал, что это так называется. Хотел приходить в офис, чтобы люди сбегались, а я бы выдавал задачи и указания. В первом бизнесе (в 19 лет) у меня был авторитарный стиль управления. У меня появилась офис-менеджер, которой я сделал чек-лист:

• 9:55 – газета «Деловой Петербург» на столе;

• 10:00 – горячий кофе на столе.

И она должна была каждое утро этот чек-лист заполнять.

Но однажды я пришел в офис и понял, что меня тут не любят. Особенно это проявилось, когда я позвал всех обедать и никто не пошел. А потом пришла та, с которой я начинал бизнес, – такая мама для всех – и позвала на обед. И с ней ушли все.

Я пришел к брату, рассказал ему это. И он посмотрел и сказал: «Вообще-то, Миша, ты м…дак». У меня была ночь трансформации, после которой я решил пересмотреть свои взгляды на управление людьми.

А я видел за свою жизнь сотни разных руководителей. От тех, кто бросается в сотрудников пепельницей, до создающих какие-то невероятные условия для жизни и работы. И у первых, и у вторых есть команда очень лояльных к ним людей: и тех, кто, видимо, любит, когда в них чем-то кидают, и тех, кто хочет жить как Google. Хотя и Google – он как-то не для всех, на мой субъективный взгляд. Там будто мама-наседка приняла за тебя половину важных решений, и ты в какой-то момент просто перестаешь развивать свои качества.

Так вот, и у «пепельницы», и у «гугла» есть свои правила, которые донесли до людей. Поэтому ключевым фактором являются правила игры, которые ты понятно и четко сможешь объяснить так, чтобы каждый сотрудник дальше уже сам сделал свой выбор.

Мне еще нравится такой инструмент – инструкция по применению. У меня есть моя личная инструкция по применению, где написано: кто я, что я, куда я хочу, что я прокачаю, что не прокачаю. Я прошу ребят делать такую же о себе. Потому что самое ужасное – это додумывать за людей и догадываться о них.

Почему так важно слушать, что́ вам говорят?

Выслушивать специалистов, причем самых разных подразделений, важно еще по одной причине. Дело в том, что собственник, сообразуясь со своим складом ума и опираясь на свой предыдущий опыт, зачастую склонен представлять себя в какой-то близкой ему роли, например, продажника. В этом случае свою задачу он видит в том, чтобы больше продать, привлекая клиента скидками, сроками поставки, отсрочками платежа и т. д. Он может при этом не понимать, что продукция имеет конкретную себестоимость, а значит, возможности скидок ограничены. А производственный процесс занимает фиксированное время, которое надо учитывать при определении сроков поставки. И вообще, нельзя обещать поставки в течение трех дней, когда оборудование уже загружено работой на неделю вперед. А если клиент оплачивает продукцию с отсрочкой, а поставщики требуют предоплату, то может возникнуть реальная угроза кассового разрыва, т. е. отсутствия свободных средств. Такому собственнику-«продажнику» для равновесного взгляда на бизнес, очевидно, требуется мнение производственника и финансиста.

Вторая любимая роль собственника – производственник. В этом случае он погружен в технологический процесс, всегда готов закупать новое оборудование, не задумываясь всерьез о загрузке старого. Его не заботит, что такая покупка резко увеличит и без того немалую кредиторскую задолженность. И здесь финансист может удержать собственника от «производственного уклона».

Поэтому для принятия взвешенного решения собственнику просто необходимы все три «растяжки»: продажная, производственная, финансовая. Тогда его не будет клонить в одну сторону, и он, не изменяя своей цели, увидит новые, сбалансированные пути ее достижения. Если собственник прислушается к тому, что говорят ему сотрудники разных подразделений, то продажник, прежде чем давать отсрочку платежа, потребует от покупателя обеспечение, чтобы в случае необходимости можно было обратиться в суд. А производственник задумается о том, не лучше ли будет сначала продать старое оборудование, пока оно не совсем изношено, а потом уже закупать новое.

Все эти аспекты тесно между собой связаны. Продажник, оперируя скидками, ориентируется на производство; производственник следит за тем, чтобы себестоимость и производительность труда были не ниже рыночных; финансист оценивает эффективность и финансовые риски. Иной раз решающую роль играет юрист.

 Один собственник полагал, что заключает очень выгодную сделку. При этом он не привык советоваться со своими специалистами, а те, естественно, просто побаивались высказывать начальству свои соображения. И юрист предприятия не предупредил руководство о том, что данный клиент имеет уже три судебных процесса, связанных с оплатой отгруженной продукции. Дело закончилось тем, что таких процессов стало четыре, потому что компании также пришлось подавать в суд. Мало того, собственник был генеральным директором, и налоговая заподозрила его в том, что он не проявил должной осторожности при подписании договора. А это повлекло за собой ряд новых проблем.

Поэтому так важно создать условия для того, чтобы сотрудники были мотивированы высказывать свои суждения. А собственнику – внимательно их выслушивать, благодарить за продуктивную обратную связь. Это не значит, что надо обязательно следовать их советам – последнее слово и основная ответственность остаются за вами. Но сама по себе атмосфера открытости позволит избежать ситуации, когда все, кроме вас, видят, что дело плохо… Но помалкивают, потому что вы не выработали у сотрудников привычки высказывать свое мнение.

  А как вы принимаете решения?

Насколько вы открыты для мнений своих сотрудников?

Какие формы обратной связи используются на вашем предприятии?

  Мнение Антона Долгова

В нашей компании проходят конференции двух видов. Раз в неделю «Успешные кейсы автоматизации» – по разным направлениям, отраслям. Один кейс занимает полчаса-час. И раз в две недели – «Грабли автоматизации», где проводим работу над ошибками: какие ошибки совершили и как сделать так, чтобы их не повторять. Это, можно сказать, оцифровка нашего опыта.

Нужны ли должностные инструкции и как их разработать?

Выстраиванию рабочих отношений с сотрудниками во многом способствует такой документ, как должностная инструкция – формализованный перечень трудовых функций. И здесь тоже есть свои нюансы. Правила ее составления отчасти регламентированы законом. Так, Министерством труда и социальной защиты РФ для ряда профессий выпущены так называемые профстандарты, и в Сети можно найти их официальный реестр, а также сотни примеров и образцов. Казалось бы, скачивай и пользуйся на здоровье!

Но дело в том, что трудовые функции, относящиеся к одной и той же должности (например, финансового директора), на различных предприятиях могут сильно отличаться. Они зависят от масштабов и структуры предприятия, уровня делегирования полномочий, наличия или отсутствия специалистов и т. д. Обстоятельства бизнеса тоже могут быть самыми разными. Можно сказать, хорошую инструкцию надо выстрадать.

Мы уже говорили о том, что функция в определенном смысле первична по отношению к исполнителю. В большинстве случаев исполнитель подбирается под функцию, а не наоборот. Так вот, должностная инструкция увязывает требования к должности с личностью конкретного человека. Поэтому окончательная доводка документа предусматривает совместное обсуждение каждого пункта. От того, насколько тщательно это будет сделано, зависит, станет ли инструкция основой для взаимопонимания и дисциплины или источником конфликтов. Поэтому я рекомендую не полагаться на типовые и «чужие» варианты. Лучше взять их за основу и самостоятельно «заточить» под собственные нужды.

При этом важно следить за тем, чтобы должностные инструкции полностью включали все функции и в то же время не было дублирования, когда одна и та же задача входит в обязанности разных людей. И потом в ходе работы бывает полезно пригласить консультанта и сравнить то, что написано в инструкции, с тем, чем человек реально занимается. Можно прямо спросить: «А что вы в данный момент делаете? Какую из закрепленных за вами функций выполняете?» Это поможет, во-первых, уточнить будущие формулировки документа, а во-вторых – взглянуть на бизнес-процессы в целом, увидеть места, где теряется информация. Например, ответить на вопрос, почему документы не доходят вовремя до клиента.

Здесь мы затрагиваем проблему аудита, которому позже будет посвящен отдельный раздел (см. гл. 3). Сейчас лишь отметим, что аудит бывает внутренний (выполняемый собственными силами) и внешний (для него приглашаются сторонние специалисты). В любом случае такое путешествие по собственному предприятию – эффективная технология поиска потерь и нахождения резервов.

Строго говоря, сама по себе должностная инструкция при всей ее важности по закону не является обязательным документом. Обязателен трудовой договор. Его элементом согласно ст. 57 Трудового кодекса РФ должна быть «трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы)». Но часто бывает удобно выделить трудовые функции в отдельный документ – должностную инструкцию. В этом случае в договоре делается отдельная ссылка на нее. Так или иначе, сотрудник должен поставить подпись под списком своих функций. Сам факт подписания играет дисциплинирующую роль. Он свидетельствует, что человек готов взять на себя ответственность за порученные ему функции, тем более если перед этим он сам принимал участие в обсуждении документа.

Таким образом, должностная инструкция, с одной стороны, позволяет работодателю контролировать работу сотрудника, применять меры поощрения и наказания. А с другой – защищает исполнителя от произвольных указаний начальства, поскольку закон запрещает выполнение трудовых функций, не указанных в их перечне.

К чему приводит отсутствие документов, регламентирующих трудовые отношения?

 Об этом можно судить по рассказу одного из моих клиентов – собственника и директора малого предприятия:

– Я обычно не особо беспокоился о кадровой документации. Бумаг много, народу мало, все друг друга знают, отношения в целом хорошие – ни интриг, ни конфликтов. Бухгалтер – так просто замечательная женщина: честная, ответственная, очень лояльна к организации.

И вот однажды выясняется, что из-за ее ошибки в сроках подачи налогового отчета и порядке уплаты налога мы попадаем под штраф в 180 тыс. руб. Для нашего микробизнеса с месячным оборотом в 300 тыс. это была крупная сумма.

Возникла деликатная ситуация. У меня с бухгалтером отличные отношения, портить их не хочется. Но, с другой стороны, она, очевидно, виновата и надо принять меры. А формальных оснований у меня нет. Потому что мы с ней никаких документов не оформляли, она за свою ответственность нигде не расписывалась. Бухгалтер своей вины не признает, мол, это просто арифметическая ошибка, а в налоговой сидят вредные придирчивые тетки.

Тогда я впервые пожалел, что работаю исключительно «на доверии». С тех пор все трудовые договоры с правами и обязанностями – только под роспись. С бухгалтером пришлось расстаться. А жаль.

Вывод из этой истории прост: не надо жалеть бумаги, пожалейте себя и свой бизнес.

А думают о должностных инструкциях опытные предприниматели?

  Эдуард Остроброд

Нужна ли должностная инструкция? Это зависит от того, насколько работа должна быть ответственна. Человек принимает решение на месте или все «роботизировано»? Например, в магазине сотрудники работают по инструкции: как поздороваться, подойти к покупателю, что-то предложить. На фабрике для швеи-мотористки нужны инструкции: как шов сделать, с какой стороны, сколько ниток, какая толщина и т. д. А если вы нанимаете, например, директора по маркетингу, то он сам должен придумать инструкции. Как я могу их ему дать, если я беру его для того, чтобы он их придумал?

  Михаил Воронин

Есть таланты – это то, что дано от рождения. А есть навыки – это то, что наработано человеком в течение жизни. Навык может стать талантом, когда ты достиг совершенства в какой-либо области. Но чаще всего талант – это все-таки то, что в вас заложено от рождения.

Кто-то классно продает, кто-то классно программирует. Конечно, круче нанимать на какие-то позиции людей талантливых. У нас был один продавец, который совершенно гениально продавал по телефону. Он назначал встречи: пробивался туда, куда многие не могли пробиться, – в какие-то корпорации, договаривался о серьезных встречах, и мы потом выигрывали огромные контракты. И при этом как человек он был из разряда: «один шарик сломал, другой потерял» – нельзя было ему что-то доверить. Он мог только звонить и назначать встречи. Так вот сначала у нас была очень подробная должностная инструкция для него, что и как он должен делать. В итоге мы ему эту инструкцию заменили на следующую: «Звони!» И всё. И он реально звонил, и у него это гениально получалось.

Как должна выглядеть структура компании?

Другим локальным (т. е. по закону необязательным) документом является организационная структура. В малом бизнесе она редко оформляется отдельным приказом и редко существует хотя бы в виде схемы. Между тем даже самый мелкий собственник разделяет своих сотрудников по направлениям деятельности. Один ведет учет, другой продает и продвигает, третий – производит, оказывает услуги.

Мое мнение – не столь важна сама структура, сколько то, чтобы все ключевые функции предприятия выполнялись. Видела организации, довольно крупные и успешные, где было буквально два отдела – производства и продаж да бухгалтерия на аутсорсинге. И все функции были учтены: отдел продаж занимался еще маркетингом, а вся логистика относилась к производству. Другими словами, структура – внутреннее дело предприятия. Но, повторю, если все управленческие функции сосредоточены в руках собственника – о делегировании можно забыть.

  Мнение Руслана Гафарова

Не нужно вкладывать в одного человека, нужно развивать команду. Нельзя одним человеком, одной компетенцией сразу закрыть какое-то большое количество ролей. Так не работает.

Необходимо понять, как должна выглядеть структура твоей организации, какие нужны компетенции, и распределить их между теми людьми, которые сегодня есть. Затем определить, чего не хватает, и привлечь эти компетенции со стороны в виде подрядчиков.

Очень важно, чтобы компетенции были понятны всем и чтобы ты знал, что вот это у меня плохо, вот это хорошо, и не пытался бухгалтером закрывать продажи или продавцами – бухгалтерию.

Разумная оргструктура как раз и позволяет распределить зоны ответственности так, чтобы собственник занимался лишь своим главным делом – повышением стоимости компании. Поэтому, когда ко мне приходят за советом, просят поставить управленческий учет, первым делом мы обсуждаем управленческую структуру. Не всегда с ходу, но в конце концов мы ее все-таки рисуем, потому что именно она – логическая основа учета. Впрочем, нарисовать даже самую замечательную схему – это еще далеко не все. Вот пример.

 Клиент – крупная IT-компания, известный разработчик программного обеспечения в области управления персоналом. Запрос – постановка управленческого учета. В таких организациях, как правило, работают люди с системным мышлением, склонные к формализации бизнес-процессов. Неудивительно, что на первую же встречу мне принесли утвержденную приказом организационную структуру.

Она имела довольно разветвленный характер и содержала более пяти уровней управления. Красивая схема с большим количеством квадратиков.

Но при ближайшем рассмотрении оказалось, что заполнены эти элементы структуры очень неравномерно. Так, на втором, после генерального директора, уровне, только три из семи квадратиков содержали фамилии конкретных исполнителей, остальные имели надпись «вакансия». Причем на уровнях ниже, начиная уже с третьего, такого не наблюдалось: вакансий там было не более 3 %. Причину собственник объяснил так: «У нас отличные сотрудники, исполнительные и ответственные, но на должность руководителей они не тянут».

Выяснилось, что руководящие должности пустуют уже год. Это, естественно, приводит к неразберихе. Генеральный директор практически замещает лично весь второй уровень, решает вопросы третьего… И в результате не занимается тем, чем должен заниматься первый! При этом он находится в плену иллюзии, что у него вроде есть структура и полномочия расписаны, осталось только учет поставить. Но в данной ситуации я была вынуждена постановку управленческого учета отложить.

Убеждена: цифры имеют смысл, только если они используются для организации процесса управления, а именно – постановки задач и контроля их выполнения конкретными людьми. Показатели можно рассчитать, но без исполнителей они не увеличат прибыль компании. Наоборот, расходы на учет будут понесены, а положительного эффекта не будет. И вообще, если некому на цифры влиять и не с кого их спрашивать, то зачем эти цифры считать? Управленческий учет имеет смысл, когда есть те, кто реально принимает управленческие решения.

  А есть ли у вас утвержденная приказом руководителя управленческая структура?

Сколько в ней уровней?

Сколько «квадратиков» на каждом уровне не содержат имена исполнителей?

Бывают случаи, когда собственнику выгодно заняться не только организационной, но и юридической структурой компании. Он принимает решение, сколько и в какой форме будет у него хозяйствующих субъектов. Их формы определены в общероссийском классификаторе организационно-правовых форм (ОКОПФ).

Наиболее популярные сегодня – это юридические лица, в основном в виде обществ с ограниченной ответственностью (ООО), и индивидуальные предприниматели (ИП). Между ними есть существенная разница. Юридическое лицо, в отличие от ИП, имеет выделенное для хозяйственной деятельности имущество. И его основная цель – это имущество увеличить, т. е. получить чистую прибыль. Соответственно, и отвечает ООО по своим обязательствам, согласно своему названию, лишь в пределах этого имущества. Индивидуальный предприниматель выделенного для прироста имущества не имеет. И он по своим обязательствам отвечает всем, что у него есть. Его основная цель – получение дохода.

У каждой формы есть свои преимущества и ограничения. Например, некоторые крупные заказчики не любят иметь дело с индивидуальными предпринимателями. Как правило, ИП работают без НДС, выбирая упрощенную систему налогообложения, а это клиенту не всегда выгодно. В то же время, «ипэшник» может без проблем снять деньги со своего счета, ведь это его личные средства. А юридическому лицу для такой операции требуются веские основания. Так или иначе, в разных обстоятельствах собственнику удобно выбрать ту или иную форму хозяйствования.

Причин для создания юридической структуры может быть несколько. Во-первых, разные товары, услуги и продукция по Налоговому кодексу облагаются разными налогами. Например, ставки налога на добавленную стоимость могут быть 0, 10, 20 %. По каждой ставке – свой порядок ее подтверждения и учета. Особые сложности возникают, когда «входной» НДС приходится учитывать по каждой ставке отдельно. Поэтому вести на одном предприятии учет выручки по разным ставкам может оказаться довольно трудоемким делом. Тогда и появляются юридические схемы с разделением выручки по нескольким ООО или ИП. При этом, конечно, стоит помнить, что один гражданин может учреждать несколько ООО, но ИП он может стать только один раз.

Во-вторых, если предпринимательская деятельность осуществляется в разных городах и областях, где могут быть свои особенности налогообложения, то, с точки зрения управления и организации бизнес-процессов, собственник может решить, что ему проще иметь на местах: филиалы, обособленные подразделения или отдельные субъекты хозяйствования.

Наконец, для ведения бизнеса за рубежом приходится учитывать тот факт, что действовать от имени российского юридического лица затруднительно.

Юридическая структура, как правило, включает в себя перечень всех юридических лиц и ИП с указанием владельцев. Но, конечно, главное – это договоры между ними, которые определяют направление финансовых потоков. Из схемы должно быть ясно, где денежные средства входят в структуру в виде выручки, куда переходят в качестве оплаты за товары и услуги, какие затраты они должны покрыть и, наконец, где должны осесть в виде прибыли. Все эти разветвления и ручейки объединены глобальными целями. Поэтому такое движение денежных средств и называют финансовым потоком. На рис. 2.2 представлен пример юридической структуры.

Рис. 2.2. Пример юридической структуры

Здесь в трех городах находятся отделы продаж, выделенные в самостоятельные субъекты. Два ООО на обычной системе налогообложения (они платят НДС, налог на прибыль и прочие платежи в бюджет и внебюджетные фонды) и один ИП на упрощенке. Он платит 6 % с доходов и, судя по тому, что у него есть штат, также делает отчисления во внебюджетные фонды. Все три хозяйствующих субъекта живут за счет продажи продукции или товаров, закупаемых в ООО, где сосредоточены производство и, соответственно, основные затраты. Это ООО (также плательщик НДС и прочих налогов) находится в одном из городов, где есть его отдел продаж. Однако само напрямую продукцию клиентам не продает. Такая структура требует тщательной финансовой, организационной и юридической проработки, так как связана с определенными рисками.

В первую очередь риски связаны с понятием «дробление бизнеса». Оно подразумевает, что собственник, желая уменьшить налоговую нагрузку, дробит свой бизнес на несколько частей (юридических лиц), каждая из которых попадает под преференции для упрощенной системы налогообложения. Если факт дробления будет доказан, налоговая инспекция пересчитает все налоги так, как если бы это было одно юридическое лицо. Мало никому не покажется!

Признаков, которые вызывают подозрения, более полутора десятков. Вот несколько:

• единый документооборот;

• единый центр управления;

• лицо, получающее выгоду от создания дополнительных юридических лиц;

• участие в расходах друг друга;

• общий юридический адрес, телефоны и т. д.

Не так давно Арбитражный суд Поволжского округа отказал налоговой инспекции в иске к предприятиям, организованным родственниками. Налоговая инспекция обвиняла их в дроблении бизнеса для получения права на упрощенку. В данном случае факт дробления не был доказан, поскольку предприятия имели разные адреса, сами вели свой учет и управляли персоналом. Но по этому примеру видно, насколько велик риск попасть под пристальное внимание контролирующих органов.

Поэтому не стоит удивляться, что в среде малого и микробизнеса бывают случаи, когда несколько ООО или ИП заключают неформальные договоренности, образуя временную юридическую схему. Они не формализуют отношения, используя свой статус для достижения взаимовыгодного результата. Для этого, конечно, требуется высокий уровень взаимного доверия, но среди мелких собственников такое не редкость. Вот пример одного из моих клиентов.

 – Я – ИП, специалист по продаже программного обеспечения. Именно по продаже – знаю отлично свойства продукта, владею информацией о конкурентах, имею аргументы для убеждения самого придирчивого покупателя. Но современная компьютерная программа, особенно при внедрении на крупном предприятии, требует немалого объема работ по ее настройке и адаптации, обучению персонала и дальнейшей поддержке. На все это у меня не хватает ни ресурсов, ни знаний.

У моего коллеги, владельца и директора небольшого ООО, есть и ресурсы, и опыт. Мы давно знаем друг друга и договорились, что, когда ко мне приходит крупный клиент, я этому клиенту продаю продукт и рекомендую своего коллегу как отличного специалиста. А если ко мне обращаются с просьбой о крупном внедрении, то просто передаю таких клиентов коллеге. Конечно, бесплатно. А он бесплатно помогает мне, когда нужна срочная и сложная консультация по работе программы.

Фактически я выступаю как его продажник, а он – как исполнитель работ. Клиент, как правило, тоже доволен. Он понимает, что имеет дело не с посредниками, а с прямыми исполнителями обязательств.

Подобные временные юридические схемы показывают, что у малого бизнеса при всех его рисках есть и некоторые преимущества, а именно гибкость в принятии решений, в основе которой – личность собственника.

На основании организационной схемы (с учетом юридической, если такая есть) можно составить еще одну схему – финансовую. Ее структурными элементами будут так называемые центры финансовой ответственности (ЦФО). Их принято разделять на три основных типа.

1. Центр дохода. Как правило, это подразделение, непосредственно связанное с получением выручки, например, отдел продаж. Иногда сюда же относится и отдел маркетинга. Руководитель такого центра отвечает за определенный объем выручки и оптимизацию затрат, связанных с реализацией.

2. Центр затрат. Это отдел, который обычно сам не создает добавленной стоимости, его задача – оказание качественных внутренних услуг. Это могут быть бухгалтерия, финансовый и подобные отделы. Иногда сюда же относят и производство. Зона ответственности его руководителя – показатели затрат и качества услуг или продукции.

3. Центр прибыли. Обычно это выделенный филиал или один из элементов юридической схемы. В таком центре формируются одновременно и выручка, и затраты, а значит, основной показатель работы его руководителя – прибыль. Естественно, надо озаботиться тем, чтобы у него были достаточно широкие полномочия для ее формирования.

Выделение ЦФО позволяет собственнику и руководителю компании грамотно разделить ответственность между подразделениями, что чрезвычайно важно для объективной оценки и координации их работы. При этом происходит частичная децентрализация управления, повышается мотивация сотрудников и руководителей, а у генерального директора появляется больше времени для решения стратегических задач. К ЦФО мы еще вернемся в следующих главах.