Текст книги "Ключи от вашего бизнеса. Собственнику о финансах"
Автор книги: Наталья Ключникова
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Мнение Ирека Аллаярова
Мы дробим бизнес на более мелкие части. ЦФО – это мелкие точки контроля: большую проблему разделили на части и каждую можно структурировать. Если это одинаковые части, один и тот же бизнес, применяем юнит-экономику. У нас ЦФО – это отдельная площадка, отдельный бизнес-центр. Они равноправные, хотя отличаются по выручке и площади.
И каждый чувствует эту свою маленькую часть как свой маленький бизнес, которым он управляет. На ЦФО распространяются общие принципы, общие границы, параметры, стандарты. И ты можешь сравнивать: кто работает лучше, кто хуже.
А если не разделить на ЦФО, то все варятся в одном котле, и отвечаешь за все ты один. Это невозможно. Пусть они сами думают и принимают решения, а ты потом приходишь и хвалишь или ругаешь. ЦФО помогает упорядочить бизнес и освобождает от лишней работы.
Еще одна тема, которая касается структуры управления, – это отношения между бизнес-партнерами, например, соучредителями ООО. Не секрет, что многие юридические лица были организованы друзьями и знакомыми. Один придумал идею, другому она понравилась, он нашел средства, и вот возник бизнес. Но даже если все идет отлично, ситуация никогда не развивается так, как ожидалось вначале. Рано или поздно придется принимать решения, требующие согласованного мнения, преодолевать неизбежные трудности. И тут нередко оказывается, что интересы и цели партнеров сильно расходятся. Так, один, что помоложе и пока холост, готов рискнуть ради шанса получить сверхприбыль, а другой, постарше, обремененный семьей, предпочитает получать небольшой, но верный доход. Результат – конфликт с непредсказуемыми для бизнеса последствиями.
И подобных ситуаций – не счесть. Некоторые мы рассмотрим позже, а пока сформулируем общий подход. Собственно, он примерно такой же, как и при выстраивании отношений с сотрудниками.
• заранее договоритесь с партнером о порядке принятия решений в трудных ситуациях. Чем более подробно вы проговорите все нюансы и чем внимательнее будете слушать друг друга, тем больше шансов в будущем избежать конфликтов;
• фиксируйте письменно ваши договоренности. Такой документ, скорее всего, не будет иметь юридической силы, но важен для лучшего взаимопонимания.
В общем, все, что можно выразить письменно, пишите. Остальное не стесняйтесь проговаривать.
Честный ответ
А теперь ответьте честно на 10 вопросов и оцените свой уровень управления. За каждый ответ «ДА» ставьте себе 1 балл, за «НЕТ» – 0. Потом сложите все единички и посмотрите на результат.
Расшифровка результатов
Глава 3
Финансовые показатели и отчетность: читаем вместе
Функции описаны, структура создана, вакансии заполнены. Пора выстраивать отношения с финансовым отделом и бухгалтерией. Что для этого требуется? Знать принципы бухгалтерского и управленческого учета, понимать экономический смысл отчетов и показателей. Когда собственники приходят ко мне повышать свою финансовую грамотность, мы начинаем, как всегда, с вопросов:
• Для чего, собственно, вам нужна управленческая отчетность?
• Какие решения вы будете принимать на основании выбранных показателей?
• Чьими глазами вы смотрите на эти цифры – управленца или собственника?
Как оценивать финансовые показатели?
Перечисленные вопросы тесно связаны между собой. Потому что две указанные роли, которые часто исполняет один и тот же человек, сильно отличаются. Прежде всего, направлением взгляда: управленец смотрит на компанию «изнутри», собственник – «снаружи». Чтобы грамотно заниматься операционной финансовой деятельностью, достаточно контролировать доходы и расходы, движение денежных средств, дебиторскую и кредиторскую задолженность. А с точки зрения собственника важен прирост стоимости компании в целом, эффективность вложенных средств, рентабельность.
Можно сравнить это с разными взглядами на одно и то же сооружение. Одно дело – поддерживать его внутренние коммуникации, содержать в порядке помещения, другое – оценивать его внешний вид на фоне других домов, взаимодействие с окружающей инфраструктурой, стоимость на рынке недвижимости.
Мало того, один и тот же показатель, например выручка, может интересовать управленца и собственника в совершенно разных аспектах. При взгляде «изнутри», глазами генерального директора, важны будут подробности:
• достигнут ли плановый уровень выручки;
• какие клиенты и менеджеры сделали в нее максимальный вклад;
• какие каналы сбыта сработали;
• какова эффективность каждого канала и т. д.
А собственник смотрит на выручку иначе. Его меньше интересуют подробности, ему важна картина в целом:
• как изменилась выручка по сравнению с прошлым годом;
• прирост составил 30 % или 300 %.
На разных этапах становления компании нужны разные показатели.
В «Подъежиках» основным показателем была чистая прибыль. В «Атлантах», например, главный показатель – выручка, потому что находимся в стадии роста. Нам скорость важнее, чем прибыль. Но года через три мы уже займемся прибылью и оптимизацией.
То же можно сказать и про отношение к дивидендам. С точки зрения генерального директора это вынутые из оборота средства, которые можно было бы направить на развитие бизнеса. Вместо этого они идут в карман собственника. А для него, естественно, дивиденды – это справедливое вознаграждение, отдача вложенных им средств, доказательство того, что он не зря создал компанию. Таким образом, взгляды «снаружи» и «изнутри» кардинально различаются.
Но в малом бизнесе они чаще всего должны принадлежать одному и тому же человеку – собственнику, выполняющему роль генерального директора. И такая раздвоенность может в итоге «испортить зрение». Поэтому на занятиях я последовательно пересаживаю клиента с одного «стула» на другой, чтобы впоследствии он мог самостоятельно менять фокус зрения. Мое мнение, повторю, заключается в том, что полезно и даже необходимо систематически выходить из области оперативного управления и по крайней мере 20 % своего времени заниматься управлением стратегическим.
Такой переход помогает лучше понять смысл отчетов и показателей. Это важно и с психологической точки зрения. Пока собственник чувствует себя неуверенно в области учета, он нередко просто побаивается своих бухгалтеров и финансистов.
Вот типичный диалог:
– Честно говоря, для меня бухгалтеры и финансисты – это некие жрецы тайного культа, медиумы, представляющие мой бизнес перед лицом всемогущего государства. Я – взрослый состоявшийся человек, но ловлю себя на том, что робею, переступая заветный порог. Они говорят на своем птичьем языке, суют мне под нос таинственные цифры и нередко требуют новых жертв: например, повышения зарплаты и т. д.
– Что ж, значит пора развеять иллюзии, покончить с робостью и взглянуть правде в глаза. А правда в том, что финансы – ваша зона ответственности. Именно вы должны знать ответы на ключевые вопросы, касающиеся вашего бизнеса.
– Да я вроде активы от пассивов отличаю, знаю даже принципы группировки статей баланса. Могу прикинуть примерно стоимость своего дела…
– И как, прирост стоимости выше процента банковского депозита? Или проще было бы продать бизнес и положить денежки в банк? Никаких забот с бухгалтерией…
– Вот этого я точно сказать не могу…
– А отчет о финансовых результатах просматриваете?
– А что это?..
– Продолжим. Есть у вас представление о центрах затрат и прибылей по отделам? Что с ключевыми показателями работы каждого сотрудника?
– Показатели есть, но не факт, что они эффективны и отвечают реальному положению дел.
– Вот это и есть то, чем должен заниматься собственник. А работа финотдела и бухгалтерии – поставлять ему конкретные данные в соответствующих аналитических разрезах.
Какие показатели вы получаете от своих финансистов и бухгалтеров?
Вы понимаете их смысл?
Достаточно ли вам этих показателей для принятия нужных решений?
Чтобы управлять финансовыми магами и волшебниками, совсем не обязательно самому уметь летать на метле. Требуется всего лишь поставить их знания себе на службу. Для этого достаточно знать две вещи: во-первых, что вам от них нужно и для чего, во-вторых – основные принципы, по которым они варят свое цифровое зелье. Тогда не придется жаловаться на своего финдиректора: мол, слабоват, ничего от него не добиться. Мой ответ в этом случае всегда одинаков – собственник имеет того финансиста, которого заслуживает.
Ваш бизнес – зона вашей ответственности. В обыденной жизни многое от нас не зависит: время и место рождения, родители, воспитание и прочее. Но бизнес – это оазис свободы выбора. Вы вольны его открыть, закрыть и управлять им на свое усмотрение. Так пользуйтесь этой возможностью проявить свои лучшие качества! Управляйте бизнесом, иначе он начнет управлять вами! Чтобы этого не произошло, необходим определенный уровень взаимопонимания.
Конечно, непросто сразу понять птичий язык финансистов и бухгалтеров. К счастью, существуют профессиональные переводчики. Это аудиторы. Я рекомендую в процессе аудита послушать и попытаться понять, о чем говорят переводчик и носитель языка. Главное – не стесняться уточнять и спрашивать. Это полезно для всех: финансист выходит из позиции носителя тайных знаний, аудитор понимает, за что ему платят деньги, руководитель наконец чувствует себя субъектом, а не объектом. Впрочем, аудит – отдельная тема, позже мы рассмотрим ее подробнее. Пока замечу, что при работе с финансовым отделом и бухгалтерией, как и в других случаях, главное – разделить полномочия и ответственность между руководителем и исполнителями. Эта граница – основа делегирования и реального управления своим бизнесом.
А что бывает, когда собственники эту границу не то что нарушают, а просто не видят? Вот одна из многих историй.
– Выручку по левому и правому берегу знаете?
– Да, конечно. На левом больше.
– А расходы где меньше и прибыль, соответственно, выше?
– (Один партнер) По ощущениям – на левом, ведь там и выручка больше.
– (Другой партнер) А по моим ощущениям – на правом, здесь явно сотрудников меньше, а разница в выручке не такая уж значительная.
Эти замечательные ребята вели бизнес исключительно по своим ощущениям, но дивиденды забирали регулярно. Не стоит удивляться, что однажды у них возник кассовый разрыв, т. е. денег реально перестало хватать и на расчеты с поставщиками, и на зарплату сотрудникам. Как я уже говорила и не раз еще скажу, есть время предаваться своим ощущениям, а есть время быть прагматиком и принимать решения на основании конкретных цифровых данных.
Эти данные – отчеты: управленческие, бухгалтерские и пр. Чтобы в них ориентироваться, придется разобраться, чем они друг от друга отличаются и какую пользу из них может извлечь собственник.
Самая большая ошибка в том, что собственники в принципе не понимают природы учета, пытаются сделать выводы, успешно ли предприятие, оценивая ТОЛЬКО ОТЧЕТ о прибыли и убытках или только о движении денежных средств (ДДС). А это, во-первых, однобокая информация, которая не дает нам полной картины, а во-вторых, при таком подходе может быть допущено очень много ошибок. Надо рассматривать все отчеты в совокупности.
Вторая ошибка в том, как люди относятся к планированию. Я встречала очень радужные планы и нежелание видеть их несоответствие реальности (а она может быть хуже), нежелание составить несколько вариантов развития событий. Да, это энергозатратно, но если мы представим себе наихудший вариант, который может произойти, и будем готовы к этому, будем понимать, что мы должны делать в таком случае, значит, у нас уже есть четкий антикризисный план. Когда люди перестраховываются, они дают себе возможность представить, какие могут быть выходы из такой сложной ситуации. То есть при планировании надо быть реалистами и немного пессимистами.
Третья ошибка – верить только себе, своей интуиции и не верить цифрам, людям, которые в каком-то вопросе хорошо разбираются. Часто молодые предприниматели не хотят никого слушать, считают, что всё и лучше всех знают. Но ведь одна голова хорошо – две лучше. В сложных ситуациях я до сих пор не полагаюсь только на свое мнение. И вообще считаю, что специалисты всегда глубже разбираются в деталях, имеют бо́льшие прикладные знания, чем управленцы и администраторы, к которым я себя отношу.
Нужно окружать себя умными людьми. На первых порах, когда молодые предприниматели набирают себе штат, они могут просто отвергнуть более опытных и умных людей, опасаясь понизить свой статус. Этого точно не надо бояться. Чем умнее будут наши помощники, тем успешнее будет команда в целом.
Как это все происходило, когда ТЕХНОНИКОЛЬ только начинал свою деятельность: собственники вникали во все, сами все считали. Я считала по правилам учета, они – по-своему. Это была некая проверка: сойдется ли то, что посчитал финансист, с их расчетами. Мы начинали с отчета, который был больше похож на баланс, но доходы-расходы там тоже были. Наверное, поэтому мы пропустили ту стадию, где был однобокий анализ. Ошибки случались. Со временем, когда действительно доверие выросло до определенных границ, финансовому руководителю было отдано все в плане учета. А когда компания стала очень большой, появился внутренний аудит. Это очень правильная и полезная вещь.
Понятно, что, когда компания маленькая, нет смысла тратить деньги на внутренний аудит. Но со временем это становится просто необходимым. И нужно понимать, что любой аудит – это альтернативный взгляд, а не проявление недоверия к тому, что делает финансовый директор. Это реальная помощь как собственнику, так и финдиру.
Что касается аудита в компании ТЕХНОНИКОЛЬ, то в 1990-х он у нас тоже был, только проводился собственниками самостоятельно: они просто делали оценку доходов-расходов с помощью своих альтернативных методов. Сейчас у нас подвергнуты аудиту не только результаты работы финансовой службы, но и все направления деятельности в компании. Бо́льший упор делается на настройку наших внутренних систем контроля – мы сами определяем, что мы должны проверить, за какими рисками следить. Есть чек-листы практически на каждом рабочем месте. Мы сами себя проверяем, а служба внутреннего аудита контролирует эту систему, оценивает, достаточны ли наши действия в этом направлении.
Возможность проведения внутренних проверок, понимание сущности управленческого учета позволяют сэкономить немало времени и усилий.
Вообще, надо сказать, что, в отличие от бухгалтерского учета, в основе которого лежат первичные документы, управленческий учет корректному восстановлению не подлежит. И мы начали с инвентаризации актуального положения дел. На заданную дату были пересчитаны материальные ценности, основные средства, товары, дебиторская и кредиторская задолженность. Результатом этой работы стал управленческий баланс, т. е. структура всего имущества и ее источники. А как же данные прошлых лет? Они были отражены сводным показателем – нераспределенной прибылью.
С этого момента и мы, и собственники могли со спокойной совестью вести управленческий учет, заниматься планированием на основе достоверных данных.
Надо заметить, что если не глобальная, как в описанном случае, то даже частичная систематическая инвентаризация – отличный способ избавиться от возможных иллюзий, спуститься с небес на землю и просто получить заряд уверенности в том, что учетные записи соответствуют фактическому положению дел. Не говоря об эффекте контроля за материально ответственными лицами.
Вывод: управленческие решения следует принимать только после анализа всех основных отчетов, в том числе обязательно баланса, и в любой момент времени вы должны быть уверены, что ваши данные актуальны. Лучший способ убедиться в этом – инвентаризация.
В каком виде и для чего нужна отчетность?
Начнем с отчетов бухгалтерских. Они строятся на основе данных бухгалтерского учета. О его принципах мы чуть позже поговорим, а сейчас отметим некоторые его особенности.
1. Прежде всего, правила ведения этого учета регламентируются законодательством. Основной документ здесь – Федеральный закон «О бухгалтерском учете», который определяет, кто обязан вести учет, а кто – нет. Например, индивидуальный предприниматель не обязан. Закон регулирует требования к бухгалтерскому учету: его организации, первичным документам, отчетности и пр.
Методику ведения конкретных разделов учета, денежных средств, материальных запасов и прочего определяет Министерство финансов, выпускающее положения по бухгалтерскому учету (ПБУ). На сегодня их 24. Конечно, не все они актуальны для всех предприятий, но каждый бухгалтер обязан знать те, что его касаются.
Еще один документ, который читают все бухгалтеры, – Налоговый кодекс. Он описывает правила исчисления и уплаты налогов. Без него тоже не обойтись.
Итак, первая характерная черта бухгалтерского учета и, соответственно, отчетности – жесткая регламентация законодателем.
2. Отчетность – это сводный результат бухгалтерских записей. Сегодня уже мало кто делает их вручную, но в любом случае их основа – первичный документ. Состав его реквизитов определен федеральным законом и только он подтверждает, что какая-либо хозяйственная операция действительно произошла. Бухгалтерский подход прост: есть документ – есть факт хозяйственной жизни, нет документа – нет факта. Так, вся бурная бизнес-деятельность предприятия описывается в бухучете как ряд последовательных хозяйственных операций. Каждая такая операция – это изменение состояния имущества или обязательств на основании первичных документов, составленных должным образом.
Итак, вторая особенность бухгалтерского учета: источник отчетности – первичный документ.
3. Проверка и обработка первички – это кропотливая работа. С документами время от времени происходят всякие неприятности. Их теряют, оформляют неправильно, они приходят с опозданием и т. д. У бухгалтеров есть такое выражение – «дела в ажуре». Оно происходит от французского jour – ‘день’. (Вспомним всем известный «бонжур» – добрый день.) Смысл выражения в том, что первичный документ отражается бухгалтером в день его составления. Тогда – все в ажуре. Но такое случается нечасто – в лучшем случае к концу месяца бухгалтер «подберет концы». И некоторые важные показатели (например, себестоимость реализованных товаров или продукции) можно рассчитать лишь по окончании месяца, когда все первичные документы, относящиеся к нему, будут отражены в бухгалтерских записях. А от себестоимости зависят прибыль и налоги. Их окончательный расчет тоже требует времени. Поэтому можно сказать, что бухгалтерский учет всегда обращен в прошлое. По крайней мере месячной давности, а зачастую и квартальной.
4. Эти особенности во многом определяют основных потребителей бухгалтерских отчетов, прежде всего налоговую инспекцию. Ее интересует, правильно ли подсчитаны налоги, поэтому она может потребовать не только сами отчеты, но и данные, на основе которых они были получены.
Бухгалтерскими отчетами также могут заинтересоваться банки. Они хотят знать, например, надежный ли вы заемщик. Об этом им расскажут ваши отчеты – баланс и движение денежных средств. Нередко банк интересуется и более подробной информацией, черпая ее из бухгалтерских записей и сводных данных.
Инвестор или возможный покупатель бизнеса тоже могут захотеть оценить состояние дел предприятия на основании вашей отчетности.
Наконец, сам собственник просто обязан анализировать бухгалтерские данные, для того чтобы принимать ответственные решения на следующий период. Бухгалтерская отчетность, при всех своих ограничениях, обладает несомненным достоинством – она достоверна! Естественно, речь идет о достоверности внутри системы бухгалтерского учета в рамках операций, подтвержденных первичными документами.
Теперь обратимся к отчетности управленческой. Сразу заметим, что управленческий учет – внутреннее дело предприятия: никакие государственные законы и правила его не регламентируют. Соответственно, собственник сам решает, какие именно данные накапливать и в каких аналитических разрезах. Его может интересовать такая аналитика, которая в бухгалтерском учете просто неактуальна.
Например, бухгалтеру может быть все равно, сколько выручки принес конкретный менеджер; какая прибыль получена от реализации того или иного товара. Бухгалтеру важна налоговая база, т. е. цифра, с которой будет исчисляться налог. Поэтому выручка его волнует не в разрезе менеджеров, а относительно ставок налогов. И прибыль его интересует в целом по предприятию, а не по отдельным наименованиям.
А вот финансовый директор и руководитель хотят, конечно, знать эффективность работы каждого сотрудника и отдела. Их интересует доходность каждого вида продукции, товара или услуги. Предоставить эти и прочие данные в определенный срок – ответственность финансового отдела. Некоторые цифры должны актуализироваться буквально каждый день.
В отличие от бухгалтерского, управленческий учет предназначен для принятия оперативных решений руководителем или собственником. Здесь часто время – решающий фактор. Поэтому можно сказать, что управленческий учет имеет дело с настоящим и устремлен в будущее.
Наша работа – это думать и принимать решения. И никакой другой: мы гвозди не забиваем, палки не перекидываем, ничего другого не делаем. Мы принимаем решения. Совместно, отдельно и т. д. Скорость принятия решений, точность принятия решений – ключевой фактор успеха бизнеса. Знаете, есть триста разных способов помыть посуду, вот так же есть множество способов построить компанию.
В моей практике люди часто переоценивают качество принятия правильного решения. Есть способы: А, B и С. Разница между ними может быть 2 или 5 %. Но люди очень долго думают, какой из них лучше. За то время, пока они выбирают, можно было принять десять решений на будущее. И компания, которая долго принимает решение, начинает отставать, проигрывает в конкурентной борьбе.
За высокую оперативность приходится платить – снижается достоверность данных. В управленческом учете нет времени ждать, когда появятся правильно оформленные первичные документы. Данные вводятся независимо от их наличия. Поэтому некоторые цифры нуждаются в систематической сверке с аналогичными данными бухгалтерского учета.
Краткое сравнение бухгалтерской и управленческой отчетности представлено в табл. 3.1.
Таблица 3.1
СРАВНЕНИЕ БУХГАЛТЕРСКОЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Для полноты картины упомянем, что существуют еще налоговая отчетность и международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). Правила их составления и экономический смысл отличаются от управленческих, мы рассматриваем эти виды учета и отчетности на моем курсе.
Дополнительным пояснением к таблице может стать небольшой диалог.
– Помогите восстановить управленческую отчетность.
– А зачем?
– Не вижу, сколько я заработала.
– Хорошо, не видите. Но сколько бы вы ни заработали, это уже в прошлом. На сегодня вы что могли потратили или должны кому-то. В управленческом учете главное не то, что было, а результат на данный момент.
Тогда мы провели инвентаризацию (о ней я рассказывала несколькими страницами ранее) и начали вести управленческий учет с чистого листа, и собственнице все стало понятно.
Итак, как мы уже говорили, в отличие от бухгалтерской, управленческая отчетность не подлежит восстановлению. Не только потому, что в ее основе нет документальных источников. Просто назначение и направленность ее совсем другая. Она, повторю, устремлена в будущее.
Перспектива этого будущего может быть разная у управляющего и у собственника. Управляющий, операционный руководитель, смотрит вперед на месяц или на год. Его задачи тактические. Собственник – стратег, у него другие горизонты. Например, он решил, что лет через пять продаст компанию. Поэтому на один и тот же показатель собственник и руководитель могут смотреть совершенно разными глазами. В малом бизнесе это означает, что собственник просто время от времени пересаживается с одного «стула» на другой.
Соответствуют ли они критериям, описанным выше?
На каком бы из «стульев» ни сидел собственник, ему придется овладеть базовыми понятиями учета. Это важно, потому что любой отчет, бухгалтерский или управленческий, строится на основании учетных данных. Часто повторяю своим клиентам: без учета нет отчета. Знание принципов учета – именно принципов, а не тонкостей – позволяет руководителю понимать экономический смысл того или иного отчета. И тогда становится ясно, для чего этот отчет нужен, какие именно управленческие решения на его основе могут быть приняты.
Без преувеличения можно сказать, что одно из основных учетных понятий – это баланс. Он может быть бухгалтерский или управленческий, но смысл его всегда одинаков. Он описывает состояние предприятия на данный момент, как правило, на конец отчетного периода. В бухгалтерском учете это год. Обычно данные представлены в сравнении с аналогичным периодом в прошлом.
Баланс состоит из двух частей – актива и пассива. Каждая часть по-своему отражает положение дел.
Актив показывает, какое имущество находится в распоряжении собственника для осуществления хозяйственной деятельности. Сколько у него денежных средств в банке и кассе, сколько недвижимости, оборудования, товаров и материалов на складе и т. д. Сюда же относится и дебиторская задолженность, т. е. ожидаемые суммы от тех, кто должен компании. Это логично – считается, что это средства компании, но временно находятся у должника.
Статьи актива группируются в зависимости от оборачиваемости, т. е. скорости продажи актива. Понятно, что труднее всего «обернуть» недвижимость и оборудование – так называемые основные средства. А легче всего – деньги.
Сумма всех статей актива называется валютой баланса, или его итогом.
Пассив рассматривает имущество собственника с другой точки зрения, а именно – собственности, источников возникновения. Строго говоря, таких источников может быть только два. Все имущество предприятия либо принадлежит ему на праве собственности (этот источник называется капитал), либо это кредиторская задолженность, т. е. за него еще предстоит расплатиться. Примером такой задолженности может служить банковский заем. Долг за него – источник денежных средств. Аналогичную роль играют и не оплаченные поставщикам суммы. Ведь пока долг им не погашен, деньги на счету компании. Для некоторых предприятий эти две статьи пассива – основные источники денежных средств.
Статьи пассива группируются в зависимости от сроков погашения задолженности. За капитал расплачиваться не надо, потом следуют статьи долгосрочной задолженности и, наконец, краткосрочной. Поскольку речь идет о том же имуществе, что было отражено в активе, сумма всех статей пассива также равна итогу баланса. Во всяком случае, должна быть равна. Тогда считается, что баланс сошелся. Собственно, он потому и называется баланс, что представляет собой равновесные качели между тем, что у предприятия есть, и тем, откуда это взялось.
Актив и пассив вместе многое рассказывают о состоянии дел в компании. Например, если судить только по активу, можно позавидовать владельцу крутой машины и шикарного офиса. Некий предприниматель в Инстаграме, рекламируя свой бизнес, гордо заявлял, что владеет активами на миллиард. Многие мои ученики признали, что это круто! Но, когда мы обсудили его источники, стало ясно: нет никаких гарантий, что доля его собственных средств в имуществе не превышает 10 %. Остальное – долги. То есть при оценке предприятия на основе баланса решающее значение имеет соотношение между определенными статьями актива и пассива.
Сравнивают величину краткосрочной кредиторской задолженности с величиной оборотных активов. Это важный показатель. В самом деле, если в течение ближайшего времени к нам придут кредиторы, то хватит ли у нас оборотных средств, прежде всего денежных, чтобы с ними в срок рассчитаться? Считается, что можно чувствовать себя уверенно, если сумма оборотных средств в соответствующем разделе баланса превосходит нашу краткосрочную задолженность более чем в полтора раза.
В свое время, до эпохи компьютерного учета, свести баланс, т. е. добиться равенства актива и пассива, было нелегкой задачей. Современные программы делают это автоматически. Но в любом случае стоит обратить внимание на так называемые контрольные точки, по которым можно уверенно судить, что отчеты сформированы правильно. Таких отчетов три. Это сам баланс, отчет о движении денежных средств (ОДДС) и отчет о прибылях и убытках (ОПУ)[3]3
В управленческом учете ОПУ может называться отчетом о финансовых результатах или о доходах и расходах. Но я предпочитаю все-таки ОПУ.
[Закрыть]. С каждым из этих отчетов связана своя контрольная точка. В балансе – это его итог. Баланс должен сходиться!
ОДДС показывает денежные обороты за определенный период с аналитикой по видам поступления и выбытия. Для малых предприятий он не входит в состав обязательной бухгалтерской отчетности. Но в управленческом учете без него не обойтись. Поэтому вторая контрольная точка: остаток денежных средств, указанный в балансе в соответствующей строке, должен совпасть с остатком в ОДДС.
ОПУ представляет финансовые результаты деятельности предприятия. Это выручка, себестоимость реализованной продукции, прочие доходы и расходы, прибыль до налогообложения, налог на прибыль и, наконец, чистая прибыль. Это очень важный показатель. Он отражает прирост собственности, принадлежащей предприятию, другими словами – прирост капитала. Или – так тоже бывает – убыток, т. е. уменьшение капитала. И третья контрольная точка связана именно с этим показателем ОПУ. Он должен совпадать с цифрой в строке пассива баланса, которая так и называется – чистая прибыль.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
