Текст книги "Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах"

2.2. Динамика развития компании и мотивация персонала

В своем развитии компания, как правило, проходит следующие этапы: 1) этап тактического бизнеса («тусовка») и 2) этап стратегического бизнеса (регламентация, механизация).

Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмосферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основателей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

В компании небольшой штат сотрудников (до 35–40 человек), все друг друга знают, на работу идут, как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке, отсутствует бюрократизм, принятие решений отличается высокой оперативностью. Например, если небольшая компания является торгующей и имеет линейную систему управления, то в магазине собственник или директор часто сам выгружает товар, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией. Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность, так как люди друг друга хорошо знают и доверяют.

Общие интересы, такие как совместные занятия спортом, различные увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального города одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно «перетаскивает» в Москву своих друзей) тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса.

Примеры

В одной из московских компаний мне встретился руководитель, который приехал из небольшого провинциального городка, он был средним сыном в семье. Стоит ли говорить, что в компании, которую он основал в Москве, работают его родители, а также его старший и младшие братья. В другой московской компании, основатель которой тоже приехал из провинции, работают его сыновья, жена и младший брат. В третьей компании, которой руководит молодая женщина, работают ее отец и близкие родственники.

На тактическом этапе в компании часто лидирует руководитель-основатель, обладающий мощной харизмой. Он умеет заряжать сотрудников волей к рывку и победе. В сфере консалтинга такого руководителя называют «Данко», (герой произведения Максима Горького), который освещает людям путь своим горящим сердцем. Это «мотор» компании, у него горят глаза, он чувствует свою миссию и всецело предан делу. С ним – команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко», – это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является стержнем, персонифицированным носителем корпоративных ценностей. Нередко такой руководитель – это новатор, креативщик, активный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый сотрудник.

Пример

В одной компании так сказали про своего руководителя: «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает! Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».

Компания растет, развивается и закономерно переходит на этап стратегического бизнеса.

В компании многое меняется, она становится на профессиональные рельсы. Руководство понимает, что нет смысла изобретать велосипед, а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. Руководитель-основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.

Профессионализм не всегда сочетается с одержимостью харизматика. Менеджер-профессионал имеет определение «Паровоз», его работа связана с регламентацией, аналитикой, подготовленными и взвешенными решениями.

Между «Данко» и «Паровозом» много различий. Если харизматик основывается на интуиции, то профессионал опирается на свои знания и опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. «Данко» горит на работе, его девиз: «Компания – это я!», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» – менеджер по найму, то при лучших условиях он может перейти в другую компанию и также нормально работать там.

Итак, в России два пути дальнейшего развития. Первый путь: менеджер-харизматик «Данко» получает диплом MBA или Мini MBA и становится профессиональным руководителем – «Паровозом». Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.

Второй путь: менеджер-харизматик «Данко» приглашает на работу профессионального менеджера, «Паровоза», а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений в деятельности собственной компании.

В любом случае, основатель, получивший новые знания, или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают новых, незнакомых людей, недавно принятых на работу.

Адреналин от совместной работы и стремления к успеху несколько снижается, наступает время кропотливого профессионального труда не харизматика и его единомышленников, а команды специалистов во главе с профессионалом. В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики – приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников, возникают корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду надо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих переговорах конкурирующих группировок.

Мотивация руководителя «Паровоза» в этот период проявляется в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации достижений, удержании ключевых сотрудников, создании долгосрочных отношений с партнерами и клиентами.

На консультациях и тренингах часто звучит вопрос: «Может ли «Данко» стать «Паровозом»? Или обязательно переход с первого на второй этап развития компании связан со сменой ведущего лидера?» Выше есть частичный ответ на этот вопрос. Можно добавить также, что все зависит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к изменениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то впоследствии наступает время, когда компания заставляет меняться своего «родителя».

2.3. Корпоративная культура как фактор мотивации

Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих компаниях корпоративная культура проявляется в деловом кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) – совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику организации.

Деловое кредо компании декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, электронных рассылках, а также в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. По существу, деловое кредо фирмы – это ее лицо, понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.

Мотивирующее значение корпоративной культуры

Создание, поддержка корпоративной культуры компании а также ее внутренняя реклама направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе. Например, если в рамках корпоративной культуры провозглашается, что компания направлена на выращивание своих «звезд», то, конечно, этот лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой компании.

Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

Корпоративная культура регламентируется корпоративным кодексом, в котором должны быть сформулированы:

• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

• философские, социальные и социально-экономические ценности компании;

• цели компании;

• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

• особенности деловых взаимодействий между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании;

• характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

• требования к деловому стилю сотрудников компании.

Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Например, в США и Японии используются следующие мотивирующие методы внедрения и поддержки корпоративной культуры:

• корпоративная адаптация новых сотрудников;

• целевое использование средств корпоративной прессы для изложения ценностей и правил компании;

• размещение на стендах компании текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила;

• регулярные выступления руководства с трансляцией корпоративных ценностей, целей и правил;

• формирование традиций и ритуалов (например, пение гимнов каждое утро перед работой);

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками.

Примеры

• Ф. Роджерс, проработавший в компании IBМ 34 года, так описывает систему поддерживающих мероприятий в своей компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть, прежде всего, ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов IBМ использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBМ своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» [28, с. 69].

• В Японии культивируется такой метод внедрения корпоративной культуры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения.

После всестороннего знакомства с компанией от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. На то чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляют им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам» [18, с. 97].

В российских компаниях в настоящее время распространены следующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы:

• пение корпоративного гимна;

• организация общенародных праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд в загородный пансионат;

• учреждение корпоративных праздников, например, День рождения компании или праздники, связанные с временами года;

• совместные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж);

• спортивные мероприятия (футбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн и др.);

• видеоинтервью с сотрудниками, имеющими интересные хобби;

• различные совместные занятия во внерабочее время (охота, боулинг, бальные танцы и т. п.);

• особые корпоративные традиции (например, капустники, выступление руководства на сцене – пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей и проч.).

В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих корпоративных мероприятий выступают также тренинги различной направленности, например:

• организация корпоративного университета компании, в рамках которого с определенной регулярностью проводятся обучающие семинары-тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники компании на территории компании (опыт компании «Сухаревка», 2002 г.);

• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с определенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них общего языка и общих подходов в работе;

• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также на уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической атмосферы в компании;

• антистрессовые тренинги, цель которых – снижение профессионального стресса работников и повышение их работоспособности.

2.4. Разработка корпоративной культуры в компании

Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодексе, будут действительно мотивирующими для персонала, если они отражают реальные ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействиях сотрудников и составляющие атмосферу компании. И, напротив, если руководство спускает сверху корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, то мотивирующего значения он, скорее всего, иметь не будет. В этом случае сотрудники обычно даже не знают как звучит миссия компании, каковы ее ценности и цели.

Для внедрения корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансионатах в течение двух дней, в них участвуют до 50–60 человек. Поэтому, если компания крупная, в состав участников входят ведущие сотрудники, а если компания небольшая, то в корпоративном тренинге участвует весь персонал.

В первый день тренинга выступает руководство компании, организаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга. Потом происходит разделение участников на команды, оно может проводиться в двух формах. Например, в разделении может быть отражена штатная структура компании. Обязательной является команда «Управление». Если в компании есть такие подразделения, как отдел снабжения и отдел продаж, то участники разбиваются на соответствующие команды – «Снабжение» и «Продажи». Если компания обладает собственным производством, добавляется команда «Производство». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнение клиентов, то будет организована команда «Клиенты».

В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, которые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю команды. Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» – работники отдела снабжения, в команду «Производство» – производственники, в команду «Продажи» – менеджеры по продажам. Соответственно, команду клиентов должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном расписании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Также разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. Определяются четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например, красный, синий, желтый, зеленый. В результате получаются четыре команды – «Красная команда», «Синяя команда», «Желтая команда», «Зеленая команда». В этом случае составляются списки участников в командах без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда получает общее задание: обсудить в режиме мозгового штурма миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они подготавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие команды слушают и оценивают выступление. Затем обсуждаются общие вопросы, но с разных позиций – руководства, продаж, производства, снабжения, клиентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

Пример

Программа первого дня корпоративного тренинга:

• C 10:00 до 10:30 – цели и задачи тренинга.

• C 10:30 до 13:00 – работа групп по формулированию миссии, видения и ценностей компании.

• C 13:00 до 14:00 – обед.

• C 14:00 до 17:00 – общее обсуждение.

• C 17:00 до 19:00 – разработка первой части корпоративного кодекса.

Во второй день тренинга по такой же технологии обсуждаются цели компании, корпоративные мероприятия и традиции, особенности деловых отношений между сотрудниками и клиентами, требования к деловому костюму сотрудников. В конце второго дня тренинга составляется вторая часть корпоративного кодекса, в котором описываются все эти вопросы.

Пример

Программа второго дня корпоративного тренинга:

• C 10:00 до 13:00 – работа групп по разработке целей, традиций, норм деловых взаимодействий, требованиям к дресс-коду.

• C 13:00 до 14:00 – обед.

• C 14:00 до 17:00 – общее обсуждение.

• C 17:00 до 19:00 – разработка второй части корпоративного кодекса. Подведение итогов тренинга.

Разработанный на корпоративном тренинге корпоративный кодекс является черновым вариантом того документа, который будет использоваться в компании. После тренинга черновой вариант отдается для дальнейшей проработки группе внешних или внутренних консультантов по маркетингу и рекламе, затем его утверждает руководство, и только после этих обязательных процедур корпоративный документ вступает в силу.

Важным является тот факт, что этот документ, разработанный в ходе корпоративного тренинга, является калькой общественного мнения сотрудников, он отражает реальную атмосферу и дух компании. Организаторы тренинга подчеркивают общие моменты в конструктивной дискуссии, а также после каждого дискуссионного момента подводят общие итоги. Как правило, при проведении корпоративного тренинга, сотрудники реально видят, что они говорят об общих идеях, их сплачивают общие цели, они стремятся к общим результатам. Другого и быть не может: люди работают вместе не один год, и со временем у них вырабатываются общие взгляды и общий язык. В результате корпоративного тренинга у сотрудников остаются позитивные впечатления причастности к общему делу и развитию компании.

2.5. Мотивирующая форма приема персонала

Стрессовое и контактное интервью

Мотивация персонала начинается с приема новых сотрудников. В разнообразных интервью, которые проводятся при приеме на работу, можно выделить две основные формы: стрессовое и контактное интервью.

При стрессовом интервью сотрудники компании, проводящие набор кандидатов (HR-специалист и руководитель подразделения, в котором будет работать кандидат), организуют условия прессинга. Один из них играет роль доброго и сочувствующего человека, другой – недовольного, жесткого и критикующего. Среди стрессовых приемов собеседования можно выделить, например, такие:

• «Мы проводим серьезный отбор на эту должность. У нас высокие требования, и вы один из многих кандидатов. Решение мы будем принимать в течение месяца, а возможно и более длительного срока». Эта фраза направлена на создание не– определенной ситуации и проверку самооценки специалиста. Считается, что неуверенный в себе человек может потерять самообладание при напоминании о конкуренции.

• «Все кандидаты перечисляют свои достоинства и успехи. А нас интересуют, в первую очередь, ваши недостатки и промахи. Назовите, как минимум, три своих недостатка и три неудачи, которые вам пришлось пережить в последнее время». Конечно, о своих слабых сторонах и ошибках говорить неприятно, особенно на собеседовании. Многие кандидаты начинают увиливать от вопроса, краснеть или формулировать свои слабые стороны так, что они выглядят не столько недостатками, сколько преимуществами.

• «Нам не понравилось ваше мнение. У нас в компании считают принципиально иначе. Что вы думаете об этом?» Фраза направлена на оценку реакции кандидата на критику и его способность отстаивать свою позицию.

Многие компании разрабатывают кейсовый ряд из ситуаций, направленных на оценку стрессовой устойчивости кандидата. Например, могут быть предложены такие ситуации:

• «На вас несправедливо накричал начальник. Что вы будете делать?»;

• «Как вы поступите, если клиент предъявляет необоснованные претензии?»;

• «Если в адрес вашего проекта высказывается резкая критика, как вы будете действовать?».

При контактном интервью собеседование проводится в спокойной манере. Интервьюеры проявляют позитивное отношение к кандидату, открытость и стремление к диалогу. Далее приведен список вопросов и заданий, которые рекомендует использовать в интервью В. Поляков, автор книг по бизнес-психологии [26]:

1. Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?

2. Чем вас привлекает работа в нашей компании?

3. Почему вы считаете себя способным занять эту должность?

4. Каковы ваши сильные стороны?

5. Почему вы ушли с предыдущего места работы?

6. Получали ли вы другие предложения о работе?

7. Насколько успешно вы прошли собеседования в других компаниях?

8. Какие изменения вы произвели бы на новой работе в данной должности?

9. К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?

10. На какую заработную плату вы рассчитываете?

11. Ваши профессиональные связи и контакты, которые можно использовать на работе в нашей компании?

12. Как вы повышаете свою профессиональную компетентность?

13. В какие сроки вы могли бы приступить к работе?

14. За что вас хвалили в последние два года на предыдущем месте работы?

15. За что вас критиковали в последние два года на предыдущем месте работы?

16. Вы чаще соглашаетесь или чаще спорите?

17. Как вы конфликтуете? Опишите конфликт, в котором вы недавно участвовали.

18. Какие из должностных обязанностей на предыдущем месте работы вы выполняли с удовольствием, а какие нет?

19. Часто ли вы хвалите других людей?

20. Часто ли вы критикуете других людей?

21. Назовите три ситуации, в которых вы добились успеха.

22. Опишите свой самый интересный проект за последние полгода (год).

23. Если вы будете у нас работать, с чего вы начнете? Опишите, пожалуйста, ваш первый день или первую неделю на новой работе.

24. Вы эффективно проводите переговоры? А как вы пришли к этому выводу?

Какая из форм собеседования, стрессовая или контактная, является более эффективной, решать, конечно, сотрудникам, которые проводят отбор. Однако если будущая работа кандидата не связана с постоянным стрессом, то стоит ли организовывать жесткий прессинг, чтобы оценить его стрессоустойчивость? Довольно часто «толстокожий» работник не показывает таких высоких результатов, которых от него ждут. И, наоборот, кандидат, который краснел на собеседовании, смущался и тщательно продумывал ответ, в первые месяцы работы в компании проявляет себя как предельно вдумчивый и старательный работник.

Кроме того, будет ли кандидата мотивировать на высокие достижения стрессовое интервью? Он лишь получит впечатление, что для успеха в этой компании важно не столько быть хорошим специалистом, сколько уметь держать удар. И, напротив, при контактном интервью мотивационный процесс запускается уже на стадии приема. Кандидату показывают, что в этой компании сотрудников уважают, считаются с их мнением, интересуются их предпочтениями.

Допрос или переговоры?

Собеседование с кандидатом в форме допроса – это односторонний процесс. Специалисту дают понять, что компания выбирает из множества свободных кандидатов. В начале 1990-х годов прошлого века, когда на рынке труда действительно имелось много свободных специалистов, такой отбор был оправдан.

Сейчас собеседование в форме допроса – анахронизм. Многие кандидаты проходили отбор не один раз и хорошо знают, что возможности современного рынка труда довольно ограничены даже в развитом промышленном регионе. Поиск хорошего специалиста занимает не один месяц. Более эффективным является собеседование в форме переговоров.

Востребованный на рынке, уверенный в себе профессионал говорит так: «Не только меня выбирают, но и я выбираю компанию. Работа будет успешной, если мы подойдем друг к другу. Безусловно, компания выдвигает свои требования. Но если условия работы в компании со временем перестанут меня устраивать, я буду искать новое место работы».

Презентация компании. Правда как мотиватор.

В начале собеседования принято, чтобы сотрудник компании рассказал об организации – истории ее создания, продукции, положении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Как правило, о компании рассказывают только позитивно – перечисляют достижения и успехи, описывают корпоративные преимущества, показывают перспективы.

С одной стороны, это правильно, с другой, кандидат нуждается в полном представлении о реальных условиях, в которых ему придется работать. Если на собеседовании он узнал только о привлекательных сторонах работы, а в первые недели увидел то, что от него скрывали, то момент несовпадения ожиданий и реальности может выступить для него серьезным демотиватором.

Работодателю имеет смысл рассказывать не только о достижениях компании, но и о трудностях, с которыми может столкнуться кандидат. Правдивая информация привлечет именно тех, кто будет работать с полной самоотдачей, а те, кто испугается предстоящих проблем, будут отфильтрованы на этапе приема.

Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов при приеме кандидатов.

Прошло то время, когда работодателя интересовали только профессиональные знания, навыки и финансовые запросы кандидата. В последние годы сформировалось устойчивое мнение, что обучить нового сотрудника профессиональным знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и цели, обеспечивающие его стабильность и лояльность к компании. Поэтому при приеме на работу выясняют, насколько кандидат разделяет ценности и ведущие цели компании.

Пример

На одном из моих семинаров присутствовали муж и жена, основатели крупной семейной компании. При обсуждении вопроса о влиянии корпоративной культуры на сотрудников они рассказали о том, как у них возникла идея организовать собственный бизнес.

Во время одной из поездок в Европу они подумали, что небольшие уютные кафе были бы интересны и в российском городе, в котором они жили. «Почему они умеют так красиво и вкусно кормить? Почему у них так чисто и уютно? Разве мы, русские, не умеем так делать?» – такие вопросы они себе задавали. И после восьми лет работы, когда компания разрослась до 600 человек, они уверенно говорят: «Мы тоже умеем делать красивые, уютные кафе, в которых работают честные люди, получающие удовольствие от того, что они заботятся о своих клиентах не хуже, чем в Европе!»

Национальная русская идея, выраженная словами «Мы не хуже, чем они» и «Мы лучше, чем они», вдохновила основателей и вдохновляет сотрудников. Учредители заметили, что те сотрудники, для которых тоже важно чувствовать свое национальное достоинство, работают с удовольствием и достигают успехов. А те, для которых этот вопрос не является важным, не остаются в компании, в которой требования к честности и заботе о клиентах очень высоки.

Поскольку именно основатели задают ценностную направленность деятельности компании, важно, чтобы они сформулировали конкретные вопросы, которые необходимо задавать при приеме кандидатов.

Пример

Клаус Кобьелл, основатель и собственник отеля Шиндлерхоф в Нюрнберге, в анкете партнера так описывает требования при приеме кандидатов: «Я должен иметь возможность создать себе картину структуры личности, для этого мне нужна информация, которая выходит за рамки обычного резюме. Например, я спрашиваю, по каким предметам претендент лучше всего учился в школе… Затем интересуюсь, сколько он пьет алкоголя ежедневно… Один из вопросов звучит так: «Какую пользу вы можете принести нашему предприятию?»

[16, с. 140–141].

Для выяснения ценностей и ведущих целей кандидата на собеседовании рекомендуется задать следующие вопросы.

1) «Расскажите немного о себе» [26]. Смысл этого задания: рисуя свой психологический и профессиональный портрет, кроме описания фактов, человек рассказывает о том, что для него важно и к чему он стремится.

2) «Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?» Вопрос направлен на выяснение привлекательных мотиваторов для кандидата.

3) «Чем вас привлекает работа в нашей компании?» При помощи этого вопроса выясняется информированность кандидата о компании, а также его интерес именно к данной компании.

4) «Зачем люди делают карьеру?» Выясняются карьерные ценности и цели.

5) «Как вы повышаете свою профессиональную компетентность?» Оценивается такая ценность, как мотив к профессиональному обучению и росту.

6) «Чем вы занимаетесь в свободное время?» Выясняются другие мотивы и ценности, которые проявляются у кандидата в нерабочее время.

7) «Как бы вы описали свой характер?» Сотрудник компании обращает внимание на то, какие ценностные качества кандидат считает важными.

8) «Часто ли вы хвалите или критикуете других людей?» Выясняется такая ценность, как отношение к людям.

Мотивирующие условия приема

В ходе собеседования имеет смысл выяснить доминирующие и фоновые мотивационные факторы кандидата. С этой целью ему дается анкета, выявляющая его потребности и интересы (см. приложение 3). После обработки анкеты и принятия решение о приеме кандидата, делаются выводы сможет ли компания удовлетворить ожидания кандидата, выявленные в результате анкетирования.