Текст книги "Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах"

Например, если кандидат – энергичный и амбициозный молодой сотрудник, ведущими потребностями которого являются вертикальная карьера и должностной рост, то необходимо оценить, какую свободную вакансию на управленческую должность в ближайшие год-полтора будет иметь компания. Если сроки повышения в должности растянуты или такой возможности не существует, то необходимо отдавать себе отчет в том, что после непродолжительной работы сотрудник будет искать место в другой компании. В этом случае, возможно, нужно предпочесть другого специалиста, имеющего мотивационный профиль, не связанный с его ожиданием повышения в должностном статусе.

Такая же логика рассуждения и принятия решения принимается за основу в других ситуациях. Если кандидат заинтересован в профессиональном обучении, то важно оценить возможности компании в повышении компетентности сотрудника. Если кандидат мотивирован на творческую работу, то необходимо иметь точную оценку наличия креативных факторов в его работе в компании. Наконец, если для кандидата ведущим мотиватором выступает позитивная атмосфера в команде, то необходимой будет оценка уровня конфликтности в том подразделении, в котором ему предстоит работать. В противном случае, вместо того, чтобы набирать компетентный персонал, уже на стадии приема кандидатов компания будет провоцировать, к сожалению, повышенную текучесть сотрудников.

Пример

Марина Козырицкая, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании «КРОК», так говорит о мотивации IT-специалистов в своей компании: «На наш взгляд, очень важные стимулы для IT-специалиста – это его профессиональный рост и интерес к работе. У нас они задействованы в полной мере: человек получает хорошую возможность совершенствоваться, мы стараемся учесть его сферу интересов, даем возможность искать себя, поощряем желание профессионального и карьерного роста. Мотивируют и передовые, интересные для специалиста, проекты, в которых участвует компания. Думаю, именно поэтому текучка у нас небольшая» [17, с. 49].

2.6. Мотивация сотрудника в период адаптации

Адаптационный период сотрудника на новом месте работы – один из самых трудных [9]. Ему необходимо хорошо себя проявить, успешно решить первые задачи и проекты. Новый сотрудник должен адаптироваться к непосредственному руководителю, в подчинении которого он находится, – к его требованиям, управленческому стилю, характеру. Перед ним стоят также задачи адаптации в коллективе и к общим дисциплинарным требованиям.

В целях оптимизации адаптационного периода новых сотрудников во многих компаниях проводится корпоративное обучение, в рамках которого более подробно рассказывают о компании, корпоративной культуре, ценностях и требованиях, знакомят с карьерой наиболее успешных сотрудников, их достижениями и успехами. В некоторых компаниях имеются корпоративные книги, в них увлекательно, в доступной манере, рассказана история основания и развития компании, представлены биографии основателей.

Примеры

• В американской компании DHL, организованной в 1969 г. в Сан-Франциско (США), корпоративное обучение состоит из нескольких модулей, на каждом из которых выдается специальное учебное пособие для самостоятельного изучения. На первом учебном модуле выдается учебное пособие «Добро пожаловать в DHL!», содержание которого составляют такие темы как история DHL, бизнес DHL, философия и организация компании, структура DHL в странах СНГ, сортировочные центры и терминалы, основные терминалы DHL в России, цикл доставки груза, продукты DHL, словарь терминов.

• В российской компании «Подорожник», организованной в г. Кемерово в 1995 г., в корпоративной книге содержатся такие вопросы как история развития компании, ассортимент продукции, качество сервиса, маркетинг и продвижение, социальная ответственность, коллектив, репутация.

Представление нового сотрудника происходит во многих российских компаниях. Ему предлагается выступить на совещании и рассказать о себе и своих планах в компании. Таким образом разрешается много адаптационных проблем. С одной стороны, новый сотрудник чувствует к себе интерес коллектива, отвечает на вопросы, которые снимают адаптационные барьеры. С другой стороны, это позволяет исключить моменты, когда сотрудники замечают в компании новых, незнакомых людей и вынуждены долго приглядываться к ним, чтобы наладить взаимодействие.

Введение в должность и наставничество – очень полезные меры для снижения адаптационного синдрома. Новому сотруднику выдается должностная инструкция, которую он должен изучить, и формулируются конкретные задачи, которые он должен решить. Его знакомят с кадровым сотрудником (или сотрудниками), от него он может получить информацию и рекомендации по выполнению задачи. Наставник поможет также адаптироваться к коллективу и принятой в компании системе дисциплинарных требований.

2.7. Увольнение и мотивация сотрудников, работающих в компании

По каким бы причинам не увольняли сотрудника, он должен уходить без чувства обиды, раздражения или мести. Последствия увольнений, проведенных без должного психологического, финансового и юридического сопровождения, могут обернуться для компании серьезными неприятностями.

Увольнение сотрудника в негативном ключе бьет по имиджу компании. Отрицательная информация о компании быстро распространяется в отрасли или регионе, в результате другие квалифицированные работники избегают в ней работать. Объясняя свой уход, обиженный бывший сотрудник рассказывает родственникам, друзьям и знакомым, как с ним несправедливо обошлись при увольнении.

Примеры

• Часто приходится слышать много неприятных слов от сотрудников, которых уволили неправильно. Один работник, уволенный перед пенсией, сказал так: «Выжимают сотрудника, а потом выбрасывают на улицу!»

• Другой сотрудник с искренней обидой на компанию возмущался: «Руководству этой компании безразлично, что уходят ценные работники! Много лет работал, и никто даже не обратил внимания, что я положил заявление об уходе!»

Нередко можно услышать и такое: «Мне надоело, что на меня постоянно кричит мой начальник! Для него нет людей, а есть только «винтики» в общей работе! Он никого не уважает!»

Поделиться переживаниями и получить сочувствие – это еще не все тяжелые последствия при негативном увольнении. Некоторые сотрудники после конфликта с руководителем, который был не прав или поступил несправедливо, стремятся ему насолить и предпринимают довольно опасные для компании действия: уводят с собой крупного клиента, «снимают» базу данных, рассекречивают финансовую информацию и т. п.

Кроме того, негативное увольнение – это всегда стресс не только для сотрудника, но и для персонала. Те, кто остается в компании, испытывают неуверенность и страх, что с ними могут обойтись так же, как с бывшим коллегой. Нередко они тайком начинают поиски нового места работы. В этом случае негативное увольнение – серьезный демотиватор для сотрудников, снижающий эффективность и отрицательно действующий на их лояльность по отношению к компании.

Поэтому во многих компаниях прибегают к аутплейсменту – мягкому увольнению с обязательным комплексом мер по содействию в трудоустройстве работника и его психологической поддержке [23].

Определим, как правильно нужно увольнять сотрудника, чтобы его уход был не демотиватором, а наоборот – мотиватором для тех, кто остался работать в компании.

Проведение беседы при увольнении

В любом случае, увольняется ли сотрудник по собственному желанию или происходит принудительное увольнение, с ним необходимо провести беседу. Как правило, люди, которые уходят из компании, более открыто и искренне говорят о негативных условиях, заставивших их принять такое решение. Для мудрого руководителя, профессионального, грамотного HR-менеджера или кадрового сотрудника такая информация важна для проведения постоянного мониторинга текучести персонала в компании, направленного на разработку мер по устранению негативных факторов и снижение нежелательной текучести персонала.

Кроме выяснения истинных причин увольнения, в ходе такой беседы руководитель, HR-менеджер или кадровый работник стремятся оставить позитивное впечатление о компании. Такое завершение отношений полезно всем: и компании, и сотруднику. Компании полезно потому, что если увольняется ценный сотрудник, то в будущем у нее есть возможность снова пригласить его на работу, когда негативные условия, вызвавшие его увольнение, будут устранены. Сотруднику полезно тоже, потому что компания проявила внимание к его неудовлетворенности и жалобам, и у него отложится пусть не позитивное, но хотя бы понимающее отношение к ней. В результате сотрудник не травмирован, не перечеркивает свою работу в компании, а смотрит на нее как на один из этапов своей карьеры.

Беседа при увольнении может проходить по следующему сценарию. В первую очередь, следует иметь в виду, что сотрудник, проводящий беседу при увольнении, испытывает довольно сильное эмоциональное напряжение. Особенно острое напряжение может испытывать сотрудник, выполняющий функции уведомителя, если ему приходится сообщить тяжелое известие в случае принудительного увольнения.

Но в любом случае кадровому работнику нужно занять эмоционально нейтральную позицию и вести себя спокойно, сдержанно, на определенной дистанции. Не рекомендуется проявлять излишне активное сочувствие к увольняющемуся, это может усилить его стресс, вспышку эмоций (слезы, отчаяние, гнев и прочее).

В арсенале у кадрового работника должны быть аргументы, позволяющие смягчить стрессовую ситуацию и настроить человека на позитивный лад. Необходимо убедить его, что увольнение – это позитивный момент в профессиональной биографии, поскольку это шанс оценить свою «стоимость» на рынке труда и найти лучшее место работы. Здесь уместно сказать такие слова: «Увольнение – это знак, который посылает судьба, чтобы начать новую профессиональную жизнь. У вас появится больше возможностей, чтобы реализовать себя. Представьте, как возрастет после вашего увольнения (сокращения) нагрузка на тех, кто остается в отделе. Они, наверняка, будут жалеть, что не ушли вместе с вами…»

В качестве позитивного аргумента при увольнении выступает и тот реальный факт, что нет людей, полностью довольных своей работой. Поэтому диалог можно строить так, чтобы концентрировать внимание уходящего сотрудника на тех условиях работы, которыми он был не удовлетворен, например, высокой интенсивностью труда, недостаточным заработком, слишком строгим начальником и др.

Довольно часто при увольнении сотрудник говорит, что он давно задумывался о смене места работы, но не решался принять столь ответственное решение. Необходимо развернуть этот аргумент, поскольку он задает конструктивную направленность в разговоре. По моим наблюдениям, процесс скрытой, потенциальной текучести персонала затрагивает до 40 % работающих людей. Внутренне они убеждены, что способны на большее и хотели бы найти подходящую работу, но не находят в себе сил рисковать, проявляют неуверенность и пассивность. Для таких людей увольнение – хороший стимул осуществить задуманное.

В любом случае, беседа с сотрудником, принявшим решение о добровольном увольнении, всегда оценивается им позитивно: его уход заметили, ему оказали внимание, с ним поговорили. В некоторых случаях в ходе беседы с сотрудником, написавшим заявление об уходе, ему предлагаются более выигрышные условия работы, и он остается.

Особенно болезненно увольнение переживают сотрудники, на уход которых в компании никто не обратил внимания.

Пример

Начальник отдела продаж сказал так: «Я проработал в компании почти пять лет, организовал отдел продаж, это подразделение приносит основной доход в компании. Сейчас я увольняюсь потому, что вынужден серьезно заняться своим лечением и не могу так напряженно работать, как раньше. Но никто не обратил внимания на мой уход. Всем все равно!»

Психологическая поддержка при увольнении.

Увольнение – это всегда стресс, причем для некоторых категорий людей стресс очень сильный. Известен случай, когда в результате болезненного, несправедливого увольнения молодой человек покончил жизнь самоубийством. Причем в компании узнали об этом только через несколько месяцев, когда отец погибшего в приватной беседе сообщил об этом одному из сотрудников. Конечно, это исключительный случай. Тем не менее, нужно учитывать возможность и такого развития ситуации, и сделать все, чтобы не допустить ее.

Разумеется, в разных ситуациях, связанных с увольнением, будет возникать разный по напряжению и интенсивности стресс. Острее всего переживают трудоголики, которые идентифицируют свою жизнь с работой, ставя карьеру на первое место в шкале ценностей. Известно также, что стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин. Женщины генетически более устойчивы к ударам судьбы и гибко реагируют на стрессовую ситуацию.

Уровень переживаемого стресса при увольнении зависит также от психологического типа, к которому принадлежит человек. Например, общительные и темпераментные люди, хотя и с трудом принимают решение об увольнении и эмоционально остро воспринимают известие о принудительном увольнении, преодолевают стрессовую ситуацию сравнительно быстро и легко. При принудительном увольнении первая реакция у них бывает бурной: в разговоре с кадровым работником они могут кричать, бросать резкие обвинения в адрес руководства. В этой ситуации надо дать человеку выпустить пар, спокойно выслушав его. Чем эмоциональнее он выскажется, тем быстрее успокоится. Бывает, таким людям хватает одной-двух недель, чтобы успокоиться.

Другое дело – люди флегматичные, медлительные и замкнутые. Они не привыкли много рассказывать о себе и обременять кого-то своими проблемами. Стресс потери работы они переживают в одиночку. При этом стресс у них накапливается, развиваясь по нарастающей, и может затянуться на длительный период. Таким людям необходима психологическая поддержка. При принудительном увольнении после уведомления им необходимо дать проработать в компании один-два месяца, чтобы они могли адаптироваться к новой ситуации и психологически настроиться на смену места работы.

Внимательно нужно отнестись к людям впечатлительным, ранимым и одиноким, остро переживающим любое негативное событие в своей жизни, и особенно принудительное увольнение. Острый стресс, связанный с уходом из компании, может вызвать у них сильные переживания, чувство вины, подавленности, потери смысла жизни. Этим людям необходимо оказывать психологическую поддержку в течение всего срока увольнения, и после него. Желательно, чтобы профессиональный психолог консультировал таких сотрудников до полутора месяцев после увольнения.

И все же объективности ради стоит отметить, что в психологической помощи нуждаются не так много сотрудников, как может показаться на первый взгляд. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47 %. Эта цифра означает, что из десяти уволенных сотрудников переживают стресс увольнения менее пяти человек [3]. Сравните с другими данными М. Аргайла: за 100-процентный стресс, который переживают все люди, взята ситуация потери близких, 73 % – развод, 63 % – тюрьма, 53 % – болезнь.

Это данные, собранные при исследовании общественного мнения американцев, а не россиян. И все же определенные аналогии проводить можно, поскольку стресс потери близких и для русских людей можно обозначить как 100 %-процентный по интенсивности эмоциональных переживаний.

Психологическое сопровождение увольнения работника в связи с уходом на пенсию

Мотиватором или, напротив, демотиватором для сотрудников, остающихся работать в компании, является форма увольнения людей предпенсионного и пенсионного возраста. Известно, что эта возрастная категория сотрудников очень болезненно относится к перспективе увольнения в связи с возрастом. Страх быть несправедливо уволенным возникает уже у тех, кто только приближается к «опасному» рубежу зрелого возраста 46–47 – 55–56 лет.

Парадоксально, но факт: сотрудник отдал компании годы своей жизни, накопил ценный профессиональный опыт, выработал эффективный индивидуальный почерк, имеет нужные контакты с партнерами и клиентами, а вместо того, чтобы чувствовать себя успешным и благополучным, начинает беспокоиться и нервничать. На то, как с ним общается руководство, обращают внимание и другие зрелые работники компании. В связи с тем, какую ситуацию они наблюдают, позитивную или негативную, их эффективность и лояльность к компании повышается или понижается.

Поэтому при необходимости увольнения работников пенсионного возраста необходимо проявить особую деликатность. Случаи, когда принимают решение об увольнении сотрудника пенсионного возраста в его отсутствие, например, во время его отпуска, командировки или лечения, в практике российского бизнеса, увы, не редкость. Это как удар в спину – трусливо и исподтишка! Такое безграмотное увольнение может стать причиной шокового стресса не только для самого сотрудника, но и для всего персонала компании. Каждый понимает, что начальство и с ним может поступить так же. В компании, где увольнение произошло некорректно, где проявили равнодушие, обошлись несправедливо, свели личные счеты и унизили, восстанавливать рабочую атмосферу и мотивацию сотрудников придется еще очень долго. История некрасивого увольнения пересказывается новым сотрудникам и постепенно превращается в легенду. В компании растут критические настроения по отношению к руководству, снижается работоспособность. В некоторых случаях переломить последствия такого эмоционального напряжения психологу не удается даже после длительных и, кстати, дорогостоящих тренингов.

В компании с высокой корпоративной культурой работника провожают на пенсию открыто, публично и с почетом. С ним поддерживают контакты, нередко привлекают к работе в качестве эксперта, консультанта или наставника. Он всегда приглашается на корпоративные праздники, получает подарки ко дню рождения. Такое отношение к старейшим сотрудникам способствует формированию позитивного климата в компании и высокой мотивации работников. Персонал чувствует себя более спокойно и уверенно. Люди знают, что в соответствующем возрасте им тоже окажут такую поддержку.

Советы сотруднику при увольнении

Что же можно посоветовать человеку, оказавшемуся без работы? Ни в коем случае не сидеть на диване и не смотреть подряд все телевизионные передачи! Раз появилось свободное время, нужно сделать то, что хотелось сделать давно, но не находилось свободного времени. К примеру, можно сделать недорогостоящий ремонт в квартире или на даче своими силами, заняться своим здоровьем.

Можно хорошо подумать о том, что человек любит делать, и пройти соответствующее краткосрочное обучение, получая новую специальность.

Не следует растягивать поиск работы на месяцы и даже годы, оправдывая это тем, что невозможно найти работу такого же должностного статуса, творческого содержания и заработной платы, как это было в прежней компании – это неконструктивно. В период дефолта, в августе 1998 года, можно было наблюдать, как сотрудники находили работу даже более выгодную, потому что действовали более гибко. Они шли на снижение статуса и оплаты, но затем быстро наверстывали упущенное и далее успешно продвигались по служебной лестнице.

И необходимо аргументированно показать сотруднику, с которым проводится беседа при увольнении, что лучше смотреть в будущее и отнестись к поиску работы, как к одному из необходимых этапов карьеры. Что рано или поздно обязательно найдется вариант трудоустройства, который откроет для него новые перспективы профессионального роста, а переживания по поводу данного увольнения забудутся, как неприятный, но давно ушедший сон.

Глава 3
Потребности сотрудников и персональные мотиваторы

Во второй главе рассматривались два вектора мотивации – корпоративный и персональный, причем более подробно – корпоративный. Теперь остановимся на персональных (индивидуальных) мотиваторах.

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у другого – другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, с удовлетворением одной потребности возникает другая. Они зависят от семейного воспитания и психотипа человека, от усвоенного им сценария поведения, а также от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни. У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

В целях эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать потребности людей и создавать условия для их удовлетворения. Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, будет чувствовать себя нужным и полезным. Он будет рассуждать так: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Дальше этот сотрудник будет говорить: «Я всегда получаю награды, поощрение и бонусы за свои успехи». В конце он сделает такие выводы: «Награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что учитываются мои предпочтения».

В этой главе будет представлен список потребностей, которые встречаются у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.