Текст книги "Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах"

1.2. Формы мотивации персонала

Наиболее эффективной является та система мотивации, в которой, в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников, разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Рассмотрим их на примере схемы.

Формы мотивации персонала

Все формы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, не хлебом единым жив человек! Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме материального стимулирования, в компании должна быть разработана дополнительная система мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их нематериальных, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа кнута и пряника отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Какая часть системы мотивации будет преобладающей – положительная или отрицательная – зависит от условий работы в конкретной компании и относительно каждого конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы сотрудников компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней присутствуют только наказания за ошибки, низкие результаты в работе и дисциплинарные нарушения. Система мотивации не будет эффективной и в том случае, если она состоит только из положительных стимулов.

Кроме того, можно выделить внутренние формы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. Тогда внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника в итоге будут совпадать. «Если руководство хвалит, значит я работаю хорошо. Если руководство ругает, значит я работаю плохо», – так будет рассуждать работник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. →«Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по итогам года!» – так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи у меня были одни лимиты: нехватка денег, контактов и времени! Но я все равно отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» – так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого будет возрастать по причине несоответствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.

Для выяснения совпадений и несовпадений оценки со стороны руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала. О методах обратной связи мы будем говорить ниже.

Обычно в компании разработана общекорпоративная система мотивации. Но в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных работников компании становится все более популярной.

И, наконец, существует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на обретении внутренних, значимых лично для них, стимулов к работе. Это могут быть радость от профессии, удовольствие от творчества, интерес к работе, осознание ее нужности для общества, желание помочь клиенту, решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируются на его управленческий стиль и работу всей компании. Сначала самомотивацией своего руководителя заражается линейный менеджмент, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе мотивируют исполнительный персонал своих подразделений.

В некоторых ситуациях руководитель компании проецирует собственную мотивацию на мотивацию сотрудников. Он считает, что те потребности, которые есть у него и которые стимулируют его к работе, должны быть и у его сотрудников. На самом деле это далеко не так. Самомотивации руководства компании противостоит самомотивация сотрудников, которая является отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации, по существу является внешним условием активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую им, возникнет настоящее партнерство между руководством и персоналом, о котором мечтает в душе каждый грамотный и современный российский руководитель.

1.3. Модели (концепции) мотивации и их использование в целях стимулирования персонала

Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты, нередко подвергаются критике, и все же не нужно отказываться от полезной информации, содержащейся в этих мотивационных моделях.

Но начнем с общих минусов, характерных для данных моделей. Известно, что теоретические исследовательские тексты очень трудно читать, так как они сложно написаны и перевод бывает неудачным. Следовательно, тексты по концепциям должны быть простыми и лаконичными.

В качестве недостатка выступает также и тот факт, что концепции мотивации разработаны на основе анализа и обобщения западного опыта. Не все выводы из этих концепций применимы к российским условиям. Значит надо учитывать, какие положения той или иной западной концепции могут работать в российских условиях, а какие нет.

Последний, часто отмечаемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если их сравнивать между собой, то можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведения в этой главе собраны по типу банка информации, в котором будут разные «вклады». А разве валюты разных стран противоречат друг другу? В чем противоречия меджу рублем или долларом, фунтом или маркой?

При знакомстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных условий компаний и особенностей сотрудников. Не существует стандартных рекомендаций для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими для одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, может никак не повлиять на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и ее адекватное применение соответственно условиям и особенностям людей – это конструктивный подход при ознакомлении с концепциями мотивации. И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае предлагаются управленческие задачи (кейсы), для решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепций.

Модель вознаграждения или позитивного подкрепления (Линда Джуэлл)

Данная модель отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника, в ней используются простые закономерности:

• работники продолжают совершать действия и принимать решения, по результатам которых вознаграждаются;

• сотрудники избегают действий, за которые которые могут понести наказание;

• работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам вознаграждения относятся механизмы самомотивации работника:

• стремление к достижению результата;

• интересное содержание труда;

• значимость работы для общества;

• общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы в компании и действуют на работника извне:

• заработная плата;

• карьерный рост;

• символы служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.);

• признание;

• дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Применение модели вознаграждения при разработке системы нематериального стимулирования персонала

Для использования данной модели при разработке системы мотивации в компании необходимо учитывать следующие факторы.

Во-первых, нужно помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда мотивация сотрудника повышается. При использовании системы, не зависящей от результатов деятельности работника, его мотивация понижается.

Во-вторых, модель может быть применена в рамках индивидуальноого подхода к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании после оценки их предпочтений.

Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

1) работники, для которых важными являются внутренние факторы вознаграждения – стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами (работники типа А);

2) работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения – заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональной машине, кабинету, власти и др.), признанию, дополнительным льготам (кредитам, страховкам и т. п.) (работники типа В);

3) работники, для которых важными являются смешанные факторы – вознаграждения как внутренние, так и внешние (работники типа С).

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главе 3).

Трудности в применении модели вознаграждения заключаются в том, что необходимо определить, с какой периодичностью вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают, и выделить лимит вознаграждений. Также можно рассмотреть варианты относительно недорогих корпоративных мероприятий подкрепляющего характера.

Задача № 1

Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту схему, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргументируйте свой выбор.

• Схема фиксированных интервалов вознаграждения – это выплаты на постоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в неделю или две недели).

• Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата – это оплата труда за определенное количество единиц продукции.

• Схема переменных интервалов – оплата труда, не зависящая от результатов труда работника (когда начальник решит выплатить заработную плату).

• Схема переменных соотношений – оплата за разные результаты труда в тех случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.

Задача № 2

Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения для дополнительных выплат, подумайте, какие отностительно недорогие мероприятия подкрепляющего характера могут быть реализованы в вашей компании.

Например, в западной практике используются такие мероприятия [9], как:

• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);

• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;

• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры сотрудника при условии, что работник сам оплатит материалы;

• предоставление одного оплачиваемого отпуска сотрудника в удобное для него время без учета графика отпусков.

Модель иерархии потребностей (Абрахам Маслоу)

Согласно данной модели, выделяются пять групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа потребностей становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены потребности более низкого уровня).

Первая группа потребностей: физиологические (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа потребностей: потребность в защите и безопасности.

Третья группа потребностей: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа потребностей: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа потребностей: потребность в самовыражении.

Применение модели иерархии потребностей при разработке системы нематериального стимулирования персонала

При индивидуальном подходе к стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить, какие потребности являются ведущими именно для них и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с этими потребностями (например, для одного работника важными являются физиологические потребности, а для другого – потребности самовыражения).

Если для работников важными являются физиологические потребности, необходимо учитывать, что заработная плата должна была такой величины, чтобы ее хватало для жизнеобеспечения работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилье, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значимой является потребность в защите и безопасности, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компании (подразделении). Они должны быть уверены в стабильности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального увольнения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потребности (общение, консолидация, возможность влиять на политику компании и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства), то в компании должны быть организованы корпоративные институты, создающие условия для удовлетворения таких потребностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпоративной культуры компании и т. п.

Если для сотрудников ведущей является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они регулярно получали позитивную оценку руководства и коллег, имели делегированные полномочия со стороны руководства, а также регулярно направлялись на обучение и повышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому они должны иметь возможность заниматься творческой работой при решении сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего эго или Я-концепции [10]. Более того, только примерно у 3–5 % сотрудников от всего числа работающих в компании могут иметь доминирующую потребность в самовыражении.

Достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения, придуманную Абрахамом Маслоу. Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Те условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначительными для других. Например, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подразделении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празднование дня рождения своего руководителя, организованное в узком кругу.

Задача № 3

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему разработать проект по новому направлению деятельности компании. Однако вместо повышения эффективности деятельности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.

Обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он сформулировал такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект – значит вступить в «зону некомпетентности», в которой я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач дает постоянную прибыль для компании».

• Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?

Трехфакторная модель потребностей (Дэвид Мак-Клелланд).

Согласно данной модели, на эффективность работы влияют три важных потребности человека:

• потребность во власти;

• потребность в успехе;

• потребность в причастности.

Применение трехфакторной модели потребностей при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Необходимо учитывать психологические типы работников компании.

• Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, хорошие ораторские способности, потребность находиться в центре внимания. Эти работники будут мотивированы к работе, имея четкие карьерные перспективы (например, продвижение на должность руководителя).

• Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении важной производственной задачи. В целях мотивирования этих работников необходимо делегировать им важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

• Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Эти работники будут мотивированы, если на работе они смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

Трудности в применении трехфакторной модели потребностей заключаются в поиске методов, с помощью которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке человека допущена ошибка, то неправильно будет выбран мотивирующий фактор, в результате чего, вместо мотивации сотрудника и повышения эффективности его деятельности, возникнет демотивация, и производительность снизится.

Задача № 4

Руководитель небольшой, но динамично развивающейся компании сформулировал установку на прием новых сотрудников – это должны быть обязательно молодые, амбициозные и нацеленные на профессиональный рост люди. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он будет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако, к концу второго года, резко увеличился процент увольнений по собственому желанию. Это связано с тем, что при приеме на работу людям обещали карьерный рост, но реально свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время компания потеряла самых активных и успешных сотрудников.

• Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы сохранить наиболее ценных сотрудников?

Двухфакторная модель мотивации (Фредерик Герцберг)

Выделяются две группы факторов: гигиенические – политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, и мотивационные – возможность достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества. Гигиенические факторы не мотивируют персонал, а предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

Применение двухфакторной модели при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Оно должно быть достаточно осторожным, поскольку двухфакторная модель отражает именно западную практику управления персоналом. В крупных и успешных зарубежных компаниях деление условий труда на гигиенические и мотивирующие может быть оправдано, во многих российских компаниях – нет, так как для их сотрудников заработная плата нередко является ведущим мотивационным фактором.

Так, заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: организовать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру и (или) автомобиль, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы является мотивирующим и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные. Можно сказать, что в российских условиях деление факторов на гигиенические и мотивационные не оправдано: все перечисленные факторы часто выступают именно мотивационными. Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют красивый офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу пользуясь неудобным транспортом, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. п.

Задача № 5

Руководитель заметил, что с увеличением численности сотрудников его отдела резко ухудшились отношения между сотрудниками. Часто возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т. п.

Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая и обидчивая женщина. Желая компенсировать ухудшающуюся обстановку на работе, руководитель решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время эта сотрудница ушла в другую компанию на меньший оклад. При увольнении она сказала: «Пусть там платят меньше, но зато нет крика и шума по пустякам».

• Подумайте, в чем заключалась мотивация сотрудницы? Какой фактор был для нее мотивирующим?

Модель ожиданий (Виктор Врум)

Согласно данной модели, имеют значение не только потребности конкретных работников, но и их ожидания, что если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, то эти ожидания будут реализованы.

Сотрудники могут иметь следующие ожидания:

• «Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, то получаю хорошие результаты своей работы»;

• «Если я добиваюсь хороших результатов в работе, то ожидаю получение обещанного вознаграждения»;

• «Если я получил обещанное вознаграждение, то чувствую удовлетворенность от своей работы».

Необходимо иметь в виду, что, кроме вознаграждения, работника, мотивируют полезность полученного результата для достижения другой, значимой для него цели, а также привлекательность и ценность полученного результата для него самого.

Применение модели ожиданий при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

При применении этой модели необходимо учитывать не только потребности, но и ожидания сотрудников компании. Если сотрудник видит, что прямой связи между затраченными усилиями и результатами работы нет, то его мотивация будет снижаться, и в работе он будет проявлять пассивность.

Если работник затратил усилия и получил результат, например, увеличение количества клиентов, дающее прибыль на 15 %, то он ждет повышения заработной платы (или премии) тоже примерно на 15 %. Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, это повысит мотивацию его труда. Если этого не произойдет, то мотивация его труда снизится.

Трудности в применении модели ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо располагать информацией о том, какие ожидания есть у сотрудников компании или подразделения. Нужно не только предъявлять требования к сотрудникам, но и знать, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какие вознаграждения ожидают получить.

Если получение ожидаемых вознаграждений по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и определить перспективы, которые откроются ему в будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников, то как они сами оценивают, насколько получение результатов в работе способствует их реализации. В качестве таких целей и ценностей может выступать желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

Задача № 6

Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Когда я только начала работать в компании, я очень старалась. Делала больший объем работы, чем мне давали, крутилась, забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что, по большому счету, моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать как все, лишь бы досидеть до конца рабочего дня. А что, мне больше других надо, что ли?»

• Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий? Что бы вы посоветовали этому руководителю сделать, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?

Задача № 7

Старательная и активная молодая женщина добивалась повышения своего должностного статуса много лет. Однако когда ее назначили начальником крупного отдела, она была удовлетворена этим только первое время.

Да, ее ожидания оправдались, но вошли в противоречие с семейными ценностями. Теперь рабочий день стал ненормированным, ей часто приходилось приходить на работу раньше, а уходить позже, чтобы выполнить свои должностные обязанности. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку новые условия работы вошли в противоречие с жизненными ценностями, ей пришлось решать дополнительные проблемы.

• Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? Как совместить успехи на работе и семейные ценности?

Модель справедливости (Джон Стейси Адамс)

Многим руководителям известно, что выполняя одну и ту же работу, сотрудники сравнивают, сколько денег каждый из них получил. Если два сотрудника делают одинаковый объем работы, но один из них получил заработной платы и других поощрений больше, то второй посчитает, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по принципу: собственные результаты и результаты других, собственные усилия и усилия других.

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника будет не в его пользу, то его мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (см. таблицу).

Реакция сотрудников на несправедливую оплату труда

Применение модели справедливости при разработке системы нематериального стимулирования персонала.

Принцип справедливости для российского персонала очень важен. Многие конфликты и противоречия возникают именно по причине нарушения данного принципа. Учитывая это обстоятельство, руководство должно разъяснять, почему у одного работника зарплата повышена, а у другого нет. При этом руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных о том, что, в случае повышения заработной платы одному работнику, другой работник через определенное время тоже может рассчитывать на повышение заработной платы при условии его эффективной работы.

HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить усилия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и работы своего коллеги. А именно – при наличии несправедливости в оплате необходимо сформировать у работника мнение, что его коллега имеет больший статус, например, он старше, квалифицированней и т. п. Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти характеристики влияли на получение вознаграждений.

Следует иметь в виду: если, при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости, работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, велика вероятность, что он уволится по собственному желанию. В российской практике до 25 % увольнений сотрудников происходит из-за несправедливой системы оплаты труда.

Задача № 8

После посещения немецкой фабрики руководство российской компании приняло решение выдавать своим рабочим заработную плату в конвертах, как это делают в Германии. Через некоторое время в цеху вспыхнул настоящий бунт. Рабочие открывали конверты и сравнивали заработную плату друг друга. И поскольку некоторым молодым рабочим, только что пришедшим в компанию, выдавали заработную плату неоправданно более высокую, чем остальным, рабочие, которые работали в компании давно, посчитали, что нарушен принцип справедливости и стали угрожать увольнением.

• Как вы считаете, правильное ли решение приняло руководство по выдаче рабочим заработной платы в конвертах? Каким образом необходимо было объяснить рабочим введение новой формы оплаты их труда? Почему возник бунт, и что бы вы могли предпринять в такой ситуации, если бы вы были руководителем этой компании?

Задача № 9

Российская компания возникла на основе семейного бизнеса. Руководителем компании стал средний брат, все ключевые позиции в компании занимали его родственники: родители, старшая сестра, младший брат, муж старшей сестры, жена младшего брата и т. п. Родственники обладали приоритетными правами в принятии решений, получали значительно большую заработную плату и бонусы. Все сотрудники знали, что войти в эту закрытую группу собственников практически невозможно. В компании было известно также, что усилия и активность мало отражаются на вознаграждении и поощрениях. В результате в компании наблюдалась высокая текучесть персонала, а конкуренты ее называли между собой «кузницей кадров».