Текст книги "Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах"

• Какие положения концепции справедливости не учитываются в данной компании? Какие рекомендации можно сформулировать руководителю, чтобы устранить имеющиеся ошибки в системе мотивации персонала?

Комплексная модель мотивации (Лайман Портер, Эдвард Лоулер)

Работник получает удовлетворение от результатов своего труда. Результаты работника зависят от таких факторов, как затраченные усилия, его способности, знания и опыт, характер, осознание своего вклада в общую работу.

Применение комплексной модели мотивации при разработке системы нематериального стимулирования персонала

Удовлетворенность работника зависит не только от того, хотел ли он достичь высоких результатов труда. Работник получает удовлетворение от самого результата как завершения собственных трудовых усилий.

И, напротив, если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих факторов, снижающих этот стресс незавершенности – высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

Трудности в применении комплексной модели мотивации состоят в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

Это могут быть фотографии на стене в переговорной комнате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса – от вырытого котлована до работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, представляющие этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, в которых в виде текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы снизить так называемый стресс незавершенности у управленческого персонала при помощи демонстрации того, как были завершены другие крупные задачи в компании.

Задача № 10

В компании по производству светильников рабочие высказывали острую неудовлетворенность заработной платой. Несмотря на то, что претензии рабочих были обоснованными, финансовые возможности компании в тот момент не позволяли увеличить им заработную плату. Перед руководством встала задача мотивации рабочих при помощи нематериальных факторов. Каждый рабочий работал на своем участке и конечного результата своей работы видеть не мог. Для того, чтобы нейтрализовать неудовлетворенность рабочих или снизить ее уровень, была организована выставка лучших работ наиболее квалифицированных рабочих. Также в цеху повесили фотографии светильников, которые были куплены крупными компаниями. При помощи таких, в общем-то недорогостоящих, мер на какой-то период неудовлетворенность рабочих своей заработной платой была снижена.

• Какие мероприятия вы могли бы предложить в данной ситуации, чтобы уменьшить неудовлетворенность рабочих низким уровнем заработной платы, если повысить ее компания пока не может?

Модель мотивации при помощи заработной платы

Несмотря на то, что заработная плата является доминирующим фактором вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить.

Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия. Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами труда, или если работник придает ей большое значение. Зарплата повышает мотивацию, если работник считает, что учитывается принцип справедливости при оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу. И, наконец, зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при той же заработной плате.

Применение модели мотивации при помощи заработной платы в практике мотивации персонала

В России сохраняется большее значение зарплаты для персонала. Считается, что примерно для 70 % сотрудников заработная плата имеет первостепенное значение. Необходимо разрабатывать три компонента заработной платы: стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей; ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, включая содержание социального пакета, индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные) – индивидуально, к праздникам, юбилеям и т. п.

Основная трудность в применении модели мотивации при помощи заработной платы заключается в том, что обычно фактору заработной платы придается слишком большое значение и при этом недооцениваются другие факторы мотивации, с помощью которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

Например, значение заработной платы повышается для низкооплачиваемых исполнителей и снижается для высокооплачиваемых топ-менеджеров. Для последних на первый план выступает фактор власти, общественной значимости труда, творчества и удовлетворенности. Кроме того, значение заработной платы может быть не доминирующим для зрелого персонала, для которого первостепенными факторами начинают выступать уважение со стороны руководства, стабильность работы компании, отсутствие угрозы внезапного увольнения.

Задача № 11

Молодая женщина была принята на работу на испытательный срок и договорилась с руководством о том, что каждый месяц она будет получать месячный оклад. Договор на работу в течение испытательного срока оформлен не был. Прошло два месяца, а заработная плата так и не была выплачена. При разговоре с руководителем она каждый раз слышала обещания, что выплата будет произведена, но деньги задерживались. Увольняться без оплаты сотрудница не хотела, но и получить деньги за свой труд она не могла. Своими действиями руководитель снизил мотивирующее значение заработной платы для новой сотрудницы.

• Что можно рекомендовать сделать руководителю, чтобы восстановить статус заработной платы как мотиватора для сотрудницы, если он хочет принять ее на работу после испытательного срока? Как бы вы посоветовали поступить сотруднице, чтобы получить свои деньги в данной ситуации?

Задача № 12

Полгода назад сотрудник получил новую должность, которой долго добивался, и повышение заработной платы. Но мотивация к работе и стремление к получению высоких результатов были недолгими. Возникло нежелание идти утром на работу, апатия, попытки дотянуть до выходных или праздничных дней.

• Что произошло? Почему деньги перестали быть для сотрудника достаточным стимулом? О неудовлетворенности каких еще потребностей можно говорить в отношении сотрудника?

Модель постановки целей и достижения результата как мотивирующего фактора (Эдвин Локе)

Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина. И, наоборот, многие хотят уйти из компании, если в ней много хаоса, непредсказуемости, нет четкости и порядка. Кроме всего прочего, порядок в компании складывается из способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их выполнения.

Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их достижению и, как следствие, работает более эффективно.

Известно, что цель должна иметь определенные характеристики:

• У нее должна быть конкретная формулировка. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.

• Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Если задача является слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. И, наоборот, слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выполнение. Причем степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Может быть так: руководитель считает, что данный сотрудник способен выполнить сложную задачу, но, если он сам оценивает сложность задачи слишком высокой для себя, его мотивация будет низкой.

• Чтобы задача имела мотивирующее значение для работника, он должен понять и принять цель, стремиться к ее достижению. Принятие цели зависит от авторитета руководителя, сформулировавшего задачу, влияния группового мнения в команде, стремления к конкуренции, а также веры в свои силы и возможности достижения цели и др.

• Постановка задачи должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения им поставленной задачи. Если непонятны критерии оценки или сама по себе оценка не сформулирована и, принимая работу, руководитель просто хмуро кивнул, то мотивирующее значение цели будет снижено, а сотрудник будет и дальше работать, что называется, спустя рукава.

Для квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиватором, если имеются условия для того, чтобы они самостоятельно формулировали задания. Многие из успешных сотрудников говорят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства – важные условия их успешной работы. И, наоборот, если руководитель постоянно дергает по пустякам, то мотивация к получению высоких результатов снижается.

Применение модели постановки целей и достижения результата при разработке системы нематериального стимулирования персонала

Применение модели связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании. Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации работы будет работать еще и тогда, когда на работу в компанию принимаются компетентные и ответственные работники, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.

Трудности в применении модели постановки целей и достижения результата возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов по причине отсутствия финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких высококлассных специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента. Если в компании имеется дефицит и тех, и других, необходимо продумывать другие способы мотивации персонала, ценного для компании.

Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть также затруднена в тех сферах бизнеса, где доля непредсказуемых результатов очень велика. Например, это может быть сфера туристического бизнеса или образовательного консалтинга.

Задача № 13

Руководительница отдела спешит на встречу к клиенту и нервно отдает поручение своему сотруднику: «Я очень спешу! Видите, у входа стоит машина? Уже через 40 минут я должна быть на переговорах! А вы знаете, какие везде пробки!? Быстро запоминайте, что нужно сделать! Пойдете на четвертый этаж, в комнату 411, там сидит симпатичная девушка Юля. Возьмете у нее текст моего отчета, в нем семнадцать страниц, проверьте все цифры, опечатки и неточности, если они там есть. Все исправьте! Подготовьте мне отчет, я выступаю на расширенном совете! Очень ответственное выступление! Будут акционеры! Все! Времени больше нет! Выполняйте! Это срочное задание!»

• Какие ошибки сделала руководительница, формулируя задание своему подчиненному? Что бы вы могли ей посоветовать, учитывая положения данной концепции?

Итак, сделаем выводы

1. Мотивирует персонал наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

2. В целях эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.

3. Кроме потребностей, которые описал А. Маслоу, для многих людей важными являются также потребность и во власти, успехе и причастности к делу.

4. Не все условия работы являются мотивирующими. Если налажены такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они, скорее, не мотивируют сотрудников, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

5. Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания в том, что если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, то их ждет вознаграждение.

6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

7. Мотивирует завершенность, получение результата в работе. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

8. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, учет принципа справедливости и соответствие зарплаты образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

9. Четкая формулировка задач и оценка эффективности ее выполнения, хорошая организация труда нередко выступают факторами мотивации в компании.

Глава 2
Корпоративные мотиваторы

2.1. Мотивация руководителя компании

Отношение к делу основателя компании или высшего руководителя служит примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы руководства являются значимыми для ключевых сотрудников компании, которые давно в ней работают.

Какие же мотивы лежат в основе деятельности первых лиц организации?

По критерию мотивации управленческой деятельности в Европе выделили два типа руководителей [14]. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, то он определяется в консалтинге как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя – это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко такой руководитель может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.

В практике российского консалтинга появилась формула «максимальный вход – минимальный выход». Она означает, что ведущий лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего времени на работу и получая высокую прибыль, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в повседневной жизни неприхотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт они получают от работы. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах.

Выделяется также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке.

Нередко такой руковолитель стремится к власти над другими людьми. В этом случае его мотивация – самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.

Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, компания процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникают тяжелая атмосфера, высокая текучесть персонала, борьба группировок, сценарные конфликты.

Известно, что сотрудники относятся с уважением к стратегическому руководителю, за ним идут, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, стратегический руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, а видит в них единомышленников и партнеров.

В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, нацеленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоинство. Если же конфликтует руководитель, нацеленный на личное самоутверждение, его конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с неразрешенностью его собственных психологических проблем [35].

Имея низкую самооценку и испытывая напряжение из-за неуверенности в себе, руководитель с мотивацией на личное самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее него. Конкурентные мотивы в его работе – на первом месте. Если кто-то предлагает новый проект, он будет искать ошибки, если у кого-то появится новая идея продвижения компании на рынке, он будет доказывать ее несостоятельность и т. п. Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основателя компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников и даже терять прибыль.

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческого опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к черте пенсионного возраста, в борьбе за свое кресло, испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, которые стремятся к индивидуальному самоутверждению.

Политические мотивы в деятельности руководителя, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компании.

Среди двух групп мотиваторов, профессиональных и политических, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инноваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверждение.

Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в работе, за сотрудников, которые находятся у него в подчинении, за клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.

В динамично развивающейся компании всегда присутствует конкурентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому политические мотивы в работе руководителя развивающейся компании связаны с эффективным управлением деловой конкуренцией.

Руководители, как высшего, так и среднего звеньев управления, заинтересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотрудников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависит успешность и развитие компании в целом или отдельного направления ее деятельности. Влиятельность руководителя отражается в его рейтинге внутри компании или подразделения, в оценке его популярности, а также в том, кого у него больше – единомышленников или конкурентов.