Текст книги "Управленческая эффективность руководителя"

Все бы хорошо и со всем можно разобраться, если в принципе понимать, что ценности существуют.

Период реформ подразумевает разноплановые ценности. На практике это вылилось в то, что более или менее четкое представление о ценностях сегодня имеют люди, окончившие советскую школу. Там всех нас учили: переводить старушек через дорогу – это хорошо, дружба – фройндшафт, хотят ли русские войны, далее везде. Одна из базовых детских книжек была «Что такое хорошо и что такое плохо?» Владимира Маяковского. И где-то эти представления еще остались.

К большому сожалению, те, кто получал основы своего образования в период «педагогики сотрудничества», о ценностях имеют уже смутное представление. Вот пример, который нас в свое время потряс. Как рассказала нам участница семинаров, в одном из «экспериментальных» регионов младшие школьники проблематизировали (!) таблицу умножения. Мы во втором классе ее просто учили. А малышам уже предлагается думать о том, кому, зачем, насколько и для чего она нужна. В итоге, конечно, ни системного мышления, ни элементарного счета.

Счета не нужно, когда базовой ценностью в условиях рыночной экономики становится «общество потребления».

«Я этого достойна», «мы этого достойны», «что вы можете мне предложить?» в обмен на отсутствие элементарных навыков – реальность работы эффективного и неэффективного руководителя сегодня. А это с точки зрения эффективного управления означает только одно.

Если вы не дадите людям определенных ценностных знаний – они этого знать не будут. Вы знаете, как нужно себя вести, – они нет. Вы знаете, что прилично, что неприлично, – они нет. Поэтому именно от ваших представлений будет зависеть, в какую сторону развернется ваш коллектив. Он или будет ходить с мытой шеей, или грязно ругаться. И то и другое возможно – только у первого больше перспектив.

Здесь очень часто задается вопрос, который мы хотели бы сразу прояснить. А как же privacy, индивидуальность, тонкая душевная организация, а также «визги» персонала при малейшей попытке поправить?

Отвечаем: если мы говорим про работу, то privacy оставляем дома. В рамках задач эффективного управления вам нужно привести команду к единому знаменателю. Чем выше планка, тем больше у вас возможностей, при том что даже если вы в это не вкладываете, люди все равно будут вас копировать. Но чем меньше вы вложили, тем более карикатурные формы увидите. Возможно, даже себя не узнаете…

Не стоит расстраиваться и думать, что это сугубо наша отечественная проблема. Есть фильм, который не смотрел ни один приличный человек. Вы, скорее всего, тоже. Эти сумасшедшие рекламные растяжки потрясли Москву в 2006 г. По всему городу висели афиши «Мертвые дочери». Свят, свят, свят…

Однако, что примечательно, оказалось, что концепция фильма была куплена у отечественных производителей еще до выхода фильма в прокат. Что такого могли сделать наши, чтобы настолько «включить» акул киноиндустрии? Ответ удивительный. Оказалось, что весь фильм главным героям задают вопросы про ценности – на элементарном уровне «что такое хорошо, и что такое плохо?» – и каждый раз они не в состоянии на них ответить… А дальше – по законам триллера.

Так что получается, что проблема это не только наша, а международная. Но впрочем, нам нет до них дела, каждый отвечает за себя. И это значит, что вы как руководитель должны думать про собственные ценности, уважать их, передавать подчиненным и понимать, что никто это за вас не сделает.

Контекст, или Где вы оказались?

Если первые два условия управленческой эффективности руководителя обращены в себя, то настало время посмотреть, что происходит вокруг. Поскольку именно способность видеть и учитывать разное отличает руководителя от неруководителя. А дальше уже сами руководители соревнуются между собой в объеме собственного видения, формируя конкурентные преимущества компаний.

Контекст – это все, что вас окружает. Это цены на хлеб и молоко, это победитель «Фабрики звезд», это бестселлер текущего квартала и ремонт Крестовского моста из окна. Контекст – это понимание собственной «вплетенности» во внешний мир и того, что без учета этого окружения вам очень трудно и руководить, и делать бизнес. Контекст – это ваши открытые глаза.

В качестве самого простого средства понимания бизнес-контекста мы предлагаем обратную пирамиду, где среди основных фильтров вам потребуются:

1) знание и понимание основных географических и прочих физических условий, определяющих вашу работу;

2) знание и понимание специфики отрасли, в которой вы оказались;

3) знание и понимание специфики организации, в которой вы работаете;

4) знание и понимание ваших рабочих функций и задач на рабочем месте.

Обычно основные усилия по укреплению личной эффективности руководителя сосредоточены вокруг инструментария, который обеспечивает решение функциональных задач. Казалось бы, самое важное для руководителя – четко представлять задачи, для выполнения которых он работает.

Однако мы вынуждены вас разочаровать. Будь вы даже Рембо управленческой борьбы, вам ничто не поможет, если вы оказались не там, не с теми и не тогда. Ваши личные знания и навыки только вершина айсберга. Поэтому оглянитесь вокруг и обратите внимание на…

Любая профессиональная деятельность происходит не на словах и не на бумаге. В первую очередь она происходит в конкретных физических обстоятельствах. Кажется, здесь все прозрачно и понятно. Но трудности с видением на этом уровне будут обязательно. Когда вы работаете внутри региона, многое кажется очевидным, а когда вы приезжаете на новое место, все, напротив, сложно и непонятно. В любом случае время, место, пространство и рынок труда заставляют обратить на себя внимание. Между собой мы «ненаучно» называем это «география и демография».

Каковы основные показатели ситуации?

Во-первых, это сама территория. Расстояния «между» и протяженность самих регионов влияют на все процессы, которые в них происходят. Близость и удаленность границ. Транспортные развязки и наличие дорог. Так, например, в малых городах России сложно представить, как москвичи тратят на дорогу от дома до работы от полутора до двух часов в день, в то время как жителям центра России трудно вообразить, что прилет в город Анадырь еще не означает физического прибытия. Летом вас там ждет лодка или вертолет, а зимой «зимник», потому что, будучи стратегически важной территорией, город отделен от аэропорта проливом, т. е. водой.

Во-вторых, у регионов всегда есть традиционная специализация. Есть сельскохозяйственные и промышленные регионы. Но и здесь есть свои особенности. Так, даже индустриальная общность не позволит спутать суровый Екатеринбург и по-купечески лукавый Нижний Новгород. Кроме того, есть сугубо местные привычки и традиции. Например, только в Новосибирске мы видели массовую уличную рекламу… крематориев. Однако интерпретация данного факта до сих пор вызывает у нас затруднение…

В-третьих, учитываем особенности региональной ситуации. Вот, например, узнаем из газет новость: количество интернет-кафе в Туркмении выросло в три раза. Теперь их целых три. Сразу включаемся и понимаем, где оказались.

И конечно, не забывайте про самые разные детали. Например, про метеоусловия в северных городах, где в аэропортах вы рискуете провести много приятных минут. В Норильске без предварительного звонка в аэропорт даже не выходят из дома. Иногда, кстати, неделями.

Детали, детали, детали. Общественный и частный транспорт. Освещенность улиц в вечернее время. Машины уступают дорогу пешеходам (Ноябрьск, Севастополь) или стремительно несутся вперед – это, конечно, у нас, в Москве. А в Саратове в 2003 г. мы не могли найти ни одной кофейни. Сегодня в это трудно поверить. И многое, многое другое.

Региональные особенности состоят из множества на первый взгляд разрозненных мелочей. Но только понимание влияния каждой из них на организацию бизнеса позволяет широко видеть и учитывать региональный контекст.

С физической географией тесно связаны и демографические вопросы. Сегодня социологи затрудняются назвать точную причину, но от факта демографического провала в Советском Союзе в конце 1980-х не отказываются. В начале 2000-х гг. школы и вузы первыми забили тревогу – места есть, желающих нет. Через некоторое время тенденцию увидели работодатели: соискателей стало меньше физически. Все это правда. Спад рождаемости в 1980-х на входе – и на выходе получаем резкое сокращение свободных рабочих рук.

Самый яркий тому пример мы видели на Чукотке в 2005 г.: официантов в рестораны привозят из Украины, монтажников и учителей – из Омска, строителей – из Турции. В конце 2007 г. тенденция «завоза» специалистов и руководителей из Восточной Европы уже всерьез обсуждалась в компаниях, расположенных в российских городах-миллионниках. А уже конец 2008-го подарил нам массовые увольнения и остановил пресловутую «текучку».

В то же время разрыв в оплате труда в разных отраслях и разных регионах сохраняется. Совершенно очевидно, что, например, между Москвой и Волгоградом – пропасть. За одну и ту же сумму люди с удовольствием будут работать в Волгограде, в то время как аналогичное предложение в Москве оставит равнодушными 100 % соискателей.

Поэтому каждый раз, планируя какое-либо управленческое решение, вы должны понимать, где вы оказались. Как и чем живут люди. Общее и различия. Традиции и региональные особенности. Иначе ситуация вас просто сметет. Не потому, что в вас что-то не так, а потому, что она всегда шире и сильнее. Поэтому отнеситесь к ней внимательно и уважительно.

Сегодня принято считать, что если руководитель – профессионал, он прекрасно справится с производственным и торговым холдингом. А, например, продавец сможет продавать самые разные продукты и услуги, невзирая на отраслевые особенности и специфику. Но практика показывает, что отраслевая специфика все же есть, а руководитель должен ее видеть и учитывать.

Хотим мы этого или не хотим, замечаем или не замечаем – мы все работаем в отраслях. Именно поэтому до сих пор нам не совсем понятен смысл работы хедхантеров. Если вы в отрасли, значит, есть профессиональные отраслевые конференции. Если есть профессиональные конференции, вы выходите один раз, слушаете доклады, и в течение двух-трех дней вам совершенно понятно, who is who. Металлурги, продавцы цемента, производители подшипников, педиатры, банковские ревизоры и директора библиотек – все они отлично знают друг друга.

Мы большие поклонники отраслей. Самим за всю профессиональную историю приходилось менять отрасль лишь однажды. Это было болезненно, но с полным пониманием, что весь путь от рядового до генерала пройден. Мы даже оказались не готовы к тому, что этот путь закончится так скоро. Но факт остается фактом: если вашей квалификации слишком много и в одной отрасли вы уже не помещаетесь – вас ждут новые великие дела.

Отрасль и рынок, на котором вы оказались, – второй ключевой момент, о котором необходимо думать руководителю, для того чтобы быть эффективным. К счастью, думать нужно совсем немного.

Во-первых, отрасли разные.

Есть высокорентабельные, есть низкорентабельные. Есть бюджетные организации, которые существуют как целая отрасль. Библиотеки, школы, музеи, больницы. И несмотря на разные профессиональные задачи и общие показатели «бюджета» – стабильный кадровый состав при невысоких зарплатах и предсказуемой рабочей нагрузке.

Есть госмонополии, и это уже совсем другая история. Как правило, на госмонополии тенденции рынка труда оказывают незначительное влияние – они во многом живут по своим законам.

Но здесь и далее речь пойдет о реальном секторе.

Простой пример: менеджер в оптовых продажах книг каждый день должен знать ассортимент в 30 000 наименований продукции на складе, при этом прибыль с продажи одной единицы продукции составляет 7–10 рублей. В то же самое время точно такие же менеджеры по продаже товаров народного потребления знают ассортимент в 500 наименований, а прибыль с продажи одной единицы уже 50 рублей. Вопрос о том, где проще работать с персоналом, в том числе набирать или мотивировать, – риторический.

Во-вторых, в каждой отрасли есть «отраслевая линейка» ключевых игроков.

Итак, вы в отрасли. Посмотрите вокруг. В абсолютно любой отрасли существует иерархическая «линейка» из организаций. Первые места прочно занимают три-четыре компании. Это – лидеры. Все их знают, о них пишут на первых полосах «Коммерсанта», «Эксперта», «РБК daily». Руководство компании на виду. Люди, даже далекие от бизнеса, знают их поименно. Работать в них и сотрудничать с ними всегда престижно и почетно.

На втором месте через небольшой интервал – пять – десять компаний, догоняющих лидеров. Они не так известны широкой общественности, но в отрасли о них все знают. Отличительных особенностей здесь две. Первая – быстрый экономический рост. Вторая – «кузница кадров». Компании «второго эшелона» традиционно поставляют кадры, как в единственном экземпляре, так и целыми командами, в компании-лидеры. Причин две – престиж и стабильность, а раньше была еще и разница в оплате труда. Но рынок все уравновесил, хочешь стабильность – получаешь не максимум.

И наконец, растянувшееся на километры третье место – приют для малого бизнеса. Это не только новички рынка. Это компании – инициаторы новых направлений, инновационных проектов. Это компании, предоставляющие сервис для отрасли: дизайн, полиграфия, маркетинг, консалтинг.

Может показаться, что работать в компании-лидере – очевидное и бесспорное преимущество, сулящее почет и стабильность. Поэтому очень многие специалисты стремятся работать в известных брендах и крупных корпорациях. Но на самом деле все обстоит не так просто. Автор книги «Каждый может это сделать. Как мы строили Coffee Republic на нашей кухне» Сахар Хашеми рассказала историю, типичную для многих работников корпораций.

Получив престижное юридическое образование, пройдя многочисленные интервью, собеседования и консультации, она добилась заветного места в «лидере рынка». Но оказалось, что служба в крупной компании похожа, по меткому выражению Сахар Хашеми, на… работу кухарки, которая чистит, моет, закупает продукты, готовит и точно знает, что ее «никогда не позовут к столу». Силу бренда всегда делают первые лица. А все остальные, конечно, участвуют в подготовке важных и судьбоносных решений, но на условиях анонимности и жесткого разделения труда.

Поэтому если вы в малом бизнесе – вам повезло, и, возможно, повезет еще больше, когда вы приблизитесь к десятке «середнячков». Если вы уже в десятке – жить становиться веселее, вопрос о хлебе насущном не стоит так остро, вы спокойно работаете и отдыхаете. Но вот если вы работаете в компании-лидере, то бежать вам некуда. Нет, конечно, уход возможен из любой компании – но только по одному из двух сценариев: или вы переходите в другую отрасль с «поражением в правах», или вы открываете собственный малый бизнес и начинаете сложное восхождение к вершине. Иного не дано.

В-третьих, в каждой отрасли есть свои пики и спады.

Причем как прогнозируемые, так и неожиданные. Вот, например, спад производства в нашей стране в 80–90-х гг. ХХ в. привел к самым разным последствиям для разных отраслей. Технические вузы вместо инженеров начали учить юристов и экономистов. ПТУ перестали готовить рабочих и закрылись. Основные производственные мощности сосредоточились в Китае. Кадров для производства не стало. В результате сегодня после 20-летнего перерыва все процессы от подготовки до набора кадров для производства начинаются практически с нуля.

Если отрасль стабильна, то и план, как правило, выполняется стабильно, и руководство спит спокойно. Если же экономические показатели не достигают заветных отметок, то, возможно, причина повышенной турбулентности находится за пределами менеджмента компании. И различные хаотичные шаги, как то: уволить или обучить персонал, изменить структуру компании, предложить новые продукты и услуги, поменять руководство, точно не сработают.

При решении отраслевых проблем чрезвычайно помогает согласованная линия поведения. Неслучайно даже такие устойчивые структуры, как банки, создают ассоциации для коллегиального влияния на состояние отрасли и рынка и объединения совместного ресурса в борьбе «со стихией».

Вот, например, кризис… Все крупные компании реального сектора приступают к массовым сокращениям. Производственные компании замирают… Рекламная отрасль и компании, организующие корпоративный досуг, уходят в долгосрочный отпуск… Но есть и приятные отраслевые исключения. Розница в ноябре 2008 г. впервые вздохнула свободно: массовый отток кадров остановлен.

Поэтому вне зависимости от того, где, в какой должности и в какой организации вы бы ни оказались, вы должны понимать, в какой вы отрасли. Каковы потенциальные возможности отрасли? Кто ваши конкуренты? С кем и за что вы и ваши учредители устраиваете управленческие поединки? Какова вообще цена вопроса? Что делают люди на самом верху? Что делать дальше? Ответы на все эти вопросы дают не только понимание устройства отрасли. Ответы на эти вопросы делают руководителя сильнее.

Итак, вы знаете и учитываете географические и демографические условия. Понимаете отраслевые тенденции и их влияние на профессиональную деятельность. Переходим на следующий уровень. «Welcome to the club!» Это организация, в которой вы работаете.

Оставим консультантам и классикам менеджмента бесконечные обсуждения «правильной» организационной структуры: матричной, дивизионной, функциональной. «Правильные» организационные формы на практике встречаются не часто. Здесь, на уровне организации, руководителю важно учитывать ключевые факторы состояния организации.

Первый фактор – размеры компании.

Если вы в малом бизнесе – простор для творчества необозримый, и многое будет в новинку. В том числе широчайшие полномочия. Но при этом – полное отсутствие гарантий успеха. Парадокс – чем меньше бизнес, тем больше управленческих задач вам придется решать, и тем выше требования к вашей подготовке.

Напротив, чем больше структура, тем проще работа на каждом отдельном участке. И главными требованиями в этом случае становятся не «лидерство и навыки стратегического планирования», а лояльность, лояльность и еще раз лояльность.

Вот отличный пример. В свое время наша знакомая, молодой специалист, устраивалась на работу бухгалтером в известную молочную компанию, как принято говорить, компанию номер один или номер два в отрасли. Состоялись по крайней мере три собеседования: отдел персонала, непосредственный руководитель, служба безопасности. Потом недельная пауза – и пафосный «job offer». Торжественное зачисление в штат состоялось, и молодому специалисту предоставили возможность для трудовых подвигов: с 10.00 до 18.00 с помощью рук, шила и веревки сшивать кипы счетов-фактур. Каждый день. С перерывом на обед. В лидере отрасли.

Второй фактор – основные и вспомогательные процессы.

Если подразделение продает/производит продукт, который покупает клиент, – ваши процессы основные. Если вы контролируете, обеспечиваете, исследуете тех, кто продает и производит, – подразделение обслуживающее. Это бухгалтеры, маркетологи, рекламщики, айтишники, ахошники… Тренеры и HR тоже здесь.

Принято считать всех, кто работает на передовой, «простыми», а саму работу – малопрестижной и не требующей особой квалификации. Но производство и продажи – единственное условие жизнеобеспечения компании. Поэтому если ваше подразделение производит или продает, у него есть две возможные задачи. Задача первая – производить и продавать больше (при условии незаполненного рынка). Задача вторая – делать это иначе. Решение этой задачи потребует пересмотра отношения к традициям и поиска нестандартных идей и подходов.

Если же ваше подразделение обслуживает вспомогательные процессы в компании, то в самом обозримом будущем вас ожидает… оптимизация. Вы сами увидите ее приближение по разным деталям. Это может быть сокращение персонала или внедрение новых программных продуктов… Или и то и другое.

Это связано с тем, что основной тренд в развитии вспомогательных процессов – вывод всех непрофильных служб на аутсорсинг. Именно так появляются клининговые и тренинговые компании, дизайнерские студии, бухгалтерия и кадры как абонентское сопровождение. В любом случае от вас потребуется не только мужество увидеть и признать необходимость преобразований, но и реализация задуманного на практике.

Третий фактор – роль и статус подразделения в компании.

Основные показатели статуса подразделения простые, их несложно запомнить: бюджет, количество персонала в прямом подчинении и размер занимаемых площадей.

Начнем с бюджета. Бюджет подразделения – это самый важный инструмент работы и влияния. Поэтому руководитель подразделения должен иметь возможность формировать бюджет и влиять на него. А значит – осуществлять и развивать профессиональную деятельность. Есть две крайности: расточительность и экономия. И если для многих очевидно, что выход за рамки бюджета и проявление расточительности не приветствуется вышестоящим руководством, то в отношении экономии все обстоит не так просто.

Приведем пример. Руководитель корпоративного учебного центра запланировал годовой бюджет для работы с двумя компаниями. С первой работа прошла быстро и успешно. Со второй случился казус. Посетив презентацию, заказчик понял, что уровень преподавания откровенно слабый и для корпоративного тренинга не подходит.

В этой ситуации можно было принять два решения. Первое – найти другого подрядчика и реализовать задуманные планы. Второе – отказаться от программы и сэкономить средства компании. После мучительных раздумий и колебаний победила экономия. Казалось, что это логично и разумно: не распылять средства, подождать, поискать нового провайдера и никуда не торопиться. Но бизнес не может ждать, поэтому и последствия экономии критичны. Генеральный директор, увидев, что бюджет подразделения так и не был освоен, на следующий год решительно сократил его вдвое, приговаривая «надо не экономить, а больше зарабатывать». И с этим подходом трудно не согласиться. Бюджет сложно выбить, а отказаться от него гораздо сложнее без потерь для управленческой эффективности руководителя.

Что касается количества персонала и занимаемых этим персоналом офисных и производственных площадей, то и здесь есть свои подводные камни. Каждый руководитель занимает свою должность благодаря тому, что деятельность расширяется, а количество людей, необходимых для ее осуществления, увеличивается. Но с момента вступления в должность мысли руководителя должны быть заняты только одним вопросом – как оптимизировать деятельность, как сделать ее менее затратной и более эффективной. И в том числе как сократить лишний персонал или расширить деятельность на уже имеющихся трудовых ресурсах.

Вот такая диалектика.

И наконец, определившись с организацией в целом, ролью, статусом и возможностями компании и структурного подразделения, имеет смысл думать о профессиональных компетенциях руководителя.