Текст книги "Управленческая эффективность руководителя"

Что такое vision (видение)? Существуют разные версии и разные подходы. Например, всем известны легенды о том, что гении видят свои открытия во сне. Ньютон – закон притяжения. Менделеев – таблицу. Тесла – укрощенное электричество.

Есть сторонники другого подхода: большое видится на расстоянии. Активные перемещения в пространстве в сочетании (или по отдельности) с изоляцией от привычного окружения всегда дают видение и нестандартные решения. На выходе – «Письма издалека», второй том «Мертвых душ», «Апрельские тезисы».

Одна наша знакомая, генеральный директор тренинговой компании, говорила о том, что видение развития собственного бизнеса пришло к ней во время полугодового пребывания в Институте им. Склифосовского. «Склиф – это замечательно! – говорила она. – Только здесь у меня появилось время остановиться и подумать!»

У видения есть ряд отличительных особенностей.

Первая. Часто (гораздо чаще, чем хотелось бы) вы понимаете, что вы увидели что-то, но… на полшага позже, чем следовало. А за время вынужденного простоя ушли время, деньги, усилия, люди.

Так, например, из последних сил продвигаете сайт, дизайн которого может быть отнесен к позднему палеолиту.

Или другой пример. Вместо того чтобы обзавестись новым привлекательным помещением, тратите бешеные бюджеты на раскрутку цифровой типографии, добраться до которой можно только на ковре-самолете. Или в рамках борьбы за справедливость устраиваете сцену лучшему клиенту за то, что во время выездного тренинга он осмелился удить рыбу в местном пруду. Видение и понимание всей нелепости ситуации приходят позже.

Вторая особенность: видение тотально. Когда вы начинаете видеть, становится заметным то, что совершенно не хотелось бы видеть, а скорее наоборот, хотелось бы не видеть никогда. Как-то на одном из тренингов мы легкомысленно предупредили собравшихся, что в конце тренинга обязательно случится инсайт – понимание того, куда двигаться дальше в собственном профессиональном развитии. Однако забыли про главное – сказать о том, что инсайт, или озарение, – не всегда радостное событие. Вместе с видением новых перспектив, а иногда вместо них, приходит безжалостное осознание собственных упущенных возможностей. Но, увидев и ситуацию, и собственные ошибки, не стоит предаваться унынию. Видение дает решение, а не повод для сожалений.

Третья особенность: видение, подобно прожектору, выхватывает из темноты только часть освещенного пространства. Поэтому видение – это способность видеть новые перспективы в текущих ограничениях.

Четвертая особенность: видение всегда обращено вовне, за пределы привычного хода событий. Именно через внешнее вы можете сформировать образ возможного будущего, к которому можно отнестись как к существующему. И уже потом уточнить контуры и детали, видеть и снимать противоречия, искать аргументы.

Каким бы ни было видение и в каких бы формах оно к вам ни пришло, видение – это очень четкое, практически осязаемое понимание и представление о том, что вы хотите получить на выходе. Если это новый продукт – какой он? Какова его форма, объем, упаковка, цена? Если это новые клиенты – кто они? Вопрос «кто?» очень важен, поскольку, только ответив на вопрос «кто?», вы поймете, где их ловить. Если это новый офис, то какой и под какие задачи? Офис всегда определяют не квадратные метры, а задачи.

Но все-таки самое важное в рамках стратегического планирования – это необходимость понимания, что определение видения – второй важнейший шаг.

Если вы не знаете, куда идти, вам все равно, как это делать. Известный фантаст Артур Кларк (предсказавший развитие спутниковой связи, космической метеорологии, высадку астронавтов на Луну) предложил парадоксальную, но рабочую формулу. Он считал, что без видения будущего просто невозможна деятельность в настоящем. Любые попытки сформировать границы деятельности возможны при условии выхода за эти границы. Получается, что без видения невозможно не только идти вперед, но даже стоять на месте. Так что видеть придется: для руководителя – это основное.

Стратегия – это всегда ответ на вопрос «как?».

Если двигаться в концепции модного фильма «Секрет» (The Secret), то ответ на вопрос «как?» вообще не заслуживает нашего внимания. Вселенная все сделает за нас.

И иногда кажется, что это очень близко к правде, поскольку часто бывает, что, как только у вас появляется адекватное видение, автоматически находятся все ключи к тому, как это реализовать.

Стратегия – термин военный, и это многое объясняет. На войне всегда понятно, кто враг, а кто друг и какую высоту на какой территории брать. Что примечательно, у каждой территории тоже есть границы, и вам важно только понять, каким образом они будут захвачены и удержаны. Фактически захват и удержание новых территорий – это военное видение. Есть видение – нет вопросов со стратегией.

А вот что может стать видением в мирное время и для решения локальных бизнес-задач – это вопрос. Он одновременно простой и сложный. С одной стороны, он не требует человеческих жертв, с другой стороны, отсутствие дилеммы «жизнь – смерть», «свой – чужой» очень затрудняет формирование видения. А нет простого видения – нет простой стратегии.

На тему стратегического планирования в бизнесе в разное время и в разном ракурсе свое мнение выражали: Ф. Селзник, У. Ньюман, К. Эндрюс, И. Ансофф, Л. Шендаль, К. Хаттена, М. Портер, Й. Шумпетер, А. Коул, Г. Саймон, Дж. Марч, Ч. Линдблом, Г. Хамел, Г. Аллисон, Г. Эстли, Э. Ренман, Р. Норманн, Дж. Фриман, Д. Пью, А. Чандлер, Г. Минцберг. Безусловно, этот список можно продолжить, однако не наша задача пересказывать все теории. Но вы всегда сможете посмотреть классический текст и оценить его самостоятельно.

Итак, если видение есть, то стратегия – это не что иное, как план действий по достижению заявленного видения.

Так случилось, что уже давно и очень успешно мы являемся поклонниками проектного планирования. Мы привыкли видеть свою основную деятельность как ряд очень интересных проектов, у которых всегда есть идея, этапы реализации и обязательный результат, к которому можно прикоснуться (например, книга) или увидеть на фотографиях (тренинги, семинары, конференции).

И если наш основной метод планирования – проектное планирование, то наша задача в рамках этой книги – вас с ним познакомить.

Проектное планирование

Проектное планирование сегодня широко распространено в самых разных отраслях и профессиональных сферах. В крупных компаниях проекты концентрируют усилия специалистов различных подразделений на решении одной проблемы или задачи. Например, при запуске новой услуги или товара, ликвидации кризиса в управлении, производстве или сбыте.

Проектно работают маркетинговые акции, реорганизация или обучение персонала. В небольших компаниях вся деятельность стоит из проектов. Так работают многие тренинговые, аудиторские компании, кадровые, IT– и рекламные агентства, архитектурные бюро.

В чем причина такой популярности проектного подхода?

1. Проектное планирование – метод, который позволяет в быстрые сроки и на ограниченных ресурсах добиваться максимальных результатов.

2. Проектное планирование – исключительно технологичный метод планирования, и даже если у вас недостаточно собственных знаний и навыков, вы сможете быстро во всем разобраться.

3. Проектное планирование – удивительный метод, где результаты проекта можно увидеть до начала работы.

Итак, рассмотрим структуру проектной работы. Для начала перечислим ее основные элементы:

1) анализ ситуации;

2) формирование идеи проекта;

3) формулирование цели проекта;

4) формулирование задач проектной работы;

5) выбор методов работы в проекте;

6) анализ результатов работы проекта;

7) анализ ресурсной базы проекта.

Предпроектный анализ ситуации дает ответ на два вопроса.

Вопрос первый: какие потребности клиентов, сотрудников, партнеров есть, но не решены? Часто ответ только на этот вопрос позволяет увидеть лакуны и очертить направление развития новых продуктов, услуг, сервисов компании, а также решить задачи улучшения климата и сплочения коллектива.

Вопрос второй: какие в компании существуют производственные, финансовые, социальные проблемы и как их можно решить в кратчайшие сроки? Ответом на этот вопрос станут проекты оптимизации структуры, внедрение новых принципов организации производства, подготовка и переподготовка кадров.

Основная трудность проектного анализа – неясность масштаба работы. На чем следует остановиться, что самое ключевое для проекта? Существуют ли готовые универсальные схемы и модели, которые будут основой проекта? Будут ли вписываться готовые модели в производственную реальность на местах? Не будут ли они слишком мелкими или, напротив, неподъемными для вас и вашей организации?

Для решения этого вопроса существует одно очень важное условие. Если мы говорим про управленческую эффективность руководителя, то первое, на что необходимо обратить внимание, – это посмотреть, насколько проект по силам именно вам. Если вы чувствуете себя комфортно – приступайте к работе. Если силы пока не равны или выходят за границы ваших полномочий, то, вероятно, рано. Поскольку очевидно, что у генерального директора больше рычагов и возможностей, чем у руководителя отдела. Но и у того, и у другого существуют ограничения, поэтому увидеть свои возможности в рамках структурных ограничений – первый шаг к успешному проекту.

Вторая трудность – мучительный выбор эффективных инструментов для анализа. Что на самом деле происходит или остро необходимо? Что позволит точно восстановить картину и поставить диагноз? Предварительный анализ в общественном сознании прочно спаян с многостраничными анкетами, опросами, таблицами финансовых показателей. Попытка снять субъективизм в анализе понятна. Но любой проект – не только объективная реальность. Это еще и очень субъективное видение руководителя. Поэтому вам потребуется собственный опыт, понимание характера проблемы и возможных вариантов ее решения, но главное – доверие к себе.

Про инструменты анализа мы уже написали достаточно, и теперь самое важное – совместить возможности объективного анализа и собственного потенциала и перейти на следующий этап. Сформулировать идею проекта.

Идея проекта – это первый заход на реализацию проекта. Было бы самонадеянным начинать «с места в карьер». Для начала нужно присмотреться. С чего начать?

Вне зависимости от масштаба, направления и вида проекта в голове руководителя должна быть конструкция «если… то…». Например: «если создать должностные инструкции, то это упростит корпоративные коммуникации» или «если внедрить новый программный продукт, то можно сократить отдел Х».

Гипотеза позволяет вам спланировать «ключи» проекта и общий вектор движения.

Конечно, одних только гипотетических предположений недостаточно. По возможности ваша гипотеза должна быть подкреплена примерами из профессиональной практики. Но только личные представления руководителя «о добре и зле» позволят адекватно оценить масштаб и реалистичность проекта. Если вы сомневаетесь или не понимаете, каким образом новый проект поможет бизнесу, лучше остановиться и честно отказаться от того, что пока еще никому не помогало.

Основная ошибка при разработке гипотезы – это попытка заменить содержательную составляющую проекта, т. е. ответ на вопрос «что конкретно будет сделано?», на лозунг «Если проект состоится, то…». Поэтому если у вас после «если» случайно возникло слово «проект» – останавливайтесь и начинайте заново думать, в чем основная содержательная идея проекта. Лозунги здесь не работают.

Если идея сформулирована корректно и нашла понимание в вашем сердце – продолжайте шлифовать проектные возможности через «сито» проектной структуры и переходите к формулированию цели проекта.

При постановке проектных целей необходимо учитывать три ключевых момента.

Первое. Цель любого проекта – это обеспечение миссии организации. В связи с этим необходимо напомнить об ограничительной функции миссии. Миссия – это не возможность сделать все для всех, а конкретные рамки, которые регламентируют деятельность компании.

Второе. Цель – это выбор. Выбор приоритетов, характера работы, масштаба. Поэтому проектная цель всегда носит ограничительный характер, указывает только на ту деятельность, которая будет происходить.

Третье. Цель, как правило, преобразуется в название проекта. Поэтому название должно не только отражать привлекательность идеи, так называемое sexy name, но и указывать на улучшения, которые должны произойти по окончании проекта. Это могут быть «модернизация кузнечного производства», «создание системы внутрикорпоративных коммуникаций», «оптимизация ремонтных работ».

Пожалуй, цель – это единственное место для лозунгов в проекте. Цель должна одновременно и отражать направление работы, и «зажигать» участников проекта. Например, «эффективный сервис» – для того, чтобы научить продавцов здороваться.

Как только мы переходим от цели к задачам проекта, становится уже не до лозунгов. Каждая задача проекта стóит многого, и места для управленческой бравады попросту не остается.

Задачи проекта всегда обозначают путь достижения цели, конкретизируют направления, виды деятельности, планируемый объем работ и ожидаемые результаты. Для корректной постановки задач в проекте существуют два требования, обязательные к исполнению.

Первое. Задачи проекта всегда формулируются в глаголах, указывающих на действие, которое будет происходить. Например: объяснить, ознакомить, разработать, создать, внедрить, сформировать, отработать, расширить, изменить.

Если задачи, которые планируется решить в ходе проекта, типовые для отрасли или рынка, то основной акцент будет сделан на внедрении готовых моделей, продуктов, принципов, а не на их разработке. Если же задачи в проекте новаторские (т. е. не были не только решены, но и поставлены), то для того, чтобы описать весь цикл работ, лучше всего подойдут глаголы «разработать», «апробировать», «внедрить».

Второе. Самым эффективным правилом постановки задач в проекте был и остается SMART. В литературе по менеджменту и проектному управлению принцип SMART (который переводится с англ. как «умный, смышленый») представлен исключительно широко. Однако мы обязательно рассмотрим его еще раз применительно к постановке проектных задач:

(S) Specific – Конкретный

(М) Measurable – Измеримый

(А) Achievable – Достижимый

(R) Relevant – Адекватный

(Т) Time-limited – Ограниченный во времени

Итак, задачи вашего проекта должны быть одновременно: конкретны, измеримы, адекватны, достижимы, и их исполнение должно быть ограничено во времени. Рассмотрим подробнее.

(S) Specific/Конкретный

Конкретность – первое требование к проектной задаче. Задача, сформулированная конкретно, не позволит в проекте уйти в сторону и обеспечит возможность ее выполнения.

Задача должна точно указывать на конкретные действия в конкретных обстоятельствах. Например: автоматизировать документооборот в отделах А и Б с помощью программного продукта Z. Конкретные формулировки позволяют максимально полно увидеть содержание и объем работ в проекте.

(М) Measurable/Измеримый

Измеримость – требование учета количественных показателей в постановке задач проекта. Невозможно управлять тем, что невозможно измерить. Измеримость может проявляться в различных параметрах: количество участников проекта; количество инструментов работы; количество подразделений, принимающих участие в проекте; количество клиентов.

Учет количественных показателей в постановке задач очень дисциплинирует, поскольку позволяет контролировать ход проекта и объем работ уже на стадии планирования.

(А) Achievable/Достижимый

Достижимость – наш асимметричный ответ известному афоризму: «Хотели как лучше, а вышло как всегда». Критерий «достижимости» предостерегает от постановки нереальных задач.

Первое. Задача должна быть в принципе достижима в реальном будущем. Это означает, что не имеет смысла браться за выполнение задачи, в успешное решение которой никто не верит. Это требование сразу отделяет проект от «прожекта», иллюзий и прекраснодушных мечтаний.

Второе. Задачи должны быть «по размеру» и не требовать от вас изучения масштабных объемов новой информации, освоения принципиально новых навыков. Попытка «показать, на что я способен» могут в процессе реализации проекта сместить акценты с работы на поиск выхода из пике.

(R) Relevant/Адекватный

Адекватность – четвертое требование к постановке задач проекта. Задачи должны быть адекватны цели проекта. Классический пример распространенного, но «нерелевантного» подхода отражает всем известная поговорка «В огороде бузина, а в Киеве – дядька».

Например, в проекте «Создание и внедрение системы технического обслуживания и ремонта энергетического оборудования» не имеет смысла ставить задачу «улучшения межцеховых коммуникаций». Несмотря на стопроцентное звучание, «межцеховые коммуникации» имеют весьма отдаленное отношение к цели проекта. Кроме того, «улучшить» – это всегда глагол лозунга, но не действия. Поэтому важно не отклоняться от цели и не руководствоваться принципом неподготовленного школьника – «в природе все взаимосвязано».

(Т) Time-limited / Ограниченный во времени

Ограничение во времени – это указание на сроки, время и период выполнения задач проекта. В любом проекте временные рамки критичны на всех этапах работы. Представления о том, сколько времени нужно для выполнения всех видов работ, указывают и на реалистичность планов, и на квалификацию участников и руководителя.

* * *

Критерии SMART прозрачны, как правда. В них очень просто вписаться и еще проще им следовать. Это отличная техника постановки задач проекта, которая позволяет проверить себя, уточнить условия работы, установить ограничения, индикаторы риска, избежать двусмысленных формулировок, а также контролировать себя и окружающих.

После того как основные задачи проекта выставлены, переходим к методам. Вопреки сложившемуся мнению, методов работы в проекте не должно быть много. Даже, наверное, чем меньше, тем лучше, а приоритет, как всегда, отдается старым и проверенным. Можно работать и новыми неизведанными методами, но тогда риски, безусловно, возрастают. Если, например, вы много лет эффективно даете рекламу в пять основных изданий, то можно, конечно, попробовать еще пять новых, но результат может оказаться непредсказуемым. Будьте к этому готовы.

Выбор методов проекта, как абсолютно любой выбор, предполагает понимание задач и уверенность в своих силах. Основной критерий эффективности метода – это адекватность и экономичность применения. Рассматривать методы в отрыве от поставленных в проекте целей и решаемых задач бессмысленно. Хороших или плохих, старомодных или прогрессивных методов в природе не существует. А об эффективности методов можно судить лишь по выполненным или невыполненным задачам.

Проект по-латыни означает «брошенный вперед».

Результаты проекта должны быть известны до его начала. Это основной тезис, преимущество и святая святых проектного подхода. Реализация перспективного видения результатов обеспечивает главное правило проектного подхода:

Результаты = Задачи

Для расшифровки этой формулы не нужно прилагать специальных усилий – она буквальна. Планирование результатов проекта происходит за счет переформулирования задач проекта. Вот, например, задачи и предполагаемые результаты проекта по созданию единого информационно-аналитического центра для российских коммерческих банков.

Специфика состоит в том, что проектный подход на этапе планирования результатов не допускает творчества. Поэтому если на проект поставлены три задачи, то должны быть именно три результата – не больше и не меньше.

Несмотря на простоту этого правила, его выполнение на практике вызывает трудности. Нередко задачи формулируются про одно, а результаты отражают совсем другое. Количественные показатели тоже часто «хромают». Задач может быть поставлено три, а результатов окажется шесть. Обращайте на это внимание.

Прогноз результатов позволяет отследить, насколько близки планируемые результаты к выполнению целей. Очень часто результаты подгоняются под желаемое без учета задач. А впоследствии поставленные задачи не в состоянии обеспечить необходимые результаты.

Поэтому очень важно, когда предполагаемые результаты не удовлетворяют вашим требованиям, вернуться в исходную позицию и выставить новые или дополнительные задачи в соответствии с новыми приоритетами, затем пересмотреть методы проекта и только после этого снова переходить к результатам.