Текст книги "Управленческая эффективность руководителя"

Глава 2
Управление деятельностью

Действие – самое простое, что вы можете совершить. Управленческая задача состоит в том, чтобы ваше действие не только было совершено, но и имело смысл, управленческий эффект и по возможности приносило доход вам и вашим подчиненным.

В свое время мы не скупились на рекламные расходы и честно вкладывали во все, во что только можно вложить. Все газеты, выставки, презентации были наши. Пожалуй, только телевизор ускользнул от нашей инициативы. Однако время шло, и практика показала, что активное участие во всех светских мероприятиях никак не приближало нас к желаемым результатам. Постепенно выяснилась странная закономерность: бóльшая суета совершенно не гарантирует бóльшую востребованность. И, что особенно забавно, даже если гарантирует, то совершенно не окупается.

Поэтому, планируя любые действия, обратите внимание на то, чтобы они отражали реальное положение вещей и служили не столько задаче «структурирования» времени и собственной занятости, а на деле защищали ваши интересы и создавали стимул для движения вперед.

Прежде чем что-то предпринять, мы предлагаем совершить очень краткий аналитический экскурс, который позволит в самом первом приближении понять, насколько адекватна ваша идея, проект или намерение. Между собой мы называем это «бытовой анализ». Он очень простой, не требует много времени и усилий, однако позволяет достаточно быстро разобраться, в каком направлении имеет смысл двигаться.

Элементарный анализ

В нашем анализе есть пять основных сюжетов. Для начала перечислим:

1) запрос;

2) ценности;

3) аналогия;

4) отклонения;

5) источники.

Это пять основных фильтров, через которые вы сможете пропустить вашу идею, чтобы уже на первом этапе понять, стоит ли за нее браться.

Начнем по порядку.

Ни для кого не секрет, что большинство новых интересных проектов рождается из информационного шума. Кто-то что-то увидел, подсмотрел, прочитал заметку в газете – и идея готова.

Действительно, много идей лежит на поверхности. Но здесь есть очень серьезная ловушка: не все «модные» идеи отражают реальность, так же как не все идеи могут быть реализованы в вашем контексте. Классический пример из мира моды – мини-юбки. Мини-юбка выглядит привлекательно, но вот подходит не всем, не всегда и не везде.

В нашей практике был один очень интересный проект. В свое время к нам обратилось Управление культуры города Суздаля с просьбой помочь в строительстве городской библиотеки – социального и культурного центра города. Опустим подробности и переговоры. Строительство никогда не было и до сих пор не является даже факультативным профилем нашей работы, но свое мнение мы всегда готовы озвучить. Так, пропуская все предварительные согласования и изучение проектно-сметной документации, мы оказались непосредственно на стройплощадке.

Дождь лил как из ведра, пока мы в изумлении осматривали объект. Почему в изумлении – объясняем. Если коротко: главная концептуальная идея любых современных публичных учреждений – максимально открытое пространство. Открытое пространство всегда дешевле плюс возможность его трансформации в зависимости от задач. Вспомните любой открытый офис.

То, что предстало перед нами, поражало воображение. Все помещение было аккуратно поделено на кабинеты в соответствии с количеством окон. Плюс, конечно, два окна были щедро выделены непосредственно на читательскую (клиентскую) зону. На наш вопрос: «Кто это придумал?» последовал не менее честный ответ: «Каждый отдел захотел себе отдельный кабинет».

С точки зрения мелкобуржуазной морали нам нет оправдания. Поскольку единственное, что мы сказали в присутствии ответственных лиц, включая прораба Андрюху: «Ломайте!» И кирпичные перегородки начали сносить немедленно.

Согласовав дальнейший проект, мы больше к нему не возвращались. Прошло время. И вот однажды мы приехали в Суздаль на ежегодный «Праздник огурца» (есть и такое, кстати, очень приятное мероприятие). Мы бродили по городу, пробовали огурцы во всех видах, а потом совершенно случайно вспомнили про библиотеку и решили заглянуть. Заглянули и, что называется, ахнули. Новое помещение было полностью построено по нашему проекту, включая, что было особенно трудно пробить, туалеты на каждом этаже. Если вы будете в Суздале, можете убедиться лично.

* * *

Итак, для анализа текущей и перспективной деятельности всегда внимательно анализируйте запрос. Чаяния масс в обязательном порядке должны быть учтены. Но не старайтесь соответствовать их сиюминутным ожиданиям. Следите за тенденциями, здравым смыслом и особенно за основными задачами вашей деятельности.

Мы уже много говорили про ценности, поэтому совершенно не обязательно повторяться. Основное – то, что вы планируете, должно быть вам близко и не противоречить вашим собственным представлениям. Иначе очень трудно работать. Вот, например, мы не проводим специальные тренинги по манипуляциям. Про манипуляции знаем, а тренинги не проводим, так как убеждены, что при попадании не в «те» руки бездумные манипуляции принесут скорее вред, чем пользу, – как волшебная палочка. А нам больше всего хочется, «чтобы мальчик Витя был здоров».

Всем без исключения хочется быть индивидуальными. Найти свою «фишку». Но важно понимать одну вещь: «фишек» уже много, и в какой бы сфере вы ни начинали свою работу, там могут быть уже сто раз придуманные собственные «фишки» для решения типовых задач.

Прежде чем приниматься за «изобретение велосипеда», необходимо посмотреть, каким образом подобная проблема была решена в других местах – у партнеров, конкурентов, в других отраслях.

Как-то одна из участниц тренинга задала простой и в то же время очень «заковыристый» вопрос. Сложность заключалась в том, что простой ответ ее бы не устроил, а сложного ответа нет. (Все мы люди, все мы человеки, и когда говорим «не устроил», то сразу вспоминается Питер Сенге и его гениальная «компенсирующая обратная связь». Компенсирующая обратная связь, согласно Питеру Сенге, – это социальный феномен, при котором при указании на ошибки люди, вместо того чтобы исправиться, начинают с утроенной силой делать то же самое. Иными словами, вы можете сколь угодно долго говорить, что все нужно делать просто, а вам в ответ: «буду сложно, сложно, сложно». И так до бесконечности.)

Итак, она занималась продажей готовой одежды, и интересовалась, каким образом необходимо приветствовать покупателей в торговом зале. Не имея возможности «усложнить» ответ до необходимого уровня, мы предложили следующий вариант: пойти в большой торговый центр, пройтись по всем точкам готовой одежды, отсмотреть все приветствия и выбрать то, которое больше понравится. Это всегда самое простое решение для того, чтобы, с одной стороны, не усложнять очевидное, а с другой – не брать на себя слишком большую ответственность.

Поэтому внимательно смотрите по сторонам, поскольку, как гениально, вслед за Толстым, упростил Берт Хеллингер, – «счастье одинаково».

Еще один важный этап анализа – анализ по отклонениям. Что самое главное в анализе «по отклонениям»? Вовсе не отклонения. В анализе по отклонениям – ключевое знание нормы.

До тех пор пока вы не в состоянии понять для себя, что является нормой, все остальные ваши движения будут представлять собой бег на месте – очень укрепляющий, но с точки зрения реального движения совершенно бессмысленный.

Вот, например, конкретная ситуация, которая очень распространена в отечественном розничном бизнесе. Дано: система подготовки (тренинги), тесты для проверки знаний сотрудников и программа «Тайный клиент». Задача – оптимизировать и сделать лучше. Начинаем смотреть подробнее, и выясняется, что на тренингах учат не тому, о чем спрашивают в тесте. В свою очередь, «тайный клиент» приходит и проверяет персонал по параметрам, не имеющим отношения ни к тренингу, ни к тесту. Причем тут уж без иронии не обойтись: заходя в салон, «тайный клиент» мгновенно привлекает к себе внимание подчеркнуто неадекватным поведением, и новость о плановой проверке мгновенно разлетается по сети. Приметы известны: «высокий блондин в черном ботинке».

И редко кому приходит в голову, что тренинги, тесты и тайный клиент должны быть про одно и то же…

Однако в абсолютном большинстве случаев все нормы управленческой работы известны заранее. Просто очень важно в них поверить и с ними не конкурировать в борьбе за собственное мнение. Поскольку там, где есть норма, собственного мнения немного. Оно пригодится для того, чтобы норму соблюдать и удерживать.

В силу нашей работы нам постоянно приходится сталкиваться с двумя загадочными формулировками «сравнить» и «посмотреть». Мы слышим это от наших клиентов, мы видим, как это делают другие. Мы сами «сравниваем» и «смотрим», когда работаем, думаем, живем.

Однако чем дольше мы живем, тем больше убеждаемся, что возможность удачно «сравнить» и «посмотреть» полностью отсутствует до тех пор, пока у вас нет собственного мнения относительно того, о чем вы размышляете.

Именно поэтому анализ «по источникам» (книги, статьи, публикации) мы считаем исключительно важным, но место для него оставляем в самом конце.

Да. Если у вас есть идеи, планы, проекты, наработки, то совершенно необходимо обратиться к мировой управленческой мысли и внимательно изучить, что об этом думают классики, конкуренты, современники или просто интересующиеся люди, которые сберегли свое мнение на печатных носителях. Здесь вы найдете удачный и неудачный опыт, контекст применения, сильные и слабые стороны, возможности для улучшения и развития.

В то же время, если у вас нет собственных представлений, то вы ничего не сможете увидеть. Вы не поймете, как это соотносится с вами, вашими ценностями, представлениями, идеями и перспективами. Можно, например, до дыр зачитывать «Кайдзен», но если вы ни разу не сталкивались с настоящим производством, вам это скорее всего не поможет, а только, наоборот, запутает. То же самое имеет отношение к любому другому аспекту управленческой деятельности.

Поэтому для того чтобы не увидеть в книге сами понимаете что, в первую очередь думайте своей головой, а только потом «сравнивайте» и «смотрите». И делайте выводы.

* * *

Анализ – важная часть любой работы. Вся эта книга так или иначе посвящена аналитическим выкладкам для решения различных управленческих задач. И в то же время мы вынуждены вас предупредить: анализ – только часть. Более того, чем больше размышлений в управленческой голове, тем медленнее и тяжелее идет работа. Анализ «разбирает». А задача эффективного руководителя – собрать волю в кулак и двигаться вперед, оставляя анализ только для решения единственной задачи. Принять решение и начать делать дело.

Стратегическое планирование

После того как основные позиции анализа станут понятны, вы переходите на следующий уровень – планирование.

Помимо разнообразных бизнес-задач, методом стратегического планирования нам приходилось решать и самые что ни на есть «неформальные». Так, относительно недавно «А у нас сегодня кошка родила вчера котят…». Попробуйте отнестись к этому серьезно. По крайней мере, все, перед кем когда-либо стояла задача гуманного «распространения» выводка беспородных, с коммерческой точки зрения абсолютно непривлекательных, да к тому же уже значительно переросших котов, поймут нас вполне. Такое тоже бывает.

Помня о том, что самое простое и одновременно самое бесперспективное – это пытаться предложить котов ближайшим родственникам, нам снова пришлось «включать голову». Среди предложений было: повесить информацию в Интернет (не вызвало доверия), пойти по традиции на Птичий рынок (но ужасы про Птичий рынок из того же Интернета отмели эту возможность раз и навсегда), стоять с котами в метро, в концепции «девочки со спичками», в надежде разжалобить идущих с работы обывателей (!). Это невозможно, и это было совершенно очевидно.

Так, ни один из предложенных вариантов не устраивал ни наши амбиции, ни, что важно, наше чувство стратегического достоинства. Котам было все равно. Они безнравственно подрастали, день ото дня теряя товарный вид.

Думай, думай, голова, дам тебе конфетку… Голове пришлось поработать, в результате чего был разработан следующий план действий.

1. Котов необходимо реализовать за городом, так как загородный дом – друг кота. В загородном доме кот не приносит ничего, кроме удовольствия.

2. Котов нужно хоть как-то «огламурить» – провести предпродажную подготовку. Поскольку непосредственно самих котов можно только перекрасить, то было принято решение сделать гламур «вокруг» котов. На дело мы выехали на черном шикарном автомобиле «форд». Кот из «форда» – это не то, что кот просто так. Это практически элитный кот.

3. Очень быстро стала понятна основная целевая аудитория. Это девочки семи – девяти лет. В узкий промежуток времени, когда они уже стали говорить, но еще не начали пользоваться косметикой. Девочкам, которые уже пользуются косметикой, нужен совсем не кот. А кавалер. Как нетрудно догадаться.

4. Дальше все по традиции. Дайте целевой аудитории товар в руки, и отказаться уже невозможно. Ничего, что товар – переросток. Он все-таки мягкий и пушистый. Еще одно добавление: котов необходимо реализовывать по одному, чтобы каждый кот шел как единственный. Люди не выносят выбора. Это тяжкий труд. А товар не должен ассоциироваться с отрицательными эмоциями.

5. Результат превзошел все ожидания. Три кота ушли в течение сорока пяти минут в гарантированно хорошие руки. Каждый новый владелец сам находил необходимые аргументы в пользу питомца. Нам оставалось только что-то бодро тараторить про когтеточку и азы дрессировки.

6. После первой «обкатки» технология распространения котов была доведена до автоматизма и успешно применялась много раз вне зависимости от времени, места действия и исполнителей.

Поэтому снова и снова: все в голове. Нет головы – нет результатов. Если голова в порядке, результаты – дело техники и времени. Еще раз повторимся: чем проще и дешевле, тем лучше – вне зависимости от направления усилия.

В одной из самых первых серий культового советского фильма «Семнадцать мгновений весны» происходит стратегический диалог. Напомним, что действие киноэпопеи разворачивается в конце войны. Советский разведчик Исаев-Штирлиц неожиданно просит пожилую даму, фрау Заурих… погадать. «Что вы хотите знать?» – уточняет она. «Когда закончится война», – отвечает Штирлиц. – «Но война уже закончилась. Разве вы думаете иначе?»

Очевидно, для стратегического планирования одного похода к гадалке недостаточно. Но основное угадано верно: главное – увидеть, поверить в очевидное и сделать очевидное реальностью. Казалось бы, это так мало и так много. Каждый руководитель пытается это сделать своими методами: проводятся исследования, изучаются алгоритмы, схемы, планы. Список бесконечен.

У нас тоже есть «железная» схема стратегического планирования, которую мы используем для решения задач как краткосрочного, так и долгосрочного планирования и которая, на наш взгляд, позволяет быстро и просто объяснить самые сложные вещи.

Итак, для эффективного стратегического планирования вам понадобятся всего три вещи. Перечислим:

1. Миссия.

2. Видение.

3. Стратегия.

Будучи в состоянии 1 (Миссия), вы переходите в состояние 2 (Видение) при помощи инструмента 3 (Стратегия). Схематично это будет выглядеть так:

Теперь рассмотрим и объясним все элементы схемы подробно.

Если вы хоть как-то знакомы с менеджментом, то слово «миссия» навязло у вас на зубах. В классическом виде это свод некоторых очевидных утверждений, призванных показать отношение организации к клиентам. Организация к клиентам обычно относится хорошо, поэтому формулировка миссии, как правило, отражает то, с чем спорить невозможно: «Мы любим клиентов, мы заботимся о клиентах, мы думаем о будущем» и т. д. и т. п.

Будучи на сто процентов лояльной по сути, миссия, представленная в академическом ключе, становится настолько же бессмысленной и бесполезной, поскольку основной вопрос миссии компании – не что вы делаете, «как все», а что вы делаете иначе. Поскольку если вы всё делаете, как все, то, честно говоря, нет никаких причин работать именно с вами. Однако, несмотря на это, превращение миссии в безликие лозунги – ежедневная реальность, с которой нам приходится сталкиваться.

В рамках стратегического планирования миссия – это не лозунг вовне, а четкое понимание того, что представляет собой компания, отдел или любая другая структурная единица на данном этапе.

Здесь важно все: и продукт, и клиенты, и партнеры, и основные достижения, и основные ошибки. Если на этапе осознания миссии компании вы начнете лукавить, то движение вперед оказывается невозможным, поскольку если вы ошиблись в точке отсчета, любой расчет окажется неверным.

Если вы приукрасили своих клиентов и предложили им более дорогой товар – у них может не хватить денег. Если вы переоценили свои финансовые возможности и в угоду моде сняли офис площадью на сто метров больше – ближайшее время вам придется кормить исключительно эти метры. Если вы «зажевали» свои просчеты – вам их не обойти. Каждый раз придется возвращаться в исходную точку.

От того, насколько адекватно вы оцените свое нынешнее положение, будет зависеть, как быстро вы будете двигаться вперед и будете ли вы это делать в принципе. Поэтому вот на что следует посмотреть внимательно.

Материальная база. Что у вас есть, чего вам не хватает, что вам нужно или, наоборот, не нужно? Что нужно для того, чтобы пускать «пыль в глаза», а что необходимо для работы? Сколько стоит «пыль»? Если не больше двадцати процентов от усилий, то все в порядке, жить можно. Если зашкаливает, задайте себе вопрос – для кого вы работаете?

Интеллектуальный потенциал. Сколько идей вы еще в состоянии придумать и реализовать? Где ваш основной «идейный» источник? Все ли с ним в порядке? Сколько он стоит? Насколько надежен? Есть ли возможности для подстраховки? Это все очень важно, поскольку кризис жанра – это сложно. Лучше его не допускать. Если вы спокойно движетесь «в хвосте», проблем не возникнет – куда «хвост», туда и вы. Тут главное, чтобы ваша путеводная звезда оказалась устойчивой. Если же вы претендуете на эксклюзив – берегите источник вдохновения. Или держите про запас пару отступных путей.

Продукт. Что есть ваш продукт? Насколько он востребован? Простой он или сложный? И не потому, что он для вас кажется сложным. Если он простой в принципе, значит, так оно и есть и не нужно ничего усложнять. Любое усложнение подтолкнет вас к новым неправильным шагам.

На заре перестройки наши знакомые хотели заняться бизнесом. Для этого у кого-то «на квартире» приобрели партию домашних тапочек. С мешком тапочек вышли на рынок. Потом пошли по рынку осмотреться, и выяснилось, что эти же тапочки продавались там в два раза дешевле, чем были куплены «на квартире».

Клиенты. Что на сегодня представляет собой ваш клиентский «бассейн»? Кто эти люди, что в них общего? Почему они выбирают именно вас? Как долго они захотят это делать? Все клиентские аудитории имеют общие черты. Это могут быть матери-одиночки или владельцы малого бизнеса, трудные подростки или добропорядочные отцы семейств. Это очень важно увидеть. Да, конечно, вы можете не видеть, если являетесь монополистом. Но поскольку монополисты, так или иначе, в меньшинстве, то всем остальным приходится смотреть в оба.

Вот, например, бизнес – семинары по йоге. Наивно полагать, что целевой аудиторией йога-семинаров являются люди, интересующиеся йогой. Конечно, есть очень маленький процент тех, кто «в теме». Однако для подавляющего большинства клиентуры – это последняя возможность обойтись без транквилизаторов и визита к психотерапевту.

Поэтому любые попытки в рамках семинара заменить традиционную физкультурную часть на излишне философскую не находят понимания. Чистота жанра удерживается, а люди разбегаются, так как вам кажется, что вы продвигаете светлые идеи в массы, а людям на самом деле нужны четыре вещи: никого не видеть, физкультура, вера в будущее и элементарный уход.

Сервис. Посмотрите внимательно на возможности вашего сервиса. Бизнесу в нашей стране 15 лет. Это значит, что с каждым годом все сложнее и сложнее завоевывать клиентов без усилий, учитывая, что уникальных продуктов все меньше, а конкуренция растет. Поэтому компании с аналогичными продуктами в глазах покупателей отличаются друг от друга только за счет качества сервиса. Что у вас по этому вопросу?

Люди. Кто с вами сейчас? Это воротилы финансового рынка или активные пенсионеры? Вы будете смеяться, но то и другое одинаково привлекательно, поскольку (мы подробно расскажем об этом в следующей главе) вы можете сделать из своего персонала все, что захотите. Во-первых, если захотите, а во-вторых, если у вас будет стóящая идея.

Структура. Структура – это много. Особенно много, если она большая, так как ваша базовая управленческая задача – структуру сокращать. Это не значит «резать по живому». Это значит выявлять дублирование и безжалостно с ним расправляться, поскольку если деньги ваши – денег жалко, а если деньги не ваши – то видеть и убирать дублирование – это всегда первый шаг к вашим.

Рынок. Посмотрите внимательно на то, что вас окружает. Каковы основные тенденции? Что есть мейнстрим? В каком направлении идет основное движение? Что определяет текущую ситуацию? Это может быть законодательство, погода, климат, рельеф местности, таможенные пошлины и пр. Вам очень важно понять, каким образом все это влияет на вашу управленческую деятельность.

Мы перечислили основные показатели, определяющие миссию вашей организации. Если вы считаете важным что-то еще – обязательно добавьте к списку. Понимание миссии должно быть полным, отвечать текущему моменту и избегать компромиссов.

Понимание миссии – только первый шаг. Вы еще стоите, но, по крайней мере, уже знаете, кто вы. Это важно. Дальше начинается движение… Оно не последовательное. Казалось бы, самое время заговорить про стратегию, но рано. Про стратегию мы будем говорить только на третьем шаге, а пока наша задача – определиться с видением.