Текст книги "Управленческая эффективность руководителя"

Только после того, как вы разобрались с «географией и демографией», поняли, в какой отрасли находитесь и каковы ее основные тенденции, посмотрели внимательно на свою организацию и структуру, имеет смысл думать о том, какие именно функции и задачи вам необходимо выполнять на рабочем месте.

Мы не говорим про идеальную ситуацию, и очевидно, что все мы по большей части оказываемся в готовом контексте, где кто-то уже заранее распределил, что и как нужно делать. И в то же время, как говорит наш педагог по танцам, если вы не поленитесь и «включите голову», то ваши результаты превзойдут даже самые смелые ожидания.

Именно от контекста будет зависеть, куда и каким образом необходимо развернуть ваши задачи и функционал. Более того, понимание контекста даст представление о том, что считать достаточным. Поэтому представление о множестве функций – такая же тупиковая ветвь, как и их нехватка.

У нас есть парикмахер. По счастливому стечению обстоятельств это не просто парикмахер, а директор учебного центра для парикмахеров. В общем, человек, полностью подкованный в своей профессии. И когда-то давно мы ее спросили, почему она не участвует в профессиональных конкурсах. Ответ оказался странный, но определяющий: «Зачем? Это все равно что конкурс по вырезанию аппендицита за пятнадцать минут». А как же слава, критерии эффективности, не унимались мы. «А… это… это у кого очередь длиннее».

Так что не путайте внешние эффекты с тем, что вам действительно нужно для работы, результата и управленческой эффективности руководителя.

* * *

По большому счету только контекст отличает руководителя от подчиненных. Широкий кругозор, четкое видение, точное понимание ситуации и процессов, происходящих на самых разных уровнях, позволяет руководителю задавать себе и окружающим высокие стандарты в работе.

А теперь, приближаясь все ближе и ближе к управленческой целостности, рассмотрим четвертый обязательный элемент эффективного управления – инструменты и технологии, с которыми вам предстоит или уже посчастливилось работать.

Инструменты и технологии

Управленческие технологии – это своеобразный Грааль современного менеджмента. Многие о них слышали, кое-кто видел, некоторые даже использовали. Но когда просят: «А ну-ка покажи свой технологический чемоданчик», теряются почти все, поскольку управленческие технологии, существующие в общественном сознании на стыке магии, харизмы и матрицы Эйзенхауэра, действительно с трудом поддаются материализации.

Парадокс заключается в том, что только те элементы управленческой деятельности, которые мы можем формализовать, являются технологией, в то время как все остальные управленческие успехи так и остаются «счастливым стечением обстоятельств».

Приведем три наглядных примера, которые позволяют увидеть, как управленческие технологии быстро и осознанно переводят ситуацию из состояния А в состояние Б.

Первый пример «лингвистический». Так, в 1990-е гг. вопрос реформы русского, молдавского, узбекского, азербайджанского и других языков стал самым актуальным в рамках политических дискуссий на постсоветском пространстве. Казалось бы, какая разница, на каком языке говорить? И тем более зачем что-то менять, если в границах страны все и так говорят на одном языке? С точки зрения обывателя – только лишняя работа. Однако с точки зрения глобальных политических преобразований смена письменности, например с кириллицы на латиницу, автоматически делает неграмотным сто процентов населения и создает все условия для полной смены системы ценностей в рамках отдельно взятого государства. Действие элементарное – результаты грандиозные.

Пример второй – из бизнеса. Один из самых простых, дешевых и действенных методов продвижения товаров и услуг – это использование сотрудниками продукции своей компании. Именно по этому принципу крупные торговые сети одевают персонал в одежду продвигаемых торговых марок. Или же, как в сотовом ритейле, сотрудникам предлагают пользоваться продуктами (телефонами и аксессуарами), представленными на витринах магазинов. Так любой сотрудник компании становится «витриной» достижений, а первое лицо движется в авангарде, демонстрируя самые престижные и дорогие модели.

И третий, совсем «заземленный», пример, – из практики тренингов. Нас часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы люди не опаздывали на тренинг (совещание, планерку)?» Отвечаем. Единственный способ заставить людей приходить вовремя – это начинать вовремя. Надо сделать так, чтобы неудобно себя чувствовал не тот, кто пришел вовремя «как дурак», а все-таки тот, кто этого не сделал.

Что объединяет все три примера? Их объединяет указание на простое действие, которое нужно совершить. Вне зависимости от того, решаем мы глобальные задачи внешней политики или локальные (такие как обеспечение дисциплины в переговорной комнате), суть управленческих технологий не меняется.

Сформулируем кратко: управленческая технология – это конкретное действие (или ряд действий), которое обеспечивает предсказуемый результат.

Первое условие, которое нужно учесть, – соответствие технологий контексту применения. Мы уже достаточно рассказали про контекст. Остается только добавить, что эта проблема, как правило, возникает при попытке применения «русского народного метода „копи-паст“»[1]1
  Афоризм Артемия Лебедева.


[Закрыть]. Cлепое копирование часто вообще путает все карты.

Вот, например, популярная технология лидерства Д. Хэнна («Лидерство на все времена»). Автор, известный специалист по обучению лидерству, думает и пишет совершенно правильные вещи: найдите убедительные для окружающих ценности и цели, которые обеспечат доверие и ответственность, и вот уже за вами потянулся ручеек последователей. Все это так. Но при каких условиях? Дэвид Хэнна приводит отличный пример спасательной операции. Действующее лицо: капитан воздушного судна (с 33-летним стажем). Обстоятельства: потерпевший бедствие самолет авиакомпании United Airlines в 1989 г.

Итак, технология лидерства работает, но в очень конкретном контексте. И эта ситуация – катастрофа. Все рассуждения о лидерстве сошлись на одном простом примере, который показал, что единственная ситуация для проявления лидерских качеств в бизнесе – внештатная.

Ключевое противоречие состоит в том, что задачи бизнеса (стабильный устойчивый рост всех показателей) не ориентированы на катастрофу. Скучновато, конечно… Но бизнес есть бизнес.

У управленческих технологий всегда есть авторство. Самые тиражируемые, такие, например, как «пирамида Маслоу», тест Люшера или матрица Эйзенхауэра, прочно связаны с именами создателей. А это значит, что, обратившись к первоисточникам, вы сможете восстановить контекст и получить ключи к применению.

Опасность анонимных, вырванных из контекста технологий состоит в том, что понять, при каких условиях и для решения каких задач они работают, трудно. Поэтому велика вероятность «не попасть». Вот, например, популярный инструмент под названием «SWOT-анализ». Как его ни раскладывай на «настоящее – будущее» и «сильные – слабые», решение всегда остается где-то за пределами матрицы.

Второе условие эффективного применения управленческих технологий – это преобразование управленческих решений в рабочие инструкции и методички. Казалось бы, эта идея лежит на поверхности. И нет ничего проще после успешной реализации идеи, чем сделать ее правилом для всех. Но на деле это происходит не всегда.

Так, например, одна из розничных компаний достигла колоссальных успехов в организации и проведении клиентских мероприятий. Каждое из мероприятий проводилось по оригинальному сценарию. Ярко, красочно, к большому удовольствию покупателей и увеличению среднего чека. Сценарий и творческие находки были результатом работы коллектива конкретного магазина. По окончании мероприятия сотрудники получали премию и приступали к разработке нового проекта, в то время как старый оставался лишь приятным воспоминанием.

Первая мысль, которая приходит в голову, – зафиксировать удачные практики и, поскольку структура сетевая, применить на других торговых точках. На деле этого не произошло. Передовой опыт утекал в песок, усилия для достижения одних и тех же результатов утраивались за счет бездонной «креативности» персонала.

Этот пример типовой. В тех или иных формах мы сталкиваемся с ним очень часто.

Так получилось, что до сих пор любое упоминание про инструкции часто вызывает зубовный скрежет и становится реальным воплощением «призрака тоталитаризма», ограничения демократических свобод и насилия над личностью. Инструкции по-прежнему считаются основным карательным инструментом, ограничивающим творчество и проявление индивидуальности на рабочих местах, даже если задача инструкции – создание творческого продукта.

На деле у любой инструкции (или стандарта) есть всего две задачи, которые оправдывают сам факт ее существования. Эти задачи – обеспечить скорость и безопасность выполнения действия или процесса. Скорость – это возможность не тратить много времени на обдумывание и выполнение операции, а безопасность – это соблюдение граничных условий, при которых идея действия становится законченным продуктом с предсказуемым позитивным результатом.

В критические моменты четкое выполнение инструкций спасает жизни, а люди, которые смогли «не перепутать», становятся героями и получают ордена. Здесь хотелось бы вспомнить трагический, но исключительно емкий пример подвига Владимира Константиновича Горелова, машиниста электропоезда Московского метрополитена, в котором 6 февраля 2004 г. на перегоне «Автозаводская» – «Павелецкая» прогремел взрыв.

После того как машинист оправился от шока, главной его задачей стало недопущение паники и сохранение жизни и здоровья максимального количества пассажиров. Здесь приведем цитату из интервью Милы Коралловой, опубликованного в газете «Московский комсомолец» 21 января 2005 г.:

«О чем вы подумали в тот момент?» – «Решил, что главное – не смотреть на часы и не перепутать микрофоны. Если все в поезде услышат о пожаре, будет паника. (В кабине поезда два микрофона: один для связи с каждым вагоном по отдельности, другой работает на весь состав. – Прим. авт.) Я повторял это себе как молитву».

Уже после того, как Владимир Константинович обследовал весь поезд, зафиксировал состав на путях и началась эвакуация, он постоянно твердил одно и то же: «Я не перепутал микрофоны, как хорошо, что не перепутал, они ни о чем не догадываются».

Да, пример жесткий, однако он надолго отбивает желание спорить с инструкциями или же продолжать продуцировать бесконечные завывания про офисных «зомби».

И третье условие – это простота и ясность изложения. Рано или поздно любой руководитель приходит к пониманию, что «так больше продолжаться не может». Поэтому описание типовых управленческих решений становится условием дальнейшего существования организации.

Основные «грабли», на которые вы можете наступить, – это попытка «усложнить» очевидное. В формализации управленческих решений очень важно не перепутать «науку» и «практику». Если в концепции научного подхода от вас обязательно требуются объяснения, доказательства и аргументы, то в бизнесе основная рамка такая: «скажи как, а мы сделаем». Поэтому ваши управленческие технологии – всегда простой ответ на вопрос «как?» в условиях конкретного контекста: реальных обстоятельств места, времени, действия.

Для простоты мы разделяем управленческие технологии и инструменты на две группы: чужие и свои.

I. Чужие технологии

Комплект чужих технологий вы всегда получаете при первом попадании на работу. Это может быть компьютер, ксерокс, факс, а может быть и комплект документов, регламентирующих вашу деятельность, что называется «от ушей до хвоста». Если ваша задача – следовать технологии, то вам повезло. Скорее всего, вопросы адекватности и соответствия контексту решены за вас и без вас. Вам остается только работать, видеть нестыковки и вовремя сообщать о неполадках.

Помимо инструкций на рабочих местах, существует огромное количество теоретических и практических разработок, которые со временем шагнули в народ. Перечислим лишь некоторые, не вдаваясь в подробности: матрица Ансоффа, матрица BCG, NLP, диаграмма Ганта, диаграмма Ишикавы и т. д. и т. п. Все они могут быть исключительно полезны в работе при соблюдении двух условий: вы учитываете контекст применения и не усложняете очевидное.

Если же волею судеб вы становитесь создателем собственной технологии, то здесь включаются несколько иные правила.

II. Свои технологии

Собственные технологии – предмет профессиональной гордости и вдохновения, результат бессонных ночей и ошибок, которые стоили не только карьеры, но и целой жизни. Конечно, опыт и квалификация играют важную роль.

Поскольку собственные технологии всегда вырастают из собственной практики, их необходимо разглядеть. Просто увидеть. Но, как заметил Питер Сенге, «глаз не видит сам себя». Именно поэтому нам часто кажется, что мы можем гораздо меньше, чем можем и делаем.

На самом деле вы умеете гораздо больше, чем думаете. Но пока все профессиональные события кажутся естественными или, напротив, разрозненными элементами или эпизодами, заметить собственную подготовку, квалификацию и технологию трудно.

Есть три условия, которые потребуют усилий, но взамен определят вас как управленческого технолога.

1. «Это работает».

В рамках собственных технологий вы должны давать максимально предсказуемый профессиональный результат. Это могут быть успешные телефонные звонки клиентам, разработка логотипов, рекрутинг или аттестация персонала, организация выставок и конференций.

И здесь нет места гипотетическим представлениям в жанре «наверное, может быть, при определенных условиях это заработает». А значит, даже самая очевидная методика, как говорят фармацевты, должна быть подтверждена результатами клинических исследований. И конечно, в бизнес-практике, а не в тиши кабинетов и библиотек.

Чаще бывает строго наоборот. Мы много раз наблюдали, как, получив повышение, например из продавцов в тренеры или из сотрудников в руководители, специалист моментально забывает, что именно стало условием карьерного роста.

Если вас сделали тренером, подумайте, за счет чего это произошло, и не торопитесь вооружаться чужими методичками, так как не исключено, что автор методичек никогда не продавал ваш эксклюзивный, или, наоборот, массовый продукт.

Если вас повысили до руководителя департамента, честно признайтесь себе, что это случилось не потому, что вы недавно прошли тренинг «Выше только звезды». Скорее всего, есть еще какие-то условия и действия, которые позволяют вам быть на высоте.

И как только вы поймете, что и как вы делаете, вам нужно… работать над своей методичкой!

2. «Знаю и скажу».

Технология становится технологией только в том случае, если вы можете отделить ее от себя и передать.

Руководителям, особенно начинающим, свойственно испытывать сложные чувства по отношению к успехам подчиненных. Про это не принято писать и говорить, но часто руководители ревностно следят за работой персонала и руководствуются принципом «сам знаю, больше никому не скажу». Так возникают задания с нечеткими параметрами, сдержанность или излишняя критичность в оценках.

Но эффективность работы руководителя напрямую связана с работой подчиненных. Поэтому говорить, объяснять, учить и передавать всем известные или лично ваши наработки придется. А ответ на вопрос, чем в таком случае ваша квалификация отличается от квалификации персонала, есть.

С одной стороны, вы, очевидно, не отдаете последнее. Технология не может и не должна быть единственной. С другой стороны, квалификационным водоразделом между руководителем и персоналом всегда служит более широкое видение и понимание контекста, а совсем не методы.

3. «Знать, что знаю».

И последнее, третье. Самое важное и сложное. Вы должны знать то, что вы знаете. Об этом подробнее.

Осознать компетентность

Все, кто когда-либо занимался обучением взрослых в бизнесе, так или иначе сталкивались со схемой «Осознанность и компетентность». Ее автора мы так пока не нашли, несмотря на то, что этой схемой забит весь Интернет. До сих пор встречаются только цитаты без сносок[2]2
  В этом виде мы взяли схему из мирового бестселлера Лоис П. Франкел «Хорошие девочки не добиваются успеха в бизнесе».


[Закрыть], а, как говорится, нет автора – нет контекста.

Неосознанная некомпетентность – «не знаю / не делаю» – чаще всего и знать не хочу. У всех найдется сфера деятельности, которая просто неинтересна: кому-то – работа ассенизатора, кому-то – прыжки с парашютом, а кому-то – работа руководителя.

Осознанная некомпетентность – «знаю – не делаю» или, очень даже может быть, зарытый в землю талант. Вы что-то умеете, но делать этого не хотите. Ситуация вполне понятная: или «перегорели», или надоело, или просто вы не про это.

Казалось бы, все просто. Осталось всего два сюжета – на первый взгляд, один проще другого. «Знаю и делаю» – осознанная компетентность – вы делаете, что знаете, и вполне довольны собой. И неосознанная компетентность – вы делаете что-то на автомате, не совсем понимая, за что вам такое счастье…

Здесь начинаются чудеса. В Интернете вы найдете гимн неосознанной компетентности. Это и «бессознательная компетентность, которая характеризует мастерство» и «мудрый менеджер», и «сложные ситуации разрешаются как бы сами собой», и даже «цель обучения – неосознанная компетентность».

Хочется верить в это и учиться, учиться, учиться чему-либо, лишь бы доучиться до неосознанной компетентности, стать наконец мудрым менеджером и перестать отвечать на глупые вопросы, «что?», «когда?» и «зачем?» надо делать. Подсознание подскажет…

А теперь элементарный тест. Вернемся к Декарту.

Посмотрите на систему координат и ответьте, пожалуйста, на один вопрос.

Где с точки зрения бытовой логики вы хотели бы жить?

Если вы не лицемер, то ответ, скорее всего, будет «там, где два плюса». И это нормально. Зачем нам в жизни минусы?

Поэтому спор между осознанной и неосознанной компетентностью, безусловно, решается в пользу того, что вы знаете, что делаете. В пользу осознанной компетентности.

Если у вас остались сомнения, приведем один жизненный пример.

Однажды мы стояли в очереди в кафе, нежно любимого нами пункта общественного питания «Грабли». Была не просто очередь, а очередь с осложнениями. Импозантный мужчина в драповом пальто качал права и требовал «правильный торт», параллельно объясняя жене по телефону и девушке-кассиру все, что он о них думает.

Остановимся подробнее на девушке.

Итак, одновременно девушка делала следующие действия: говорила с мужчиной, показывала торт (и не один), отсчитывала сдачу, управлялась с «кофе-машин», останавливала нависшую и галдящую очередь, и еще, надо заметить, была очень прилично беременна…

Два специалиста в области тренинга и консалтинга смотрели на нее в изумлении, ясно отдавая себе отчет в том, что ни тот ни другой не в состоянии проработать с такой интенсивностью и десять минут. Нервы ни к черту.

А девушка направо и налево дарила свою неосознанную компетентность. Шикарные навыки в полной отключке – клад для любого работодателя.

К сожалению, хотите вы этого или не хотите, неосознанная компетентность – это всегда «касса» – раз. И отсутствие понимания собственной стоимости в условиях рынка труда – два.

Зачем это придумано? Сложный вопрос. Полагаем, что, действительно, неосознанная компетентность – подарок для нанимателей. Правда. Без цинизма.

А вот для руководителей совсем не подарок.

Именно поэтому вы должны знать то, что вы знаете.

* * *

Да, разбираться с собой непросто. И на первый взгляд вопросов гораздо больше, чем ответов. Но самое главное для управленческой эффективности руководителя – вопросы задавать. Не ставить оценки или снисходительно наблюдать течение жизни из окна автомобиля, а пытаться задать вопросы, ответы на которые позволят двигаться вперед.

И конечно, сначала вы отвечаете на вопрос о собственных ценностях и предпочтениях. Это делается для того, чтобы потом не было «мучительно больно за бесцельно прожитые годы». Поскольку чем дальше, тем сложнее что-то менять и в жизни, и в работе, отказываться от собственных удач, особенно от собственных заблуждений.

В момент, когда вы ошиблись в ценностях, начинается очень непростой и долгий путь построения собственной системы оправданий и доказательств «от противного». В результате хочется наконец все бросить и уехать на Гоа, Камчатку или Байкал, чтобы не видеть, не слышать, не ошибаться, а главное, не исправлять собственные ошибки и просчеты.

Ваш второй вопрос: «Чего я хочу? Хочу ли я быть руководителем?» В разное время на него можно отвечать по-разному. Сначала есть желание вести за собой, потом оно может раствориться в философском осмыслении жизни. Но если от новых волнующих управленческих перспектив глаза горят и перехватывает дыхание – делайте. Это всегда бесценный жизненный опыт, в котором вы сможете реализоваться, и который пригодится во всем, чем бы вы ни занимались.

Ответ на третий вопрос – самый сложный. Понимание контекста приходит не сразу и требует усилий. И пусть вас не смущает, что кто-то говорит об этом легко. Так может говорить только тот, кто прожил, пережил и заплатил за все пережитое по полной программе. Однако, вне зависимости от того, в какой «управленческой форме» вы себя ощущаете, про контекст думать необходимо. Несколько ключей у вас уже есть.

Контекстное мышление принципиально отличается от модной сейчас «модели компетенций», в рамках которой вся управленческая сила руководителя сосредоточена в нем самом. На наш взгляд, «перекачанный» компетенциями руководитель, конечно, может выиграть на конкурсе компетенций. Но вот долго и без потерь бежать стайерские управленческие дистанции – вряд ли. Поэтому смотрите по сторонам, интересуйтесь и делайте выводы.

Четвертый вопрос про методы – самый привычный. Но и здесь не теряйте бдительности. Методы без контекста не работают. И это в лучшем случае. В худшем – вводят в заблуждение и мешают. Методов не должно быть много, но работать они должны без сбоев и проволочек. Если вы хотите создать свой инновационный метод – делайте это. Подумайте, что вы делаете лучше всего и за счет чего. И может так случиться, что умеете делать только вы, а нужно всем.

Для того чтобы быть «гармонично развитым» руководителем, необходимо учитывать все четыре фактора. И здесь нет более или менее важных, нет очередности и приоритетов. В приоритете – все, поскольку, не разобравшись с собой, в управлении делать нечего.