Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

Глава 2
Польза, туземцы, ядро Системы

Перенесемся на несколько сотен лет назад на полинезийские острова. Один из местных жителей встал из-под пальмы и понял: «Если не начну что-то делать – умру с голоду». Пошел и начал рубить дерево – применил простой физический труд. Но начал рубить дерево не просто так, а чтобы построить лодку. Он мысленно представил, как выглядит эта лодка, то есть использовал творческий труд.

Лодка построена. Что дальше? Отплыл в море и задумался: «Где найти побольше рыбы?» – применил интеллектуальный труд.

Доплыл, поймал рыбу, утолил свой голод и стал счастливее – создал конкретную пользу.

Другой туземец занялся птицеводством: начал выращивать кур – применил те же три вида труда и получил реальную пользу в виде курятины. Спустя некоторое время два туземца встретились. Обменялись друг с другом «продуктами» – еда не пропала, а они получили взаимную выгоду.

Предпринимательство заложено природой, актуально для любого человека и времени. Ведь в эпоху первобытных племен, в Средние века, во времена промышленной революции люди создавали что-то, достигали успеха и работали без сайтов, CRM-систем и других инструментов.

Однажды в Ростове-на-Дону, на Ворошиловском проспекте, на кухне трехкомнатной квартиры сидел отличный взрослый парень… и плакал. Он вложил серьезную сумму в создание нескольких дорогих сайтов, в настройку рекламных кампаний. Автоматизировал процессы, снял прекрасный офис в центре – подготовился серьезно.

Но компания терпела убыток. В итоге бизнес обанкротился и закрылся с долгами. Печально, но так часто случается, когда «заходят не с той стороны», слепо ведомые популярными тренингами и трендами… Я сам не раз сталкивался с этим. И когда не получается, люди винят себя: где-то, видимо, я не дожал… Хотя чаще причина – во вложениях не туда. На тренингах говорят: «Делайте одностраничные сайты и запускайте на них рекламные кампании в Яндекс. Директ». Но забывают добавить, что такие инструменты подходят не всем.

Так вот, систематизация – это «бетонирование» эффективных процессов и действий.

Действий, которые приносят максимальную пользу. Ведь люди готовы платить только за реальную пользу и решение существующих проблем.

В примере с туземцами сработал бартер, но в какой-то момент все изменилось.

В центре Ростова-на-Дону стоит большое трехэтажное здание, в котором базируется компания по организации мероприятий «Май». Одного из четырех управляющих партнеров – Олега Юненко – я с гордостью могу назвать хорошим другом. Однажды Олег поделился со мной интересной мыслью: «Лежит ведущий свадеб на операционном столе и говорит хирургу: “А давайте вы мне сделаете операцию, а я вам бартером проведу мероприятие…”»

Абсурдно. Доктору сейчас явно не нужно отмечать день рождения, а ведущий – профессионал именно в этом. Что же делать?

Именно поэтому появились деньги как эквивалент пользы, чтобы не возникало таких ситуаций. То есть бумажка в 5000 рублей содержит 5000 единиц пользы. И чем больше пользы приносит компания, тем больше прибыли получает собственник.

Под пользой я понимаю быстрое и качественное решение проблемы. Нет проблемы – тяжело стать полезным.

Эта польза создается тремя видами труда: физическим (операционным), творческим (созданием нового) и интеллектуальным (расчеты, стратегия).

По словам опытного предпринимателя Сослана Колиева, владельца оконной компании «Сокол» в Краснодаре, 80 % всего оконного бизнеса работает по стандартной модели. Берем небольшой офис в проходном месте, договариваемся с производителями и монтажниками – и начинаем дело. Несколько лет назад эта модель была мощной, сейчас едва ли. Конкуренция выросла, люди начали повторять операционные процессы – пошли по самому простому пути. Парадокс, но выясняется, что многие предприниматели не знают своих показателей. Оборот, выручка – и то с трудом. А чтобы применить инновации, возникает вопрос «Зачем?».

И вот здесь я хочу, чтобы вы честно ответили на вопрос: сколько субъективно в процентном отношении в вашей работе рутинных/творческих/ интеллектуальных действий?

Например: 70 % – рутины (операционных действий), 10 % – творчества, 20 % – интеллектуального труда. Зафиксируйте. В сумме должно получиться 100 %.

Чем больше рутинных процессов, тем сложнее компании вырваться вперед – полезного создается немного.

Мы постепенно начинаем локализовать распространенную проблему «потолка прибыли» и появления рутины. Нет смысла внедрять изменения в компанию, пока нет перевеса пользы над стоимостью вашего продукта, услуги, товара.

А как понять, есть этот перевес или нет? Очень просто: работает «сарафанное» радио о вашем бизнесе или нет.

Человек, оплачивая очередной счет вашей компании, как бы создает на вашем счету долг. Заплатил 100 000 рублей – на вашем счету появилась запись «-100 000 рублей». Долги надо возвращать.

Поэтому происходит исполнение обязательств суммой трех видов труда: итоговая польза должна не только покрыть этот «долг», но и желательно перекрыть его сверху. Причем каждая задержка, грубость персонала и брак увеличивают размер «долга» на вашем счету. Только после превышения пользы с вашей стороны у человека возникает искреннее желание отплатить вам – хотя бы рекомендацией.

Почему мы обсуждаем эти вопросы сейчас? Если у вас с «сарафанным» радио и рекомендациями проблемы – бизнес-модель неэффективна… Систематизация как «бетонирование» лучшей практики может не помочь.

В вашей компании много рутины? А есть ли «сарафанное» радио? Ответьте на эти вопросы, и двигаемся дальше.

Глава 3
Шесть друзей Системы

Как вы помните, уважаемый читатель, в 2015 году, 4 января, я выехал из Сочи в Ростов-на-Дону. Мы с партнером запустили компанию по созданию франшиз. На тот момент нас было всего двое, спустя 5 месяцев у нас в команде работало уже более 100 человек: 17 в офисе и около 100 человек в социальных сетях.

Но так было не сразу…

Помню первый зимний рабочий день, утро после приезда. Мы шли по Газетному переулку, все было в снегу, необычные ощущения в связи с новым местом, слякоть, дни после праздников… Офис был в бизнес-центре «Купеческий двор», что символично: ведь Ростов – купеческий город.

Дойдя до высоченных зданий-близнецов и дождавшись медленных «эстонских» лифтов, мы поднялись на последний этаж. В просторном офисе не было ни души, из огромных панорамных окон открывался вид на весь город.

Мы с партнером приняли решение: хотим оказывать услуги по созданию франшиз. Нет, даже не так. Партнер принял это решение еще раньше, за несколько недель до этого, и предложил работать вместе.

Когда у меня была своя маркетинговая компания, партнер был моим клиентом. Во время наших мозговых штурмов над его проектом я предложил: «А что если объединить под одной идеей несколько сильных людей со всей страны и сделать крутой проект и бизнес?»

Звучит немного романтично, но идея зажгла изнутри и спустя несколько месяцев стала причиной запуска совместной компании.

Суть наших услуг была такой: есть Сергей Петрович – владелец магазина по продаже нежнейших булочек со сливочным кремом. Это так здорово у него получается, что пора расширяться. Что делать? Одно из решений – создать свою франшизу и начать продавать ее по России.

Если раньше продуктом его бизнеса была выпечка со своим маркетингом, продажами, производством, то здесь началось создание продукта «бизнес по производству выпечки». А это абсолютно другие маркетинг, продажи и исполнение обязательств. Клиенты уже не ищут вкусную булочку у дома, они ищут готовый бизнес. Рынок другой, конкуренция другая. Процесс новый, со множеством нюансов.

Мы делали добавочную стоимость созданным франчайзинговым продуктом, экономили время и силы собственника. Можно ли сделать масштабирование бизнеса без стандартизации: превратить концепцию работающей компании в такую коробку с красной кнопкой сверху – нажал и по простым шагам собрал свой бизнес, как конструктор? Сложно и очень опасно.

Звонок из Владивостока от партнера, купившего франшизу:

– Алло! У меня тут клиент пришел. Задал нестандартный вопрос. Что делать?

Протирая глаза в 5 утра по московскому времени:

– Сергей, ну там же просто все. Скажите вот это…

Собственник кладет трубку, и через час звонит следующий партнер, но уже из Екатеринбурга, с похожим вопросом. Нет стандартов – много проблем.

Теперь самое главное – рассмотрим шесть друзей (принципов) «систематизации бизнеса по-простому».

3.1. Первый друг Системы

«БЕТОНИРОВАНИЕ» ЛУЧШИХ ПРАКТИК СОТРУДНИКОВ ИЛИ СТОРОННИХ ЭКСПЕРТОВ

Тогда в нашем офисе в Ростове мы сели и начали размышлять:

– Кто наши клиенты?

– Владельцы компаний.

– Что будем делать?

– Как-то искать их.

Что мы сделали? Подключили интеллектуальный труд. Взяли базу владельцев компаний по Ростову и начали им звонить.

Примерный сценарий:

– Добрый день, Сергей Иванович! Сергей Иванович, сразу к делу. Мы создаем и продаем франшизы в СНГ. Почему мы звоним именно вам? Люди из другого города хотят купить франшизу вашей компании и готовы заплатить 200–400 тысяч рублей паушального взноса, плюс инвестиции и ежемесячные платежи. Скажите, у вас есть какое-то конкретное предложение для франчайзинга и вашего потенциального партнера? Нет? Ммм, ясно… А интересно ли для вас на будущее создание собственной франшизы? Получать дополнительную прибыль с каждой продажи? Мы занимаемся оказанием именно таких услуг. Когда вам удобно прийти к нам в офис?

Кратко разговор выглядел так.

Первые звонки были не очень удачными, и каждый новый показывал ошибки, менял сценарий. Спустя 10–15 звонков, когда люди стали соглашаться приехать к нам в офис, мы поняли, что это работает.

Этот пример можно перенести и на вашу компанию. На старте любое действие не считается рутиной. Такой процесс можно назвать творческим.

Лучшие действия в компании совершаются через погружение в бизнес и его процессы самого собственника, лучшего сотрудника или стороннего эксперта, мастера своего дела, если владельцу не хватает знаний и навыков.

Действие становится рутиной, когда перестает улучшаться.

Когда вы в чем-то достигли пика, довели качество работы до определенного уровня, она (работа) становится рутиной.

Да, без этих решений бизнес не работает. Но когда я вижу собственников, выполняющих одинаковые действия месяцами и даже годами, вопрос про застой в компании снимается автоматически.

Возможно, у вас нет рутины. А возможно, вы просто уже не замечаете ее.

Что сделали мы? Сразу, на второй-третий день, переложили звонки на новых сотрудников. Но как сделать это уверенно, без страха за результат?

Дать базовый уровень качества за счет создания шаблонов, скриптов и регламентов. Важно, что все эти документы НЕ наручники, а, скорее, помощники. Но об этом позже. Когда мы звонили людям, скрипты рождались благодаря нашей интуиции.

Когда вы только запустили свою компанию или когда пошел очередной виток развития, помните те эмоции, запал и энергию? Каждое новое решение, обучение и практика наращивали нейронные связи в голове – навыки. В итоге вы начинали решать задачи практически не задумываясь, профессионально и блестяще.

Вот почему при первых неуклюжих шагах нового участника команды возникает «рукалицо»: как же можно делать так бездарно? Просто практика у вас перешла на уровень интуиции.

Интуиция – процесс очень быстрого принятия решений.

А систематизация – это «оцифровка» интуиции, превращение сформированного навыка в полуфабрикат, доступный для изучения любым человеком.

Наши звонки становились более качественными, потому что за плечами у нас был достаточно богатый опыт продаж и «холодных» звонков, три года «поедания собак» и шагов по садовому инвентарю.

А если заставить пройти такой путь новых сотрудников – с нуля, самим? Бессмысленная трата времени, денег, офисного пространства. Самые эффективные действия лучших людей в команде «оцифровываются» и переносятся на любой носитель. Причем перенести в простой и понятный формат и зафиксировать минимальный уровень качества для других участников команды, например интуицию по поиску сотрудников или чувство вкуса дизайнера, можно. Это и есть ключевая точка роста нас с вами как руководителей.

Кстати, отлично работают видеоинструкции и чек-листы.

В нашем случае мы перенесли все разговоры на бумагу в виде сценария переговоров, наняли двух ребят на подработку. Объяснили, что говорить и как делать, а сами занялись другими задачами. КПД у этих ребят был разным: один мог сделать 30 звонков, другой – 50.

Одного звали Олег, второго – Гоша. Яркие личности. Один работал в мужском массажном салоне барменом и даже приглашал своего бывшего руководителя к нам в офис. Представьте, что было бы, если бы мы не дали им стандартных инструкций сразу, на старте.

Такие документы – скрипты, шаблоны и регламенты – не бетон, их можно и нужно постепенно изменять. Главное, чтобы за каждым таким документом был закреплен ответственный и изменения вносились сразу на всю компанию. Это несложно, если вся информация хранится в «облачных» хранилищах.

Подумайте: что уже сейчас в вашем бизнесе можно перенести на формат шаблонов, чек-листов, инструкций и регламентов? Сделайте хотя бы 1–2 простых документа, например чек-лист уборки помещений.

3.2. Второй друг Системы

«РЫЧАГИ». ПРИ ТЕХ ЖЕ ДЕЙСТВИЯХ ПОЛУЧАТЬ БОЛЬШИЙ РЕЗУЛЬТАТ

Проведя ряд встреч тет-а-тет, мы решили больше не приглашать людей по одному, так как это занимало много времени. Задумались, как бы все упростить. Как тратить меньше времени и зарабатывать больше?

В итоге мы поменяли окончание скрипта[4]4
  Скрипт – это стандартизированный сценарий общения менеджера по продажам с потенциальным клиентом.


[Закрыть] звонка таким образом: «Приходите _ числа к нам на мастер-класс». И даже позвонили людям, которые сначала отказывались приходить на встречу. В системном подходе основа остается той же, меняются только детали. Это важно. Зачем изобретать космический корабль, если действия уже дают результат?

Примерно через десять дней к нам в офис пришли 25 человек. Для них мы провели полуторачасовой мастер-класс. Времени мы потратили столько же, сколько на встречу тет-а-тет, но получилось пять сделок. При тех же затратах времени и сил – пятикратный рост.

Этот принцип применяется не только в маркетинге и продажах.

Вот другой пример. Один раз меня угораздило самому отправить закрывающие документы клиентам по почте. Спасибо Почте России за то, что отбила у меня желание повторить такое приключение.

При одной мысли о том, что надо выполнить рутинную задачу, внутри меня рождалось физическое чувство тошноты. Но клиенты ждут закрывающих документов. Что делать? Отправлять самому – тошно. Не отправлять – бухгалтерия клиента закидывает письмами и звонками. Передать другому? Кому? Неясно… Такая дилемма возникает у предпринимателя часто. Попробуйте вспомнить, когда в последний раз вы делали то, что не хочется, но нужно.

Но я не стал отправлять документы сам. Вместо этого я поехал не в отделение Почты России, а в свою бухгалтерскую компанию. Тогда они занимались только расчетами налогов и оплатой счетов. Мы встретились. Было опасение, что они откажутся этим заниматься.

Но бухгалтеры ответили: «Легко! Плюс 1000 рублей в месяц». Это отличные деньги за такую работу. Ребята должны были всего лишь один-два раза в месяц сверять поступления на мой расчетный счет с закрывающими документами, составлять реестр этих документов, распечатывать их у себя. В удобное время и место курьер привозил все бумаги мне на подпись. Так я избавился от рутинной задачи.

Возможно, вы скажете: «Пффф. Так надо держать бухгалтера в штате, и не будет проблем!» или «Так это нормальная практика! Все так делают». И знаете, уважаемый читатель, может быть, вы и правы. Но я уверен: если вы посмотрите на внутреннюю работу своей компании, то осознаете, что и вам приходится выполнять рутинные действия, от которых буквально подкатывает к горлу.

Не повторяйте моего невежества. Выход тут только один:

Ненавидеть рутину очень сильно, и эта ненависть вынудит найти системные решения. Только изменение мышления дает новые результаты.

Итак, чтобы вы уже начали получать пользу, прямо сейчас запишите у себя 2–3 примера «рычагов». И внедрите их в ближайшие 2–3 дня на практике. Вы ведь читаете эту книгу, чтобы получить пользу, верно?

3.3. Третий друг Системы

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И АНАЛИТИКА БЕЗ ФАНАТИЗМА

Компании можно поделить на три вида:

– где с трудом считают цифры и сложно понять даже размер прибыли;

– где все хорошо с управленческим учетом, нет ничего лишнего;

– где масса аналитик и сервисов, много цифр, можно рассказать коллегам, как все просчитано, но по факту пользы мало.

Из сотни компаний, с которыми я так или иначе имел дело, примерно 70 % относятся к первому виду и по 15 % – ко второму и третьему.

Продолжу свою историю. После получения оплат мастер-класса мы начали подводить итоги. Выписали имена всех клиентов и отдельно тех, кто заключил с нами сделку. Стали выяснять, чем они отличаются друг от друга и что у них общего. Мы обнаружили следующие сходства в компаниях, которые решили с нами сотрудничать:

• чистая прибыль у них была от 250–300 тысяч рублей в месяц;

• имелся четкий список проблем. Например, одному бизнесмену приходилось часто менять исполнительных директоров из-за воровства. Он решил открывать новые точки через франчайзинг, исключая эту проблему. Тут действовала логика: «Если я купил франшизу – зачем мне воровать у себя?»;

• большинство представителей компаний прошли определенные учебные курсы.

Параллельно мы составили список тех, кто не вступил с нами в сделку.

Работу любой компании можно представить как уравнение:

aX + bX + cX = прибыль, где a, b, c – разные процессы, а X — собственник, участвующий в каждом.

Наша задача вывести X за скобки:

(a + b + c) × X = прибыль.

Важно сделать так, чтобы вы как собственник управляли процессами извне.

Любое уравнение – это важная деталь, но цифры – не сердцевина, а, скорее, помощники. Сердцевина – это сама бизнес-модель, приносящая пользу.

Важно анализировать процессы, имеющие особое значение, но не делать анализ ради анализа.

«Считайте цифры, внедряйте сквозную аналитику, bigdata[5]5
  Bigdata (от англ.) – большие данные. Это серия подходов, инструментов и методов обработки структурированных и неструктурированных данных огромных объемов для получения воспринимаемых человеком результатов.


[Закрыть]», – говорят популярные бизнес-тренеры. Это неплохой совет, но необходимо четко осознавать, как использовать все полученные цифры в работе, иначе толку не будет.

Однажды меня пригласил к себе в офис владелец оконной компании и показал все цифры из сервиса сквозной аналитики. Естественно, это произвело на меня впечатление. Огромный труд был заложен в построении такой системы. Но на вопрос «Как вы используете весь объем этих данных?» бизнесмен затруднился ответить. Любой инструмент (сайт, аналитика, CRM-система, кредитные карты, счетчик клиентов на входе в магазин) должен быть выбран и использован в какой-то конкретный момент для решения конкретных задач. Сегодня же многие инструменты навязаны.

Задача систематизации – осознанно внедрять каждое решение, четко понимать, что, как и почему нужно внедрить именно сейчас.

Итак, после анализа данных тех, кто заключил с нами сделку, мы задумались: «А где больше всего целевых клиентов?» Выяснилось, что в Торговопромышленной палате Ростовской области. Мы позвонили туда, рассказали о наших целях, узнали, есть ли у них интерес. Благодаря этому на другую массовую встречу, которая проходила по уже отработанной стандартизированной модели, пришли более крупные предприниматели, которые также стали нашими клиентами. Так мы увеличили свой доход примерно на 30 %.

Что в вашем бизнесе стоит считать и анализировать прямо сейчас? Как это можно применить на практике? А что считать не стоит? Только честно!

3.4. Четвертый друг Системы

ХДСС и СИСТЕМА – ПРОЕКТ И ПРОДУКТ

Наша компания достаточно быстро менялась и росла.

Мы с партнером были разными. Я – системный, «человек-продукт»; партнер – хаотичный, «человек-проект». Это очень упрощенная модель, но попробуйте определить, к какому типу вы относитесь и какая модель вашей компании – проектная или продуктовая.

Сделать это легко.

Меня иногда спрашивают: «А можно ли сразу сделать компанию системной? Со всеми бизнес-процессами, регламентами, скриптами, шаблонами, аналитикой? И если да, то как?»

Нужна основа. Систематизация, порядок – «бетонирование» лучших практик. Без самой практики «бетонировать» нечего.

Поэтому на старте всегда хаос: постоянный поиск, новые идеи, энергия, развитие, попытки. Правда, при таком хаосе человек и компания работают примерно 3–6 месяцев, потом начинается эмоциональный спад.

Когда компания развивается только в этом векторе и циклы постоянно повторяются, собственник начинает уходить «на больничный» с пугающей стабильностью. Управлять становится все сложнее.

Любое развитие показывает лучший результат в проектной модели. Посмотрим на проект как на отрезок в геометрии. У него есть точка старта и точка окончания. Каждый новый проект не такой, как предыдущий. Причем есть проекты развития – внутренние, для роста компании. А есть проекты клиентские, когда ваша бизнес-модель создает новые активы для очередного клиента. Индивидуальный подход к каждому клиенту – это отсюда. Предприниматели часто относятся к типу «человек-проект», они ориентированы на поиск и развитие. Модель «Продукт» работает по другой логике. Это конвейерная модель, четкие шаги 1-2-3, все процессы стандартизированы. Работают слаженная команда, система. Нарастают «активы», с каждой новой итерацией система становится эффективнее, уходят «заусенцы». От этого снижается себестоимость, растет ценность.

Из идеальных примеров можно взять модель компании «Форд». Из современных примеров – гигант игровой индустрии Blizzard. Компания с капитализацией $16,4 млрд, по данным 2015 года. (Далее мы с вами еще подробно обсудим суть термина «капитализация».) Сейчас Blizzard сконцентрирована только на нескольких игровых сериях, каждая из которых постоянно развивается, из месяца в месяц.

Но не думайте, что проект – это плохо, а продукт – хорошо.

Проект – первый шаг перед тем, как реализовать продукт. Нет смысла «пилить» продукт, пока у вас не выстрелил проект. Проект – это разовое действие, когда вы или другой член команды без скриптов сделали что-то конкретное. Проект – это хаос. Хаос развития на старте «бетонировать» бесполезно и даже бессмысленно, не получится его упорядочить, он должен расти. Но когда хаос показал результат, он ставится на процессные рельсы – становится продуктом.

Я глубоко исследовал чуть более пятисот разных компаний и пришел к выводу, что самые крупные из них чередуют решения и внедрения по принципу «хаос – система – хаос – система». Как правило, люди застревают на этапе хаоса, забывая встраивать его в систему. Они продолжают по привычке совершать одни и те же действия, хотя их можно «оцифровать» и передать другим. Начинаются рутина и беспорядок.

Если строительная компания работает индивидуально с каждым клиентом, возводит нестандартные дома и к каждому отдельному клиенту «подбирает ключик», то это проектная компания. Если у строительной компании есть успешно отработанные на практике модели и виды домов с одинаковой планировкой, есть понимание, кто за какой блок отвечает, и все работает как на «конвейере» – это продуктовая (процессная) компания.

Если вы для каждого клиента создаете уникальный сайт и индивидуальную настройку рекламных кампаний «Яндекс. Директ» – это проект. Если вы сделали стандартные модули своих услуг и они собираются для клиента, как детали конструктора (часто такое можно сделать для маркетинга в узкой сфере – недвижимости, например), – это процесс (продукт).

При процессном подходе, конечно, остаются индивидуальные небольшие «докрутки», но они наслаиваются на 50–80 % уже готовых решений.

«Человек-продукт» берет один продукт и улучшает его сфокусированно.

«Человек-проект» придумывает каждую неделю новые идеи, старт, запуск, гипотезы, создает хаос.

Мой партнер вбегал в спокойный офис в начале каждой недели с криками: «Нашел! Вот то, что нам было нужно!» Заряжал всех этим «топливом» и энергией. С одной стороны, скучно не было точно. С другой – избыток таких идей утомлял и сотрудников, и клиентов, и партнеров.

Если вы уже знакомы со многими моделями и организационной структурой, возможно, такой подход может показаться вам немного наивным и излишне простым. Но не спешите делать выводы, уважаемый читатель. Мы начинаем с простых принципов, но шаг за шагом будем двигаться к более детальным и точным схемам.

Так вот, систематизация – это «бетонирование» эффективных процессов и действий.[6]6
  «Человек-продукт» более системный и спокойный, «человек-проект» энергичен. Зачастую эти различия влияют на развитие бизнеса у партнеров, как было и у нас. Без энергии все затихает, но без системы все рушится.


[Закрыть]

Сам «Проект» как главную модель бизнеса выявить несложно. Ответьте сейчас на простой вопрос: «Какое ваше главное отличие от конкурентов и почему с вами работают?» Если ваш ответ звучит примерно так: «У нас индивидуальный подход к каждому клиенту!» – отмена миссии! Вы застряли на проектной работе.

При «проекте» важнее творческий подход, поиск нового, он индивидуальный на 100 %. При проектной модели бизнеса с каждым новым клиентом вы как бы запускаете свою компанию с нуля, заново. Движение идет рывками.

То, что мы сейчас с вами делаем, – проект. Он был запущен с момента, когда вы получили эту книгу, и будет окончен, когда вы ее дочитаете и внедрите систему в свою компанию. Если не доведете этот процесс до конца, будет очередной незаконченный отрезок.

Кстати, это тоже частая проблема. Есть точка старта, но нет точки окончания. Все превращается в бесконечный луч – прямую с четким стартом, но без конца. Кажется, что работа окончена, но нет четкого завершения. Это как дочитать книгу до конца, с удовольствием захлопнуть ее и поставить на полку. На проект привлекают ресурсы: людей, деньги, сервисы, часто подключают подрядчиков и аутсорсинг.

Процессный подход и продукт можно изобразить в виде круга. Все повторяется, нужно постоянно работать на клиента и дорабатывать отдельные элементы.

Прежде чем двигаться дальше, определите, по какой модели работает ваша компания: «Проект», «Продукт» или смешанный тип? И к какому типу личности относитесь вы и ваши партнеры?