Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

Глава 5
Семь способов уничтожения рутины

Без долгих вступлений сразу переходим к делу.

Рутина не дремлет, и бороться с ней надо немедленно. И прежде чем перейти к точечным решениям, мы обязаны с вами договориться кое о чем очень важном.

Открою небольшую тайну – на самом деле вы влюблены в свою рутину. Это такая теплая, приятная тягучая «жижа». Она держит вас, и вы по привычке сами неосознанно не хотите выходить из нее. Признайтесь в этом. Иначе вы не стали бы читать эту книгу.

Хотя могу предположить, что рутины у вас может и не быть, вопросы скорее в структуре и бизнес-процессах, в хаосе. Разберем это дальше. Но сейчас двигаемся по четким шагам, закрывая вопросы по степени важности. Поэтому можете перейти на следующий шаг, если рутиной не страдаете, но я уверен, не будет лишним изучить и этот пункт.

Есть две простейшие геометрические единицы: точка и прямая. Для проведения прямой нужны как минимум две точки. Так вот, привычка – это прямая. А точки? Точки – детали, укореняющие эту привычку, и чем этих деталей будет больше, тем сложнее изменить направление прямой. Они «прибивают» ее, как гвозди. Место вашего офиса, время прихода на работу, рабочий стол, место и время обеда, обои на рабочем столе компьютера, расстановка мебели в офисе, люди, даже картины и фото – все это и есть точки.

И вот в чем загвоздка: когда начинается новый бизнес, все «записывается на чистый лист». Сначала все в новинку, происходит осознанный выбор места для офиса, мебели, сотрудников, оборудования. Это ярко и интересно. Появляются клиенты, и осознанный процесс обустройства того же офиса уходит на задний план, «забрасывается». Эти точки «якорят» такой стиль поведения, начинается бурный рост, старая рутина до конца не снимается с плеч собственника, все процессы накапливаются, голова перестает справляться и подключает «резервное питание» – ранние процессы уходят в привычку, то есть все идет на автоматизме.

И как только вы едете на работу той же дорогой, в то же время и место – ваши глаза щелкают эти «якоря» и включают заученную программу. Возможно, вы смотрели фильм «Клик: с пультом по жизни», где главный герой Адама Сэндлера постоянно ускорял все процессы, и в итоге пульт запомнил его решения, все автоматизировалось, и так проскочила вся его жизнь. До такого доводить не стоит, конечно. Просто важно понять и осознать этот факт. Необходимо эти точки отрезать: выезжать на работу в другое время, ехать другой дорогой, изменить расстановку мебели в офисе, содержание рабочего стола и так далее. Иначе они продолжат тянуть вас назад.

Кстати, это относится к работе ваших сотрудников и команды – на них это действует не меньше, а часто даже больше, чем на вас. В результате новых изменений в старой обстановке запускается реакция под названием «саботаж». Характерные черты выглядят примерно так: «Что он/она опять придумал?», «Да раньше все и так нормально работало!», «Дурацкая программа…»

И второй момент. Прежде чем начать внедрять процессы выхода из рутины, я хочу, чтобы прямо сейчас вы осознали и проговорили: «Рутина и вся операционная деятельность компании = тошнота!» Чтобы эти слова перешли у вас на уровень рефлексов, без этого не сработает.

Я уже рассказывал, что когда-то я составлял свои договоры и выписывал счета сам. Но сейчас меня тошнит, когда я только подумаю об этом. Тошнит физически, несмотря даже на то что это последний шаг перед получением денег от клиентов. Такая тошнота вызывает в голове решение как можно скорее избежать этой «операционки», вплоть до того, чтобы заказать это на сайте личных помощников или срочно найти себе ассистента. Это – обмен денег на время.

Другой пример. Собственник компании по строительству домов из СИП-панелей «Реховоф» Ашот Калустов так описывал свой первый опыт отхода от «операционки»: «Сегодня ко мне подошел прораб, попросил посчитать смету. Меня стошнило. Он ушел и сделал сам».

Настроились? Теперь выдаю список из 7 ключевых способов выхода из рутины. Этот список я сформировал сам в процессе практики. Если вдруг вы придумаете новые способы – пожалуйста, свяжитесь со мной: www.facebook.com/alekseev.nikita.atis – и поделитесь, буду вам благодарен.

1. Рост штата

Пример: нанять помощника.

Просто взять в свою компанию еще одного человека – самое популярное решение, внедряемое большинством собственников компаний в РФ. Но одно из самых неэффективных. Не говорю, что оно плохое. Самое главное, что лучше прибегать к нему, только когда вы внедрили остальные шесть пунктов и других вариантов уже не осталось. Потому что каждый новый человек – это «переменная» со своими нюансами, характером, интересами, семейным положением, случайностями, судьбой – в общем, личность. И чем больше таких «переменных», тем сложнее управлять.

В «Аэрофлоте» работает около 19 000 сотрудников, в небольшой компании Силиконовой долины – 20–30 человек. Зачем расширять штат без критической необходимости? Понятно, что компании чудовищно разные и есть ряд других показателей для сравнения помимо чистой прибыли, но мы говорим о вашей задаче предпринимателя получать максимум от каждого члена команды.

2. Распределение

Пример: поставить перед бухгалтером дополнительные задачи.

Распределение вопросов, требующих решения, на действующих сотрудников означает, что бухгалтер занимается только платежками. А почему бы не поручить ему отправлять закрывающие документы по почте клиентам и не закинуть на него дополнительную «ягоду», которую делает другой сотрудник? Ведь закрывающие документы относятся именно к его работе.

3. «Простое делегирование»

Здесь важно понять четкую разницу между этим решением и распределением. Создавать «уток» из «утят». Давать людям закрывать задачи полностью, на 100 %. Не на 70, не на 80, не на 98, а на 100 %. Сделать ответственными за уже выполняемые задачи.

4. Оптимизация /упрощение процессов. Убрать лишнее

Кирилл Красин – собственник калининградской компании по монтажу заборов «Фарес». У него было семь процессов: маркетинг, продажи, производство, хранение, доставка, монтаж и обслуживание. Возвращаемся к модели системных ошибок. У Кирилла всегда были какие-то проблемы с доставкой, производством и хранением. Он скидывал это на разовые причины: то сотрудник плохо себя чувствовал, то погода плохая и т. д. Но когда Кирилл изобразил свои ключевые бизнес-процессы и увидел все блоки воочию, он решил кардинально исключить из компании все неэффективные процессы, упростив модель, начав работать с обычными заборами, без необходимости производства, хранения, обслуживания. В итоге процесс наладился, он сконцентрировался только на своих сильных сторонах. Кто сказал, что в таком бизнесе должны быть все эти процессы? Возможно, в свое время просто были ощущение, привычка или повторение другого опыта, что в такой компании должны быть все эти семь процессов.

5. Аутсорсинг на профессионалов

Иногда, когда компания быстро растет, из соображений рентабельности (жадности) она наращивает новые и новые блоки процессов и перестает справляться с ними. Когда это приводит к хаосу, гораздо проще подключить профессиональных подрядчиков в помощь, специалистов узких направлений. Растет себестоимость? Просто включать ее в смету и делать отчуждаемой. Очень много компаний разваливалось именно из-за нежелания делить прибыль с партнерами. Сначала выстройте свои главные процессы, потом передадите второстепенные.

У моих друзей из средней полосы России есть интересный бизнес, связанный с продажей сувениров для девушек. В нем все отлично поставлено на рельсы, автоматизировано. Ребята постоянно путешествуют, нет привязанности к месту. Серьезный вопрос – доставка. Чтобы не выстраивать процесс закупки, хранения и доставки своими силами, они просто воспользовались фулфилментом. Есть крупная компания, которая занимается такими вопросами для массы фирм, – покупает, хранит и доставляет, а оплата идет за каждую единицу товара. Если в день продано две единицы или две тысячи единиц – разницы нет, просто увеличивается себестоимость одного сувенира, головная боль у собственников при этом снимается.

6. Создание шаблонов

Скрипты, регламенты, технологические карты, нормативы – все это примеры «оцифровки» интуиции, перенесенные в разные форматы: бумага, электронные носители, видео, аудио и другие.

Зачем каждый раз придумывать для клиентов новый текст писем, тратить на это время, когда гораздо проще для каждого этапа переговоров подготовить простые шаблоны и заменить в них имена и названия компании? Получается сухо и официально? Сделайте креативно и по-человечески! Экономьте свое время и время своей команды.

В одной компании, занимающейся транспортировкой зерна, был сотрудник, который выполнял расчеты маржинальности сделок. Делал он это с задержками и ошибками и получал оклад в размере 70 000 рублей (около $1000) в месяц.

Мы за 30 минут совместно с собственником разработали Ехсе/-таблицу, которая делала то же самое, но гораздо проще и быстрее: все формулы готовы, подставил 5 цифр – и получил результат. Так были сэкономлены 70 000 рублей ежемесячных расходов. Может показаться, что это не совсем гуманно. Но компания несет убыток, собственник постоянно думает о возникающих проблемах, сотрудник несчастен. Надо помочь ему в трудоустройстве в новую компанию, и все стороны выиграют.

7. Автоматизация (CRM, ERP, боты, Digital-воронка)

Только после того как вы разбили свой бизнес на четкие процессы, стандартизировали блоки, скрипты, регламенты, обрисовали это, имеет смысл все переводить на автоматизацию. Зачем отправлять письма своими руками, когда можно подключить авторассылку? Зачем писать людям личные сообщения в социальных сетях, когда можно подключить ботов? Зачем записывать имена клиентов в записных книжках, когда есть масса отличных CRM-систем?

Главное – не торопиться с этими шагами и внедрять их не сразу. Автоматизация должна быть актуальной, когда без нее уже невозможно. Я видел много автоматизированных компаний с куцей чистой прибылью и успешные компании с записками в блокнотиках.

Вот пример. Мы в своей компании внедрили О?дИа/-воронку продаж. Описали и выстроили этапы работы с каждым клиентом и увидели, что клиенты не двигаются дальше на определенных шагах. С помощью функционала CRM мы реализовали автоматическую логику: при переносе клиента на очередной этап ему отправляются заранее подготовленное письмо и СМС-сообщение, а также он начинает видеть наше объявление в социальных сетях с напоминанием принять решение. Такое действие позволило еще больше облегчить работу наших сотрудников по количеству затрачиваемого ранее на это времени и увеличило результаты продаж.

Что теперь делать с этими решениями?

Результат прошлой главы – список ваших рутинных действий – тех, которые обведены, без «!». Напишите напротив каждого такого рутинного действия одно решение из списка выше. Например, «Отправка документов по почте» – справа напишите: «Передать бухгалтеру» (второе решение – «Распределение»). Так необходимо сделать с каждым действием.

Вы сами знаете, что где написать. У одного и того же рутинного действия разные предприниматели напишут разные решения. Кто-то захочет нанять нового человека, а кому-то проще автоматизировать этот процесс.

Когда вы напишете эти решения напротив каждой «ягоды», посмотрите на них и сгруппируйте. Что это значит? Например, у вас получилось 20 рутинных действий, четыре из них можно смело передать бухгалтеру. Например, вы написали «Передать бухгалтеру» четыре раза (рядом с каждым), а внизу напишите это решение одной строкой.

Здесь у вас было 20 таких действий, напротив каждого вы написали решения, где-то они повторялись. После группировки вы выписали четыре решения, которые снимут вашу рутину.

Например:

• передать какую-либо задачу бухгалтеру;

• сделать таблицу с расчетами в Excel;

• нанять личного помощника;

• передать задачу на аутсорсинг.

После того как вы все выписали, обязательно поставьте рядом с каждым таким решением приоритет внедрения: что надо внедрить в первую очередь, что во вторую, в третью, в четвертую и т. д. Первое решение – то, которое проще всего сделать прямо сейчас и снимет больше рутины, далее по убыванию значимости.

Ни в коем случае не запускайте эти действия одновременно, делайте их step by step (шаг за шагом). Садитесь в угол, поворачиваетесь спиной ко всем и выполняете одно решение, не обязательно это делать самому (это не очень хороший вариант) – можно поручить кому-либо из команды, тому, кто сможет сделать это качественно. Вас бьют ногами, тыкают палкой, отвлекают, но пока вы не довели это дело до конца, дальше не идите.

Рядом с каждым внедрением напишите одного ключевого ответственного, который будет курировать процесс (не ноль, не двух, не трех), и крайний реальный срок исполнения.

Запускайте процесс, не забывая о тошноте. Тогда это его ускорит.

Глава 6
Три уровня управления

В славном южном городе Краснодаре развивается одна яркая и успешная компания Family. В ней три собственника: Алексей, Анна и Надежда. Они дают детям дополнительное образование, занимаясь уютным качественным семейным бизнесом.

Как и в любой похожей компании, внутри есть ресепшн – место встречи и приема гостей, родителей, учеников. Точка продаж.

Из 10 пришедших людей собственник заключит 8 сделок при среднем чеке, допустим, 3000 рублей. Администратор как сотрудник проводит переговоры хуже, и это естественно: из 10 пришедших покупают услугу лишь 5 человек и на условные 2500 рублей.

Есть такое явление, я называю его «Синдром стартапера». Нет, это не про тыканье пальцем в планшет и поглощение смузи через трубочку. Это про предпринимателя, который привык к быстрым результатам. Обычно он принимает одно из двух решений: либо самостоятельно участвовать в переговорах, считая, что он может добиться лучшего результата, либо запустить что-то новое. Это как поесть сладкого: съел – получил дозу глюкозы в кровь – короткая нирвана.

Эта глава – об осознании трех главных уровней управления компанией:

1) стратегический, где одно действие = +/– 100 очков;

2) тактический, где одно действие = +/– 10 очков;

3) операционный, где одно действие = +/– 1 очко.

На практике все достаточно просто, начнем с операционного уровня. В нашем примере это собственные продажи, личные встречи, отправление писем – «ягоды» из блока про антирутину.

Проще сравнить это с греблей веслами. Один гребок – небольшой сдвиг, но сразу. Хотим проплыть больше – гребем дальше. Перестали грести – не плывем. Силы заканчиваются быстро, но что делать! Переговорили с клиентом хорошо – получили одно очко, плохо – не получили. Все просто.

Тактический уровень – создание активов: вещественных и тех, которые нельзя пощупать, то есть материальных и нематериальных. Если «операционка» очень похожа на греблю, то тактика – на создание парусов. Да, соорудить парус не очень просто, на это требуются ресурсы, люди, голова, время. Но когда он установлен, достаточно просто направлять его, и силы не уходят так быстро, как при гребле веслами. Да и управлять парусом проще, нужно меньше людей. Приведу в пример античных греков, которые строили триремы[7]7
  Трирема – класс боевых кораблей, которые использовались античными цивилизациями Средиземноморья, в особенности финикийцами, античными греками и древними римлянами.


[Закрыть], где, на секундочку, было по 3–5 рядов гребцов и команда в 200 человек. Чтобы управлять такой оравой, надо было напрячься: барабаны, надсмотрщики, рабы, несчастье, все дела. Так вот, тактические действия – это сделать сайт, регламенты, брендбук или купить автомобиль, оборудование, повесить вывеску. Так, кстати, и растет капитализация компании.

Но вернемся к нашему центру развития. На каждого нового потенциального ученика нужно тратить примерно 1 час. Итого 10 часов за 8 сделок среднего результата × 3000 рублей. Получается 24 000 рублей выручки при погружении в процессы собственника. Вот они – деньги. Переговорил – получил. Быстро и очень приятно.

Теперь поднимемся немного выше. А что если собственнику запустить процесс создания актива на тактическом уровне? Сайт, например. Найти подрядчика, переговорить с ним, поучаствовать в создании технического задания – на это уйдет от силы 3 часа. После передачи денег и подписания договора – периодические контакты для корректировок. Да, конечно, в итоге может уйти около одного месяца до момента, когда сайт появится на домене, но у собственника уйдет не более 10 часов на все контакты по рабочим вопросам. А что потом? Потом будет запущен сайт – «парус». На этот «парус» нужно будет просто нагонять «ветер» – трафик и иногда корректировать его согласно секстанту: метрикам и аналитике сайта. И такой средний сайт может привлечь в центр даже при не очень хорошем развитии событий от 30 потенциальных клиентов. Если их будет обрабатывать администратор, то это приведет к следующему итогу:

30 × 50 % = 15 сделок × 2500 рублей = 37 500 рублей выручки ежемесячно.

И это я еще занизил показатели. Все это не предполагает участия собственника. Он будет продолжать заниматься тактикой и стратегией. Каждый актив так или иначе влияет на размер ежемесячной прибыли.

Наверное, одной из главных ценностей нашего погружения в разные компании стало видение одной отрасли на разных уровнях. Берем сферу организации мероприятий. Одна компания получает 100 000 рублей прибыли, вторая – 500 000 рублей, третья – 2,5 млн рублей. Сравнивая мышление и решения их собственников, становится ясно, в чем их принципиальные отличия.

Если все сильно упростить, то эти компании отличает именно число активов. Представим ситуацию, что все они на рынке работают только на операционном уровне. Все вокруг с «синдромом стартапера». Как понять, кто вырвется вперед? Где собственник более способный и где у него больше энергии? Все что-то делают, суетятся… Кто успел – тот молодец. Но ведь в вашей сфере есть атланты, лидеры города, региона, страны. И собственника такой компании сложно представить сидящим за прилавком и на ресепшн.

Все дело именно в активах, их наращивании, реинвестировании прибыли в фундаментальные долгосрочные пласты.

Вот еще сравнение для укоренения модели. Представьте большую гору, слева от нее стоит альпинист. Гора – результат чистой прибыли в месяц, альпинист – собственник компании.

Подножие – старт: 0 рублей в месяц. Начало: активные действия, тот самый хаос, операционные первые творческие движения, карабканье наверх по отвесной скале. По средней рыночной оценке, только на своих морально-волевых качествах собственник и команда достигают максимального результата в 300 000 рублей (около $4500) чистой прибыли – по разным причинам. Если спустя 3–6 месяцев не закрепить результат, происходят эмоциональный откат и ухудшение результата.

Суть тактического подхода – в реинвестировании части вырученных средств в создание того же сайта. И тогда на достигнутой высоте выбрасывается «якорь». От подножия горы к первой очереди строится фуникулер. Это сдвигает нижнюю границу в 0 рублей к границе в 100–200 тысяч рублей ($1500 – $3000) прибыли. То есть если собственник выйдет из процессов на 1–2 месяца, компания будет приносить минимальную прибыль без его участия некоторое время.

При подключении морально-волевых качеств верхняя точка результата станет гораздо выше. И здесь снова стоит закрепиться созданием нового актива. Вот оно – чередование «хаос – система – хаос – система».

Один знакомый предприниматель, владелец мебельной компании, первые внушительные заработанные деньги потратил на покупку автомобиля. Спустя 2–3 месяца продолжительного дохода пошел спад. Это вовсе не значит, что не стоит тратить прибыль на свои нужды, но рынок – не константа, а активы сразу же поднимают компанию над общей массой похожих конкурентов.

И когда предприниматель застревает на «операционке», привыкая к этим стандартным действиям, времени на действительно важные задачи уже не хватает. Получается замкнутый круг.

А стратегический уровень – модель бизнеса в целом, ключевые направления компании, то есть куда плывем и как.

Вот пример. Есть два известных фитнес-бренда. Внешне их практически не отличить. Уровень средний, есть оборудованные раздевалки, сильная маркетинговая модель, тренеры, сауна, душевые, разные залы и тренажеры. Но «дьявол» – в деталях.

Один бренд постоянно делает акции на годовые абонементы, и туда идет огромная масса людей. С таким трафиком они продают рекламные места в раздевалках. Тренеры в компании платят месячную аренду за работу в зале, а весь оставшийся доход кладут себе в карман.

Во втором фитнес-центре цены на абонементы значительно выше, людей меньше, тренеры в штате, имеют оклад и получают лишь процент с продаж.

Так вот почему стратегия = +/– 100 очков? При неэффективной стратегии или модели (– 100 очков) нужно сделать качественно 10 активов – тактических действий: сайт, скрипты, вывеску, презентацию, чтобы довести результат до нулевой эффективности.

Обозначенные цифры условны, но я уверен, вы уловили главную мысль и суть этого подхода.

Сделав только 10 отличных операционных действий, можно получить результат, равный одному тактическому или 100 операционным действиям взамен одного правильного стратегического.

Внедрили CRM-систему, сделали качественный сайт и вообще вложились, но результата нет? Возможно, произошла стратегическая промашка.

А теперь, прежде чем переходить к следующему шагу – созданию нормальной организационной структуры, – честно ответьте на вопросы:

• Какие у вас сейчас модель и стратегия? Приносит ли эта стратегия ожидаемые результаты?

• Как часто вы создаете активы? Сколько их?

• Сколько времени в месяц вы тратите на операционную деятельность? Сколько на тактику? На стратегию?