Текст книги "Как швейцарские часы: создать систему в бизнесе и начать наслаждаться порядком"

3.5. Пятый друг Системы

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Примерно через два месяца совместной работы мы с партнером решили, что пора расходиться. Как-то быстро, не правда ли? Пришли вечером в кафе и начали обсуждение. До этой встречи мы были похожи на логотип джинсов Levi's, на котором две лошади (мы) рвут джинсы (бизнес), двигаясь в противоположные стороны.

Мы пришли к выводу: либо расходимся, либо фокусируемся. Если у вас несколько партнеров в бизнесе и вы по-разному видите ситуацию, попробуйте нарисовать «лестницу». Мы так и сделали. На каждой ступеньке была цифра – что нам нужно сделать для заветной прибыли в 1 миллион рублей за месяц.

Делается это так.

Возьмите лист бумаги и ручку. От левого нижнего угла в правый верхний проведите линию и добавьте ступени. Каждая ступень – цифра. Рассмотрим пример.

Нам нужна прибыль в 1 миллион рублей. Чтобы получить такую прибыль при всех расходах (постоянных, переменных, себестоимости), нужно сделать оборот в 2 миллиона рублей. Отношение 1 миллиона к 2 говорит о рентабельности в 50 %. Внутри ступеньки рентабельность: 50 % – так мы поймем, откуда появилась эта цифра.

Одна средняя оплата в бизнесе составила 200 000 рублей. Мы взяли весь реальный оборот за месяц и поделили на количество оплат. Причем даже если есть оплаты за 10 000 и за 500 000 рублей, все равно применяется такая методика, и размер среднего чека обычно не 200 000, а, например, 243 528 рублей.

В таком случае нужно получить 10 оплат за месяц – это следующая ступенька. Внутри записан размер средней оплаты. А чтобы вышло столько оплат, надо обработать 300 потенциальных клиентов (заявок, обращений). К такому выводу мы и пришли, проведя внутреннюю статистику (у вас это могут быть смета, планировка, ценное ТЗ). У нас получилось, что каждый пятый потенциальный клиент заключает сделку.

Соответственно, первой ступенькой в достижении цели было получение 300 заявок. С этой задачей работала Анна. Она находила в социальных сетях пользователей, давала им инструкции, как создавать профили и что писать людям. На тот момент у Анны было 5 человек в команде.

Наш бизнес – это «лестница». Три микробизнеса – три ступеньки. У каждой ступеньки – один ответственный. За каждый продукт, за каждого клиента, цифру, процесс всегда должен отвечать конкретный человек.

Владельцем микробизнеса «300 обращений» была Анна. Мы спросили: «Ты сможешь с этим справиться?» Она подумала и осознанно ответила: «Да, но мне для этого нужны помощь со скриптами, видеоролик/презентация о нас, 2–3 кейса с примерами». Мы ей это предоставили и поставили мотивацию (оплату ее труда) на основании результата по количеству полученных обращений в компанию. Примерно за 14 дней команда из пяти человек в ее подчинении выросла до ста. В итоге мы собрали около 340 обращений за месяц.

Следующий этап – продажа услуг. В этот момент у нас в офисе уже работали люди. Ответственным за продажи был Иван.

Только когда мы нарисовали четкую схему «От чего и к чему нам двигаться для достижения результата», мы смогли спокойно работать и в течение месяца достичь поставленной цели. У каждой цифры был один ответственный – не два, не три, не ноль, а один конкретный человек. Без этого ничего не работает. Без этого собственник – единственный локомотив, и на этот локомотив нагружается все больше «груза» в виде процессов и сотрудников. А при такой модели локомотивов становится много. Это важная деталь.

Своей цели тогда мы достигли, это дало нашей компании сильный рывок, но с партнером мы все равно разошлись спустя три месяца: перестали фокусироваться на общей стратегии, а если кратко – были чрезмерно эмоциональны и не смогли дальше работать вместе.

Нарисуйте свою «лестницу» со ступенями, подумайте, кто будет отвечать за конкретные цифры. Если пока это сделать сложно по любой причине (очень разнородный бизнес, непонятны ступеньки), можете пропустить этот шаг. Вернетесь к нему, когда начнем выстраивать бизнес-процессы в главе 12.

3.6. Шестой друг Системы

ИНДИКАТОРЫ СИСТЕМНЫХ СШИВОК

Достаточно будет написать: «Проблемы, замечания клиентов, возражения = индикаторы системных ошибок».

Но лучше объясню на примерах. У нас в компании постоянно возникали небольшие проблемы: грамматические ошибки в договоре, неправильные реквизиты, кривые таблицы.

Если представить компанию как организм, тогда проблемы – это раны и язвы. Значит, их надо лечить или хотя бы заклеивать пластырем.

Ошибка в договоре? Исправим. Интернет не работает? Позовем мастеров.

Не перезвонили клиенту вовремя? Перезвоним в следующий раз!

Ошибки в расчетах таблицы Excel? Ну, пересчитаем на калькуляторе – потом вернемся к этому.

Но системный подход – это о другом. Каждая ошибка загорается как красная лампочка. При системном подходе становится понятно, что язвы появляются из-за вируса внутри. Задача системного мышления – в погружении и лечении.

В нашей истории мы начали искать первопричины.

Причем ошибки были самые разные. Все это вело к одному человеку – Владу. Он был у истоков: искал провайдера и монтажников Интернета, составлял начальный шаблон таблиц. На старте мы выбирали людей из ближайшего окружения, поэтому Влад и оказался в нашей команде. Но как только мы переставили его на другие позиции, будто по волшебному щелчку многие процессы наладились.

Вот здесь очень важный момент. Речь идет не о том, что какой-то человек в команде «плохой» или «хороший».

Одна из главных задач – ставить людей на позиции согласно их сильным сторонам, на практике определяя, справятся ли они с конкретным процессом, раскроются ли их таланты.

Например, в одной компании очень креативную девушку поставили на управление проектами: у нее начались истерики, и все процессы порушились. А я в свое время получил хорошие навыки работы с таблицами, и то, что Владислав делал 1,5 часа с ошибками, у меня занимало 1 минуту без ошибок.

И это были именно наши неверные управленческие решения, а не Влада. Было очевидно, что он силен в общении с партнерами. Кстати, сейчас у него уже свой бизнес.

Все возникающие проблемы, недовольства и ошибки – это инциденты (когда что-то пошло не по плану).

Когда возникают проблемы – это не есть норма. У инцидента всегда есть причина. И нас интересует не поверхностная, внешняя, причина, а внутренняя, подводная часть айсберга.

Причины могут быть внутренними (компания) и внешними (ситуация в стране). Вы запустили систему процессов, и на каком-то этапе возник инцидент. Ошибся сотрудник? Почему? Или рынок стал меняться и появился новый тренд, поэтому стоит изменить модель?

Например, как-то мы попробовали внедрить очень простую программу Wunderlist для постановки задач. Нам казалось, что для работы с ней нужен только спинной мозг – настолько это просто. Но у нашего клиента не получилось работать с этой программой, для него это оказалось сложным, он не знал, что делать.

Можно было подумать, что этот клиент – скорее исключение, случайность. Но мы решили поработать с этим системно. За несколько дней мы сделали простую инструкцию, как пользоваться Wunderlist. Показали ее клиенту и усовершенствовали так, что ему стало все понятно. Так благодаря этому обращению мы создали нематериальный микроактив и в дальнейшем давали эту программу только с инструкцией. Больше вопросов не возникало.

Если речь идет о продукте, то он совершенствуется от обратной связи. Имеет смысл, совершив какую-либо ошибку или получив претензию, сразу отреагировать и найти первопричину. Мы стараемся делать это в течение нескольких дней. Вот так «вытачивается» продукт, и с каждой такой операцией его ценность увеличивается, повышается эффект «сарафанного» радио и, как следствие, финансовый результат.

Вот еще важный пример, который может разрубить ваш узел «Где продажи?!».

Мы в своем отделе продаж один раз в месяц проводили стратегические планерки для получения разведданных с полей. Просили ребят записать все возражения клиентов – причины «непокупки».

Первый раз на доске начертили 16 таких причин. Одна из них была – «дорого». Как обычно реагируют в этом случае?

«Да, мы вас понимаем, но почему вы считаете, что это дорого?»

Но если задуматься, люди говорят, что для них дорого по причинам:

а) «Мне есть с кем сравнить, у них дешевле»;

б) «Цена не соответствует тому, что вы обещаете»;

в) «У меня просто нет таких денег»;

г) «Меня в целом все устраивает, но такой платеж сразу – многовато».

Вместо обработки возражений клиентов мы подумали, как избежать этого системно.

Расскажу, как мы решили проблему «Такой платеж сразу – многовато».

Мы узнали, сколько клиенты готовы заплатить. Начальный платеж составлял около 150 000 рублей. Мы выяснили, что люди готовы заплатить 59 000 рублей. Поменяли порядок оплаты, разбили наш продукт на отдельные части и стали продавать их по приемлемой стоимости.

У клиентов, которые отвечали, что у них нет денег, мы выяснили, из каких источников они узнавали о нас. В итоге мы перестали в принципе работать по таким каналам. Зачем нам системно выжигать своих менеджеров общением с нецелевыми клиентами, когда гораздо проще не тратить деньги и время?

Результативность переговоров и оборот сразу выросли. Спустя 2,5–3 месяца после таких изменений у нас осталось лишь 5–6 возражений. Это тоже пример индикатора системной ошибки.

Если вы сейчас читаете это и у вас в голове невольно проносятся «случайные» ошибки, задумайтесь. Возможно, в вашей модели есть какие-то «вирусы», мешающие успеху компании не потому, что «не дотягиваем», «менеджеры не умеют продавать и нужно провести тренинг», а потому, что, возможно, причины на уровне системы.

Имеет смысл поставить цель – построить такую систему, когда слепоглухонемой китаец сможет продавать не хуже высококлассного менеджера. Или не продавать, а просто отпускать продукт.

Потому что система всегда сильнее личности.

В несистемную компанию нужны дорогие, квалифицированные эксперты – их тяжело найти. А когда система изначально выстроена эффективно, в ней смогут работать гораздо больше людей различной подготовки, а не только те, у кого высокая компетенция.

Прямо сейчас напишите все ваши ошибки, напротив каждой из них укажите внутреннюю первопричину, решение и ответственного за это решение. И двигайтесь дальше.

Глава 4
Антирутина

Дичайшая вражда между котами и собаками, республиканцами и демократами, крестоносцами и сарацинами, Бэтменом и Джокером – все это конфетки по сравнению с вечной битвой предпринимателей с рутиной.

Вы думаете, вашей компании нужны продажи, маркетинг, привлечение инвесторов, выход на IPO, доработка продукта? Да, каждый пункт имеет значение на разных этапах, но все рушится из-за концентрации собственника на повторяющихся болотистых процессах.

Это самая страшная трясина. В нее попадал любой человек, и уж тем более предприниматель. Я часто наблюдаю ситуацию, когда люди сидят в этой «теплой жиже» годами. Внедрить какие-то инновации и двигаться вперед практически невозможно.

Главная проблема – нет простой инструкции для выхода из нее. Поэтому перед выстраиванием конвейера вам нужно из этой трясины выбраться – этим и займемся.

Практика. Ниже – простейший порядок действий: для достижения антирутины достаточно делать все по шагам, но с полной осознанностью.

Шаг 1

Напишите сейчас все виды действий вашей компании. Не то, что делаете только вы, а что вообще делают все люди в бизнесе. То есть условно представьте банку с вашим логотипом. Все действия внутри банки формируют сущность вашего бренда.

Для удобства можете взять лист бумаги. Перечислите все-все ваши действия на нем.

Например: составить договор, пополнить рекламную кампанию «Яндекс. Директ», переговорить с клиентом, посчитать налоги и так далее. Обычно это 30–50 действий. Чтобы вспомнить их все и записать, нужно 10–15 минут, а так как вы сейчас читаете книгу и не ограничены во времени, сядьте в удобное кресло, налейте себе теплый чай, горячий кофе или бодрящий лимонад – какое у вас время года/температура? – и приступайте. Пока не сделаете этот шаг, не двигайтесь дальше.

Шаг 2

Теперь обведите те действия, которые вы выполняете на 100 %: делаете их иногда, время от времени или вам приходится проверять, как это исполняют сотрудники? Да-да, просто обведите в кружок. И – да, мы по-прежнему занимаемся решением серьезной задачи по выстраиванию системы в вашем бизнесе. Так надо. Ведь это «систематизация по-простому». Сложнее и еще интереснее будет дальше.

Сделали? Следующий шаг.

Шаг 3

Поставьте «!» (или любой другой символ) рядом с теми действиями, которые, кроме вас, никто не может выполнить, либо вам просто нравится этим заниматься. Например, в одной крупной e^enf-компании было четыре управляющих партнера, один из них был изначально ведущим. Но ему все еще нравится проводить мероприятия – для «поддержания своей формы». А вы, к примеру, не хотите перекладывать на других людей все финансовые вопросы.

Рядом с такими действиями поставьте символ «!».

Шаг 4

Подводим небольшой предварительный итог. Сколько действий у вас получилось всего? Сколько получилось обведенных?

Сколько получилось с «!»?

Например, 35 действий всего, из них 20 обведенных и 4 с «!».

20 – 4 = 16 рутинных действий висят на вас тяжелым грузом. Визуально это обведенные действия без «!».

Посчитали свои? Что скажете? Какие ощущения?

Это еще не все. Возможно, вы скажете: «Да это и так было ясно!»

Теперь мы четко локализовали вашу рутину, и надо от нее избавляться.

Но перед этим важно осознать вот что.

Ягоды

Вспомните про банку с названием вашей компании. В банке находится кисель с ягодами (все действия, выписанные выше). На старте их было мало, но с ростом компании они нарастали. Каждое рутинное действие – отдельная ягода.

Ситуация: у вас маркетинговая компания, вы сделали клиенту сайт и настроили «Яндекс. Директ». Клиент остался доволен и попросил сделать таргетированную рекламу ВКонтакте. Сработала банальная жадность, и вы решили: «Ничего сложного не будет, ведь механизм похож. Да и деньги неплохие. Поехали!»

Что получилось? Допустим, настройка «Яндекс. Директ» – это 20 ягод из банки, а таргетинг ВКонтакте – это еще плюс 10 ягод. Ведь нужно зайти в личный кабинет, сделать цепляющие картинки, найти их перед этим, настроить все это, пополнить деньгами кабинет… Теперь ягод стало 30. Но каждая ягода очень сильно утяжеляет бизнес-процессы. Кажется, что это по-прежнему один и тот же бизнес, но это уже не так. Все дело в деталях. Переложите эту ситуацию на любой бизнес. Занимались только ремонтом квартир, но клиент попросил помочь еще и с документами – плюс 5 ягод. Занимались продажей еды – клиенты попросили доставку…

Так вот, этот «кисель» – главная причина образования рутины. Старые ягоды еще не систематизированы, а в погоне за деньгами растет ассортимент – спрос-то есть. И уже спустя несколько месяцев рутина накрывает. Выстреливает «проектный» подход. Здесь самое главное – осознать этот механизм как главную причину возникновения болота. Поймите меня правильно – развитие и новые направления под спрос необходимы, но без решения текущих задач старые будут тянуть на дно.

Ускорение

Реальная физиология мозга. Мозг – это автомобильная коробка передач. Первая передача мощная, но разгон слабый… Переключая скорости на вторую, третью, вы концентрируетесь, фокусируетесь на задаче. 10 минут вы едете на первой скорости, еще 20 минут – и вот вы уже на второй, третьей, четвертой. Минимум через 1 час погружения в какую-то конкретную задачу (ягоду) вы выходите на уровень качественного выполнения. И если вас при таком погружении кто-то отвлек, даже на 1–2 секунды («Шеф, на секунду, глянь, пожалуйста, договор!»), – вы автоматически возвращаетесь на первую передачу. Время потеряно, снова нужно разгоняться.

Принцип фокусировки именно в этом. Мозг не может выполнить задачу качественно без разгона. Из-за этого теряется колоссальный объем времени. А если на вас 20 «ягод»? Вот так и рождается легенда «Не хватает времени в сутках…».

Поэтому важно группировать похожие задачи во времени, запрещая команде отвлекать себя посещениями вашего кабинета и звонками на телефон, устанавливая четкие «правила игры».

Уточки

Да-да, мы все еще серьезные предприниматели и занимаемся важным, полезным делом.

Представьте картину: едет машина, а перпендикулярно дороге идет стая утят во главе с мамой-уткой. Мама-утка – владелец компании или топ-менеджер, утята – сотрудники.

Понимаете ли вы разницу между «дать поручение» и «делегировать»? В первом случае сотрудник выполняет 80 % задания, тем не менее всегда требуются проверка и контроль. Во втором – действие выполняется на 100 %, «под ключ». Так вот, утята – сотрудники, которые выполняют задачу не на 100 %. Суть делегирования – в создании «уток», чтобы блоки закрывались на 100 %, для полной передачи ответственности.

Вы можете сказать: «Это все понятно, но я не могу довериться им. Они недостаточно умны, не целеустремленные, делают кучу ошибок, надо проверять…» Или какие у вас причины?

Еще пара конкретных примеров. Как-то в Сочи мы работали над отделом продаж в компании застройщика. Там было двое парней – менеджеров по продажам. Владельцы компании обучили их, как правильно размещать объявления на Авито. Сидим, работаем, и тут забегает один из сотрудников и кричит: «Андрей, Андрей! Клиент звонит! Возьми трубку!» Андрей отвлекается, и все процессы, которыми мы занимались, рушатся. Он берет трубку, «закрывает» клиента на сделку. Парень выложил объявление, но сработал он не на 80 % и даже не на 40 %, а свой бонус получил. Собственнику неприятно. А кто виноват?

Второй пример. Строительная компания. Сидит вся команда, и ребята представляют маркетолога. Он рассказывает, что снимает ролики, монтирует их, но всегда подходит к собственнику Алексею и спрашивает, так ли все сделано. Это «уточка». Суть подхода в том, чтобы маркетолог сам определил, насколько правильно выполнена задача. И он закрывает задачу «под ключ», то есть Алексей не погружается в нее в принципе. Суть «уточки» – закрывать свои задачи на 100 %.

Соответственно, если вы заказываете человеку дизайн, он не должен делать его только в формате psd, задача – сразу перенести его в нужный вам для публикаций jpeg. Часто владелец компании забирает проверку, конвертацию в правильный формат и размещение на себя.

Возвращаюсь к стереотипу «сотрудники глупые и не смогут». В команде у любого собственника работают люди, которым по 20, 30, 40 лет, прошедшие большой жизненный путь, у кого-то есть дети, у многих – высшее образование. И эти люди глупые?

Дело как раз в том, что собственник не дает права на ошибку. Суть безопасного делегирования – в передаче сотрудникам «минимального уровня качества» за счет создания регламентов, шаблонов, чек-листов, скриптов. Причем эти документы не работают как «наручники» – сделай так, не иначе. Они работают как помощники. После этого на первые попытки нужно дать простую возможность ошибиться.

Ключевая проблема руководителей в том, что они объясняют сотрудникам очень подробно, КАК выполнить задачу, – детально объясняют каждый шаг. Делегирование – очень подробно описать, ЧТО нужно получить на выходе, конечный результат с максимальной детализацией. Дать возможность прийти к результату самостоятельно. И только когда у человека не получается и он обращается за помощью – помочь. Один-два раза дав одинаковое решение, можно превратить его в актив – документ, видеоинструкцию. Причем этот документ может и должен сделать сам сотрудник, которого вы обучили, – так результат закрепится еще лучше, и вы избавитесь от этого рутинного процесса.

В следующих главах мы очень подробно рассмотрим адаптацию новых людей, здесь же – лишь первые шаги.

Еще важно донести до команды достаточно банальную, но важную мысль: «Деньги вам плачу не я, а наши клиенты. Я лишь распределяю их. Поэтому работа каждого напрямую влияет на ваш результат».

Если брать пример нашей компании, я говорю каждому новому сотруднику: «То, что мы начали сейчас работать в одной команде, не значит, что это будет происходить вечно. В какой-то момент ты захочешь уйти в свой бизнес или другую компанию, и это нормально. Так вот, если ты будешь выполнять поручения – механические однообразные действия, – ты не будешь развиваться, а твои навыки и будущая зарплата не будут расти. Если ты на 100 % возьмешь на себя задачи в этом блоке, то только это уже позволит тебе развить навыки, найти новые решения, что напрямую повлияет на твою ценность на рынке труда. Я и сам когда-то работал по найму, и только ответственность привела меня к росту».

Нужно давать сотрудникам возможность развиваться, делать ошибки, чтобы они на 100 % закрывали свои вопросы. И если у вас много «утят», то причина прежде всего в вас – собственниках и предпринимателях.

Например, сейчас у нашей компании есть талантливая помощница Мария, которая живет в Индонезии. Она закрывает многие блоки полностью, на 100 %, – весь контент нашей компании. Я лишь дал начальный толчок, объяснил базовые моменты, как это влияет на рост прибыли и на ее бонусы, и теперь она реализует такие решения, до которых я сам бы никогда не додумался. Она читает обучающие материалы, развивается. Ей нравится, и от этого выигрывают все. Когда все работают под жестким контролем и по поручениям – это печально.

Или Наталья – девушка, ответственная за продажи. До этого она около 10 лет вела переговоры в других компаниях. Собственник заставлял ее заполнять данные в CRM-системе со словами: «Так надо!» Кому надо? А тут за неделю человек провел первую сделку, и все отчеты заполняются вовремя и без ошибок. Почему? Потому что она просто поняла, зачем это нужно ей самой, как это упростит ее работу, какую пользу принесет. Сам отчет нужен для поиска проблем и помощи в продажах. Банальное объяснение, зачем что-либо делать, открывает сотруднику ответы на многие вопросы.

В своей компании мы всегда стараемся развивать сотрудников, они занимаются тем, что им нравится, а это нужно всей компании.

При найме и внутренней ротации людей очень важно учитывать сильные стороны конкретного человека и давать заниматься ему именно этим. Вывод: делегирование – это свобода. Делайте «уток».

Модель Колба

По фамилии создателя в более упрощенной трактовке. Способ превращения людей в самостоятельные единицы, такое эффективное обучение. Первый день – утром обучение, в обед практика; второй день – утром обучение, в обед практика.

Плохо, когда обучение длится неделю и сразу после этого люди приступают к работе – это скучно, и сотрудники начинают забывать информацию без закрепления. Также плохо, когда нового члена команды сразу кидают на амбразуру: «Иди работай, разберешься на ходу» – это чревато. Навыки формируются ночью, во время сна, но для этого каждый день нужно сначала давать теорию и затем превращать ее в отработку. Иначе вся информация во времени сна как бы стирается.

При этом обязательно нужно давать возможность ошибиться. Новым «продажникам», например, – позволить «испортить» первых 3–5 потенциальных клиентов. И вы увидите, как из-за этой свободы результат становится только лучше. Потом человеку дается базовый уровень качества в виде регламентов, скриптов, шаблонов. Первые две-четыре недели его нужно контролировать, поддерживать. И на второй месяц сотрудник уже начинает делать все сам, выполняет свои задачи «под ключ».

«Докторская» колбаса

История: папа в большой семье купил кусок колбасы. Принес, положил в холодильник. Дома дети, внуки, жена, теща и другие. Он сказал им: «Отрежьте каждый по кусочку на бутерброд и оставьте». Возвратившись через час, колбасы он не обнаружил. Но каждый человек отрезал по маленькому кусочку.

Незначительные 10–15 минут отвлечений по чуть-чуть отрезают куски вашего времени + «ягоды» – все это и наполняет день рутиной. К финансам и тратам, кстати, это тоже относится. Теперь, когда мы четко выделили ваши точки рутины и осознали истинные причины ее возникновения, переходим к ее уничтожению.