Текст книги "Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов"

Человек, начинавший парикмахером в английской глубинке в 1700-е гг., стал первым в мире крупным промышленником. Случилось это благодаря созданию фабричной системы, которая превратила в производственный цех вначале Британию, а затем и весь мир. Влияние Ричарда Аркрайта на промышленность и бизнес в целом оказалось как минимум не меньшим, чем влияние Генри Форда и Стива Джобса соответственно 150 и 250 лет спустя. Изобретательность Аркрайта заключалась отнюдь не в создании продуктов – как и у гениального Джобса, она выражалась в комбинировании уже существовавших инноваций и превращении их в нечто революционное. Аркрайт понял, что недавние изобретения в области прядения и ткачества могут привести к рождению совершенно нового мира, основанного на идее экономии на масштабе. Его догадка оказалась настолько плодотворной, что дожила до наших дней.

В текстильной промышленности в то время уже начался технологический переворот. Замена ручного труда на механический, подкрепленная появлением роликового челнока и ткацкого станка «Дженни», натолкнула Аркрайта на мысль, что, поставив в одном помещении много таких станков и скоординированно управляя ими, можно значительно снизить себестоимость единицы готовой продукции. На протяжении тысячелетий производство редко выходило за порог отдельного дома, в лучшем случае оставаясь в пределах одной деревни. Смысла концентрировать производство практически не было: тысяча ткачей, собранных в одном месте, произвели бы не больше ткани, чем тысяча ткачей, работавших у себя дома.

А вот объединив множество ткацких станков в специализированные производственные линии в рамках единого процесса, можно достичь гигантского скачка производительности. Аркрайт разглядел этот потенциал и реализовал его. Уже через семь лет после воплощения своей идеи в жизнь бывшему парикмахеру принадлежали на правах собственности или работали по его лицензии более 140 крупных ткацких фабрик по всей Великобритании. Изобретение парового двигателя сделало возможным строительство не просто больших – огромных предприятий. В результате череды инноваций в области прядильных и ткацких станков появились еще более мощные фабрики, которые выпускали пряжу и одежду в невероятных по прежним меркам объемах. Масштаб отныне означал успех.

Благодаря Аркрайту пряжа фактически стала первым в истории человечества продуктом, производимым промышленным способом. К 1810 г. один ткач по производительности равнялся двум сотням ткачей, живших в 1731 г., когда суконщик Джон Кей изобрел бегающий роликовый челнок. К 1812 г. себестоимость пряжи упала в 90 раз. Мощности ткацкого производства и темпы его механизации росли как на дрожжах. К середине XIX века число таких производств в Великобритании достигло 250 000. Они размещались в самых больших зданиях из всех, что когда-либо строились в Европе, – это были те самые знаменитые фабрики диккенсоновской Англии.

Массовое производство диктовало необходимость поиска массовых рынков сбыта, способных поглотить огромные количества стандартной, но недорогой ткани и других товаров, выпускавшихся на этих фабриках. Крупные производители могли делать то, что не удавалось мелким. Во-первых, снижать цены и стимулировать отложенный спрос на изделия из ткани и другие товары массового производства. Во-вторых, накапливать средства и инвестировать в создание и развитие новых рынков не только вблизи крупных британских городов, но и в глубинке, а также во всех уголках огромной и все расширявшейся империи. На эти деньги создавались оптовые и розничные каналы дистрибуции, с помощью которых можно было продвигать товары на рынок и убеждать потребителей их покупать. Впервые появилось такое понятие, как бюджет маркетинга. Правда, еще минимум столетие инвестиции в строительство фабрик многократно превышали инвестиции в продвижение товаров, изготовленных на этих фабриках.

Массовое производство быстро распространилось практически во всех отраслях. Предприниматели, ухватившиеся за этот источник конкурентных преимуществ, в короткие сроки обошли компании с более традиционными взглядами. Те, кто не смог принять изменения или внедрял их слишком медленно, либо обанкротились, либо были проглочены предприятиями, сделавшими ставку на масштаб. Процесс укрупнения, как известно, продолжается и по сей день во многих отраслях.

Главный стратегический вопрос, который двигал бизнес «по Аркрайту», звучит так: «Насколько больше этого товара мы можем продавать?» От ответа на него зависели скорость амортизации постоянных производственных затрат, выход на новые рынки, решения, формировавшие конкурентную стратегию. И сегодня, несмотря на начавшиеся изменения, наследство Акрайта продолжает править бал.

В частности, факт строительства крупного завода во многих случаях определяет все последующие бизнес-решения. Смещается база расчета затрат – если до этого во внимание принимались только переменные затраты (и процент прибыли не зависел от объема производства), то со вводом в эксплуатацию нового завода «первую скрипку» начинают играть затраты постоянные. Чем больше производитель продаст, тем более прибыльной будет единица произведенного изделия. Иными словами, высокие постоянные затраты, связанные со строительством промышленных предприятий, приходится компенсировать максимально возможными объемами производства и продаж. Такой подход неизбежно формирует мышление на уровне продукта. Все управленческие процессы и системы показателей полностью ориентируются на стабильно высокие объемы выпуска. Насколько больше этого товара мы можем продавать?

Центральными элементами такой производственной модели становятся узкая продуктовая линейка и рост объемов продаж, поскольку такое сочетание повышает рентабельность сделанных инвестиций. Образуется своего рода замкнутый круг. Прежде незаменимые инструменты – умение быстро адаптироваться к ситуации на рынке, учет требований индивидуального потребителя и гибкость – внезапно и нелогично превращаются во врагов прибыли, от которых следует избавляться любой ценой. Одной из составляющих этой одержимой объемами среды невольно является и маркетинг, основной задачей которого становится поиск рынков массового сбыта для товаров массового производства, потоком текущих из фабричных и заводских ворот.

А теперь представим себе совершенно фантастическую ситуацию: Аркрайта заморозили и, оживив в XXI веке, предложили поуправлять крупной компанией. Как бы он отреагировал на сегодняшние вызовы? При свойственной ему сообразительности основоположник массового производства, скорее всего, быстро разобрался бы с ключевыми аспектами задачи. Ему не понадобилось бы много времени, чтобы понять: все основные доступные ему как руководителю показатели – это следствие бизнес-модели, изобретенной когда-то им самим. Коэффициент загрузки производственных мощностей подсказал бы ему, насколько полно используется оборудование, а затраты на единицу продукции – насколько эффективно. По доле рынка он бы оценил эффективность работы всего производственного комплекса и персонала по сравнению с конкурентами; по показателю рентабельности – эффективность инвестиций в станки и прочие основные средства. Эти и другие показатели управленческой отчетности, как мы уже определили, являются элементами знакомой ему бизнес-модели, когда «центр тяжести» компании находится на уровне продукта, а стратегической целью является максимизация объемов его выпуска.

Продолжая экскурсию по компании XXI века, Аркрайт познакомился бы с каналом разработки новых продуктов – процессом НИОКР. Он бы высоко оценил усилия менеджмента по постоянному поиску ответа на важнейший вопрос: «Что еще мы можем сделать [применительно к имеющейся производственной инфраструктуре]?» Ему бы, несомненно, понравилось, что приоритет отдается «быстрым победам», дающим шанс оперативно увеличивать масштаб производства. Аркрайт узнал бы знакомый тип мышления, сосредоточенный исключительно на продукте и технологии. А еще он убедился бы, что трех– или даже двухлетний период окупаемости означает: инвестиции в данное производство вполне безопасны. В итоге Аркрайту могло бы показаться, что он всего лишь ненадолго вздремнул.

Но стоило бы ему поговорить с членами своей управленческой команды о современных тенденциях в производственных отраслях, сердце бы его забилось в стократ сильнее. «Промышленный гуру» наверняка бы почуял открывающуюся перед ним перспективу совсем избавиться от постоянных затрат! Аутсорсинг и гибкое, эффективное производство не просто снижают постоянные затраты на выпуск продукта – они переводят многие из них в разряд затрат переменных. Не веря своим ушам, Аркрайт воскликнул бы: «Неужели мы действительно можем иметь все преимущества привычной экономии на масштабе, не неся постоянных затрат? Неужели затраты на производство фактически стали переменными и только снижаются с увеличением объемов выпуска?» У него голова пошла бы кругом от открывающихся возможностей: ведь новая бизнес-модель позволяет одним выстрелом убить двух зайцев!

Конечно, после разговора с маркетологами и менеджерами радость Аркрайта несколько бы поугасла. Увы, компания не может полностью избавиться от постоянных затрат – она лишь «сдвигает» их на другой уровень. Одновременно со снижением расходов на продукт растут расходы на привлечение, удовлетворение и удержание потребителей. К тому же бóльшая часть производственных затрат фиксирована. А бóльшая часть расходов на рекламу, маркетинговые исследования и анализ рынка, бренд-билдинг, управление отношениями с потребителями, инфраструктуру дистрибуции, управление данными и послепродажное обслуживание не зависит от того, сколько единиц продукции удается продать. В этот момент умный Аркрайт должен был бы понять, что он не просто вздремнул – он натурально проспал серьезный сдвиг в структуре бизнеса. Бремя некогда постоянных затрат на владение и управление производственными мощностями и вправду превратилось в затраты переменные. Но затраты на генерирование продаж, которые раньше были переменными, стали не просто фиксированными – они стали очень значительными.

Как бы это обстоятельство изменило бизнес-стратегию Аркрайта? Давайте проследим возможный ход его мыслей: «Итак, основные статьи фиксированных затрат сейчас – это реклама, продвижение, листинг, маркетинговые исследования и управление отношениями с потребителями. Производственные расходы при этом перешли в разряд переменных затрат… Значит, критически важным ресурсом, который нужно оптимизировать, становятся не производственные мощности, а потребитель! Нам следует сосредоточиться на формировании отношений с потребителями, управлении этими отношениями, а также на распределении соответствующих затрат между всеми продуктами, которые, как нам известно, потребители хотят получать из надежных рук. Но в качестве источника постоянных затрат живые люди очень отличаются от завода. Завод монолитен: это единый объект, специализирующийся на производстве определенной продукции. Потребители же – это общность со множеством различных нужд, предпочтений и вкусов. При смещении постоянных затрат на уровень потребителя определять стратегию должен не вопрос “Насколько больше этого товара мы можем продавать?”, а “Чего еще хотят наши потребители?”. И, соответственно, успех будет зависеть не столько от экономии на масштабе, сколько от экономии на охвате».

Прославленный управленец из XVIII века потребовал бы данные не об объемах выпуска, а о том, сколько конечных потребителей есть у компании сегодня и сколько их было вчера. А вместо данных о доли рынка захотел бы узнать, какая доля клиентских расходов приходится на продукцию его компании. Его, несомненно, заинтересовали бы показатели вовлечения: насколько больше люди доверяют его компании, чем конкурентам; насколько сильна связь с каждым из потребителей? Одержимость себестоимостью единицы продукции ушла бы на второй план, а на первый выдвинулась одержимость затратами на привлечение и удержание покупателей. Он мог бы заменить отчет о прибылях и убытках в разрезе продуктов отчетом в разрезе клиентов или их предпочтений. Иными словами, фокус его внимания сдвинулся бы с продукта на потребителя.

Однако в отличие от гипотетически воскресшего Аркрайта руководство сегодняшней среднестатистической компании не может похвастаться такой гибкостью мышления. Давно проданные, закрытые или выведенные на аутсорсинг производства, словно фантомная боль или умерший глава семьи, еще долго продолжают определять стратегический курс компаний. Последние по-прежнему одержимы объемами выпуска (и таким показателем как доля рынка), разработкой и защитой новых продуктов (а не рынков и потребителей), эффективным использованием производственных мощностей (а не клиентской базы). В результате менеджеры ошибочно борются за конкурентные преимущества на уровне продукта – то есть в области, которая исчерпала себя уже много лет назад[3]3
  На этот раздел об Аркрайте меня вдохновили разговоры с Джоном Брэдли. Он основан на фрагменте нашей с Джоном неопубликованной рукописи «Будущая история маркетинга».


[Закрыть].

Со времен расцвета модели Аркрайта, который пришелся на ХХ столетие, особенно на последние его 20 лет, структура корпоративных расходов во многих отраслях сместилась на уровень потребителя. Рост эффективности производства снизил долю затрат, относящихся к уровню продукта, в его конечной цене. Производственная себестоимость пары кроссовок – меньше 15 % от их розничной цены, а сырье и производство таблетки «виагры» не превышает 1 % от цены продажи, рекомендованной производителем. Одновременно выросла доля расходов, относящихся к уровню потребителя. Возьмите хотя бы торговых представителей, задача которых заключается в обходе врачей с целью убедить их прописывать эти таблетки. Затраты на содержание этой армии «съедают» гораздо большую часть выручки, чем производственная себестоимость таблеток, проданных через этих «посланцев». Сегодня во всех отраслях значительная часть цены практически любого товара – это издержки на уровне потребителя: затраты компании на маркетинг, продажи и дистрибуцию.

Взаимоотношения между продавцом и покупателем не исчерпываются традиционным актом купли-продажи. Значение имеет то, как и куда купленный продукт доставляется, когда он потребляется, где хранится и как утилизируется. Возьмем простой пример: есть множество способов купить банку Coca-Cola. Покупатель может отправиться в супермаркет или на оптовый склад и приобрести упаковку Coca-Cola из 24 банок. Она обойдется ему в $5,99, то есть около $0,25 за банку. Но оказавшись в парке в жаркий летний день тот же человек, захотев пить, с радостью отдаст и $2 за банку Coca-Cola из торгового автомата. Иными словами, ценность, за которую платит потребитель, формируется не только из собственно предмета покупки (банки Coca-Cola), но и обстоятельств, в которых совершается эта покупка (банка продается охлажденной, в единственном числе, в месте, где гуляющего застала жажда).

ЦЕННОСТЬ = ЧТО + КАК

Поскольку банку Coca-Cola можно купить и на оптовом складе за $0,25, и в парке за $2, премия в 700 % во второй цене отражает ценность, которая относится к составляющей как.

Эта добавочная ценность создается деятельностью компании на уровне потребителя, в процессе взаимодействия с рынком. В данном случае премия в 700 % настолько велика, что никакие усилия на уровне продукта, направленные на снижение расхода сырья и материалов, издержек, связанных с производством и хранением каждой банки напитка, подобного куша обеспечить не в состоянии. Сравните эту прибыль с 2–5 % экономии затрат на логистике, которые в свое время помогли Walmart добиться доминирующего положения. Конечно, на высококонкурентном рынке, где значение имеет каждый цент, значительна и такая экономия. Но в заметные суммы эти центы сложатся лишь в том случае, если масштаб вашего бизнеса сопоставим с Walmart. Суть же создания конкурентного преимущества на уровне потребителя состоит в том, чтобы уйти от интенсивной конкуренции и начать думать «непроизводственными» категориями. Конечно, ценность, создаваемая на уровне потребителя, требует определенных расходов. Скажем, в приведенном нами примере с Coca-Cola эти расходы складываются из стоимости автоматов по продаже напитков, затрат на их своевременную загрузку, оплату электроэнергии для работы холодильников. Но, как мы увидим далее, доходность инвестиций на уровне потребителя гораздо выше, чем на уровне продукта.

Между тем во многих компаниях стратегические решения по-прежнему базируются на постулате о необходимости распределения производственных расходов на максимальный объем продукции. Этот посыл вынуждает компании зарабатывать прибыль в условиях низкой рентабельности за счет объема продаж. Вопрос «Сколько еще этого товара мы можем продать?» ограничивается составляющей «что». При такой постановке игнорируется важный источник потребительской ценности – «как» это «что» продавать.

Перенесемся в швейцарский город Веве, в самое начало XXI века. Удается ли Nestle выполнить обещание своего СЕО – ежегодно получать миллиарды долларов прибыли за счет внедрения новой модели продаж? Компания сделала ставку на проект, который 20 лет дорабатывался и тестировался в ее лаборатории. Идея и технология «персональной» эспрессо-кофемашины принадлежали женевскому Исследовательскому институту Баттеля. Nestle купила патент еще в 1974 г. и четверть века потратила на то, чтобы вывести на рынок систему Nespresso. Теперь любой ее обладатель может на дому варить эспрессо высочайшего качества, словно профессиональный бариста. Для приготовления используются индивидуальные алюминиевые капсулы с пятью граммами кофе Nespresso. Благодаря им владелец кофемашины избавлен от необходимости каждый раз чистить аппарат от остатков молотого кофе. Но система Nespresso – это не только кофемашина. Это еще и Nespresso Club – сообщество потребителей, зарегистрированных в Nespresso для заказа кофейных капсул по телефону или онлайн.

Путь от приобретения патента и «сырой» технологии до успеха на реальном рынке потребовал от Nestle множества последовательных действий. Не все они были удачными. Во-первых, руководителям компании непросто было убедиться, что «жизнь существует» и за пределами категории растворимого кофе, в которой Nestle безоговорочно доминировала. Против нового проекта выдвигалось много аргументов: «рынок слишком мал», «рынок чужой», «есть потенциальная возможность конкуренции с нашим основным рынком растворимого кофе». Все это были отговорки, попытки остаться в привычной реальности с одним-единственным вопросом: «Насколько больше растворимого кофе мы можем продавать?»

На то, чтобы руководство компании дало «добро» новой технологии, потребовались годы. В конце концов возглавить проект пригласили харизматичного лидера со стороны. Параллельно с работами по повышению надежности кофемашины началась подготовка к запуску пилотной «офисной» концепции. Предполагалось, что первыми потребителями «чудо-эспрессо» станут обитатели бизнес-центров. Необходимая для покрытия издержек премия в 500 % к цене обычного кофе казалась Nestle слишком высокой для «домашнего» сегмента. В компании посчитали, что преимущества кофемашин Nespresso – простоту, качество, удобство по достоинству оценят именно офисные работники. Но увы… Успех нового детища оказался весьма средненьким. Отчасти проблема крылась в пресловутой недостаточной надежности аппарата.

Начало XXI столетия ознаменовалось на рынке новым потребительским трендом – кофе для гурманов. В Nestle почувствовали: момент настал! Чашечка вкусного крепкого кофе, полученного простым нажатием кнопки, – что может быть лучше для семейного утра? Любителей выпить без хлопот хороший кофе перед выходом из дома оказалось немало. Продажи Nespresso достигли весьма неплохой отметки – $100 млн, однако эта цифра не шла ни в какое сравнение с миллиардными прибылями Nescafe. Но компания не сдавалась и продолжала совершенствовать технологию. Достигнутые результаты вселяли уверенность в том, что новая система способна-таки стать многомиллиардным глобальным бизнесом – причем уникальным для рынка кофе.

В конце концов систему Nespresso было решено позиционировать как суперпремиальный продукт для приготовления кофе в домашних условиях. Это было совсем не в стиле компании, привыкшей продавать массовые продукты в больших объемах и по низкой цене через розничные сети с помощью широких рекламных кампаний. Для выхода на новый рынок требовалось преодолеть многие привычные установки относительно продукта, объемов продаж, нормы прибыли, рекламных каналов, дистрибуции и потребителей. «Идеологические» изменения оказались столь значительными, что для управления проектом Nespresso в Nestle решили создать отдельную компанию с собственным офисом, расположенным в отдельном (!) здании (Nestle Coffee Specialties, или NCS, начала работу в 1986 г.).

Кстати, как ни парадоксально звучит, к созданию собственной модели прямой дистрибуции кофейных капсул компания пришла случайно – в результате неудачной попытки продавать Nespresso через традиционные розничные сети. Сами кофемашины можно было купить в крупных торговых центрах и специализированных магазинах бытовой техники, капсулы же заказывались только через Интернет или по телефону напрямую в Nespresso Club. Результатом стал менее быстрый старт, но больший контроль над презентацией продукта, его продвижением и действиями конкурентов. Сегодня NCS чувствует своего потребителя гораздо лучше, чем если бы продавала свой продукт только по традиционным розничным каналам. В отличие от супермаркетов, реализующих остальные продукты Nestle, Nespresso Club позволяет компании получить ответ на главный вопрос маркетинга: «Кто, когда и по какой цене покупает товар?»

В итоге система Nespresso стала мировым хитом, и представители розницы начали обращаться в компанию с просьбой разрешить им продавать этот продукт. Nestle ответила отказом. Дальнейшие события можно было спрогнозировать: в схватку вступили конкуренты, вспыхнули патентные войны. Компании помогли выстоять 1700 полученных загодя патентов. Но сроки многих из них скоро истекут, и тогда у Nestle останется одна защита – Nespresso Club с его 12 млн членов по всему миру, тремя сотнями бутиков – прямых дистрибьюторов в крупнейших городах и иными преимуществами уровня потребителя. Именно клуб потребителей, как можно предположить, станет главным конкурентным преимуществом компании, труднопреодолимым барьером для выхода на этот монопольный рынок новых игроков.

Nespresso навсегда изменила облик кофейного рынка. На долю кофейных капсул сегодня приходится от 20 до 40 % финансового объема европейского рынка кофе, а размер его оценивается в $17 млрд. В мире же «капсульный» сегмент ежегодно растет на 30 %. С 2000 г. одна только NCS продала 20 млрд капсул; в 2010 г. ее выручка превысила 3 млрд швейцарских франков. Еще одним показателем, подтверждающим сдвиг Nespresso на уровень потребителя, является то, что 70 % сотрудников компании непосредственно контактируют с покупателями.

Какой урок мог бы извлечь Аркрайт из успеха Nespresso? Он бы, конечно, сконцентрировался на причинах, по которым домашние потребители эспрессо премиального класса покупают Nespresso. Это тот самый фундаментальный вопрос «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?», который на протяжении последних 15 лет я задавал тысячам руководителей компаний. Почему потребители готовы, более того, страстно желают платить за чашку Nespresso в пять раз дороже, чем за чашку обычного кофе, сваренного в домашних условиях? Nespresso отвечает на этот вопрос так: потребитель не против раскошелиться на $1, чтобы получить чашку настоящего эспрессо через пару минут после того, как субботним утром вылез из своей постели. Однозначно это удобнее и выгоднее, чем одеваться, тащиться в ближайшую кофейню, стоять в очереди и платить $3 за ту же чашку. К тому же в кафе может не оказаться любимого сорта или знакомые увидят тебя без макияжа, а то и вовсе с похмелья. Ценность капсулы Nespresso заключается в устранении всех этих издержек (необходимости одеваться, выходить из дома, ехать куда-то, стоять в очереди, платить $3, рисков отсутствия нужного сорта кофе, технического перерыва в работе кафе, опасности предстать перед посторонними в ненадлежащем виде и т. д.). При таком сравнении Nespresso выглядит просто великолепно, и это – главная причина появления рынка размером $3 млрд, растущего на 30 % в год!