Текст книги "Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов"

«Что фармацевтическая компания делает в столь необычном для нее бизнесе?» – спросил я себя, узнав про вторжение Janssen Pharmaceutica в сегмент онлайн-игр. Что заставило компанию пренебречь проверенной десятилетиями мудрой стратегией верности основному профилю? Простая ли это прихоть менеджеров или хорошо продуманный отказ от привычных подходов? Если последнее, то какая логика двигала людьми, принявшими столь нетривиальное решение? Согласуется ли она с рецептом сдвига на уровень потребителя? Задались ли руководители новым вопросом «В чем еще может нуждаться потребитель?» вместо стандартных «Насколько больше компания может продавать?» или «Что еще компания может сделать со своей производственной инфраструктурой?».

«Мы занялись этим бизнесом, потому что сознательно спросили себя: “В чем еще может нуждаться пациент?”» – объясняет Анник Уиллемс, руководитель направления «серьезных игр» компании Janssen Pharmaceutica.

Что ж, у фармацевтической промышленности есть все причины быть ориентированной на потребителя. На НИОКР направляются значительные ресурсы, лекарства. Лидеры продаж появляются в результате многолетних экспериментов, а успешные НИОКР являются источником лучших продуктов, обеспечивающих компании законную монополию на рынке в течение определенного времени. Стратегическая цель любой фармацевтической компании – выпуск как можно большего объема препарата в течение срока действия патента, чтобы восполнить средства, потраченные на НИОКР, и финансировать создание новых разработок. Именно эта бизнес-модель позволила крупным фармацевтическим компаниям создать во второй половине ХХ века поистине революционные лекарства. Но в начале XXI столетия эта модель попала в сильный турбулентный поток. Во многих странах цены на лекарства достигли своего потолка, поскольку правительства и страховые компании препятствуют их росту. Кроме того, специфика отрасли такова, что когда собственных разработок начинает не хватать, фармацевтические компании прибегают к слияниям и поглощениям. Ну и, наконец, патентная защита обходится все дороже и дороже – стремясь преодолеть патентные ограничения, конкуренты обращаются в суды. На протяжении последнего десятилетия многие фармацевтические компании предприняли попытки снизить зависимость своих бизнес-моделей от необходимости постоянного улучшения производимых продуктов. Некоторые из них нашли выход как раз в том, что повернулись лицом к потребителю.

Фармацевтическая компания Janssen была создана в 1953 г. бельгийским медиком П. Янссеном, и ее основное подразделение до сих пор находится в Бельгии. В 1961 г. ее приобрел американский гигант Johnson & Johnson. Очень быстро она стала ядром фармацевтического дивизиона корпорации. За последние 50 лет в Janssen были разработаны действенные лекарства для лечения болезни Альцгеймера, рака, шизофрении, гиперактивного расстройства с дефицитом внимания (ГРДВ) и других заболеваний. В 2007 г. компания организовала масштабное исследование, посвященное возможным вариантам дальнейшего развития фармацевтических компаний. Исследование было своего рода ответом на вызов времени – мировая общественность требовала от фармотрасли большей прозрачности. Правительства, страховые компании, регулирующие и надзорные органы, больницы и сообщества пациентов требовали не таблеток – эффективных решений, отвечавших финансовым и жизненным потребностям пациентов; решений, способных оказывать благоприятное влияние на здоровье в течение продолжительного времени. Действующая схема разработки и продаж новых лекарств по принципу «моя хата с краю» стремительно устаревала. Компании встали перед необходимостью сдвига в сторону тех, для кого они работали, то есть на уровень потребителей.

Результаты исследования, организованного Janssen, привели к появлению внутренней корпоративной программы под названием «Больше, чем таблетки». Она подразумевала пересмотр отношений со всеми категориями своих потребителей и контрагентов – пациентами, врачами, правительствами, страховыми компаниями и т. д.

В рамках программы был создан Центр-инкубатор венчурных проектов. Его возглавил Том Альбрехт, менеджер сорока с небольшим лет, обладавший легким, но решительным характером. Начав карьеру в ИТ-департаменте компании, Альбрехт начал размышлять о складывающихся в фармацевтике тенденциях задолго до запуска стратегического исследования. «Чем дольше я анализировал, тем очевиднее для меня становилось, что в новых условиях центральным элементом ценности, которую мы собираемся обеспечить нашим потребителям, становится информация – практически таким же центральным, как собственно фармацевтические продукты, которые мы разрабатываем и продаем», – рассказывает он. Им даже была подготовлена презентация на эту тему. Позднее Альбрехт возглавил направление маркетинга и продаж европейского подразделения компании. Когда Jenssen анонсировала программу «Больше, чем таблетки», Альбрехт почувствовал: это именно то, что нужно! И выступил с предложением создать Центр-инкубатор венчурных проектов, где бы изучались и апробировались новые возможности для бизнеса. Подразделениям компании предложили сообщать о своих бизнес-идеях и поучаствовать в организованной Альбрехтом программе для начинающих предпринимателей. По итогам первого этапа отбора заявок на участие в трехмесячной программе сформировали несколько команд. Преподаватели, набранные из числа ведущих менеджеров компании, учили членов этих команд развивать свои бизнес-идеи, помогали доработать бизнес-планы, чтобы потом представить их руководству Janssen.

По словам Альбрехта, в тот первый год ему очень повезло: «Наши предложения были встречены великолепно. Вышло так, что на финальную презентацию пришло большинство руководителей, включая СЕО. Всех их одинаково впечатлили и качество бизнес-идей, и работа команд, в состав которых входили и некоторые топ-менеджеры».

Отобранные проекты получили небольшое финансирование – аналог «посевных» инвестиций. В течение следующих полутора-двух лет от команд требовалось доказать жизнеспособность разработанных ими концепций. В случае успеха были обещаны дальнейшее финансирование и штатные сотрудники. «Программа для начинающих предпринимателей оказалась очень удачной, – говорит Альбрехт. – Конечно, не все идеи “выстрелили” – в конце концов, это были всего лишь венчурные проекты. Но мы не ожидали, что получим столько предложений в рамках программы “Больше, чем таблетки”. Члены команд работают с огромным энтузиазмом, а отобранные проекты развиваются так быстро, что скоро станут самостоятельными направлениями бизнеса».

Одна из команд, принявших участие в программе, выступила с инициативой создать сеть виртуальных клиник – низкозатратный способ передачи пациентам информации о необходимом лечении. Вторая команда предложила организовать выпуск компьютерных игр на медицинскую тему. Оба проекта поначалу показались интересными, но без «изюминки»: было не совсем понятно, какой новый бизнес может из них вырасти и окажется ли он жизнеспособным. В итоге оба предложения объединили в один проект: разработку онлайн-игры для детей в возрасте от 7 до 12 лет, больных ГРДВ.

Лекарства, выпускаемые Janssen, обычно помогают пациентам с таким диагнозом лучше концентрировать внимание. Но неспособность к концентрации внимания – лишь одно из следствий гиперактивного расстройства с дефицитом внимания, которое часто сопровождается проблемами поведенческого характера. Компьютерная игра задумывалась для возможного решения наиболее часто встречающихся поведенческих расстройств у больных ГРДВ: неумения управлять своим временем, планировать свою жизнь и трудностей в социальном взаимодействии. Когда я беседовал с Уиллемс, она уже запустила пилотное исследование первой версии игры HealSeeker с участием настоящих больных. Это был совместный проект с голландским разработчиком «серьезных» игр – компанией Ranj. Созданные ею продукты используются для тестирования студентов на юридических факультетах, тренинга лидерских качеств сотрудников консалтинговых фирм.

Уиллемс перечислила преимущества игр при лечении поведенческих симптомов ГРДВ: «Пациенты с трудом концентрируются, но, как свидетельствуют наши тесты, им нравится эта игра. Мы ограничиваем время игры 45 минутами в день – и почти все участники исследования играют все отведенное им время. После запуска этого продукта мы будем предлагать его клиникам в качестве дополнения к курсу лечения больных ГРДВ. Такие пациенты не хотят тратить деньги и время на посещение клиник, поэтому часто пропускают сеансы. Игра же, к которой они проявляют интерес, поможет удержать их в рамках лечебного курса. Кроме того, они смогут входить в систему и выполнять упражнения тогда, когда им это удобно». В настоящее время Уиллемс внимательно наблюдает за 42 пациентами, разделенными на две группы (у одной из них доступ к игре ограничен очень непродолжительным временем, у другой составляет до 45 минут в день). Она с нетерпением ждет итоговых результатов, которые участники исследования покажут в тайм-менеджменте, планировании и развитии социальных навыков. «Мы рассчитываем, что группа, члены которой играют дольше, будет лидировать по всем поведенческим направлениям», – заявляет она.

Уиллемс не исключает, что в будущем целевая аудитория игры значительно расширится. Тренировка в области тайм-менеджмента, планирования и социальных навыков пригодилась бы не только пациентам. Например, программа могла бы учить школьников правильно планировать и выполнять домашние задания.

Да, это гораздо больше, чем таблетки!

История создания компьютерной игры в компании Janssen убедительно доказывает: «Что еще может быть нужно вашим потребителям?» – вопрос отнюдь не праздный. Задавая его, вы делаете шаг за пределы, ограниченные вашими ключевыми компетенциями. А они, как правило, традиционно ориентированы на продукт, то есть на способность что-то производить. Компании уверены, что эту деятельность они контролировать в состоянии – в отличие от потребителей и рынка в целом.

Ключевой компетенцией компании Sony давно считается миниатюризация бытовой электроники или, если брать шире, разработка новых ее образцов. Приверженность этой компетенции время от времени приводит к созданию хитов продаж вроде Walkman или PlayStation. Но, задавшись вопросом «Чего еще хочет потребитель?», компания рано или поздно приходит к необходимости расширить свои компетенции на непривычные для нее области и виды деятельности. Когда это случается, она привлекает внешних специалистов вроде Ranj.

В случае Sony развитие Интернета внезапно стало отнимать у нее потребителей. Компания опоздала к началу этой игры. Хотя как раз Sony, мировому законодателю моды в области поп-культуры в 1980-е гг., чья выручка скакнула с $3 млрд до $25 млрд, следовало бы понимать, что источник побед – в умении определять предпочтения потребителей, а совсем не в технологии.

Но все достигнутые успехи Sony ошибочно приписывала своей технологической мощи, способности инженеров производить новые продукты быстрее конкурентов, ключевым компетенциям, которые, опять же, определялись исключительно в «продуктовой» терминологии. Упустив из виду огромный потенциал Интернета как канала дистрибуции и коммуникации, компания, несмотря на целую серию новых продуктов, теперь переживает период длительного спада. Выбираться из него ей еще предстоит. К 2004 г. прибыль Sony упала ниже $1 млрд, причем «провальным» оказался ее центральный дивизион – бытовой электроники. А к концу десятилетия убыток был зафиксирован уже на уровне всей компании.

Первой, кто обошел Sony, была Apple, определившая новые предпочтения и потребительское поведение в музыкальной индустрии. Затем японскую компанию догнала и обогнала Samsung – и по выручке, и по технологиям. Уходя в 2011 г. со своего поста из перестраивающейся в боевой порядок Sony СЕО Говард Стрингер сказал: «Мы делаем столько всего, чего не делали раньше… бинокль, способный записывать видео, очки для просмотра 3D-видеоигр и фильмов… Не говорите мне, что у Sony нет великих технологий!» Никто этого и не говорит. Сказать стоило лишь о том, что чрезмерная приверженность технологиям – это часть проблемы Sony. Компания опоздала на «вечеринку» MP3, потому что не захотела отказаться от CD; упустила момент взлета телевизоров с плоским экраном, потому что зациклилась на технологии Trinitron. И продолжает определять свои перспективы в продуктовой, но не потребительской терминологии.

Сдвиг на уровень потребителя подразумевает отказ от традиционных приоритетов. Это означает, что компании следует удовлетворять нужды клиентов независимо от характера собственных ключевых компетенций и технологий. В мире, где критическим ресурсом является потребитель, а компетенции можно развивать, покупать или вообще отдавать на аутсорсинг, необходимо быстро и гибко приспосабливать свои предложения под запросы покупателей. Конечно, тут возникают вопросы стратегического характера. Есть ли пределы у стремления угодить потребителю? Стратегия – это не только набор действий, это и набор мер, от которых следует воздерживаться. Насколько же далеко имеет смысл заходить в стремлении понравиться потребителям?

Ответ на этот вопрос дают они сами. Что они ожидают от вас, вашего бренда и вашей компании? Если пациенты хотят, чтобы Janssen Pharmaceutica продавала им лекарства для лечения определенных болезней, то именно в этом заключается ее шанс на успех. Ей не стоит предлагать наждачную бумагу, запчасти для машин, паи взаимных фондов и кухонную утварь, пока потребители не поймут, как расширение ассортимента связано с привычным им брендом. Приняв в качестве незыблемого центра своей стратегии потребителя (пациента, плательщика), а не производственные мощности и патенты, Janssen по умолчанию подписывается на возможные продажи продуктов и услуг, для производства и оказания которых не имеет соответствующих компетенций. В таких случаях всегда можно воспользоваться аутсорсингом – что, собственно, компания и сделала, когда привлекла Ranj для разработки игры HealSeeker.

В XXI веке жестко привязанная к продукту модель Аркрайта постепенно сдвигается на уровень потребителя. Разработка стратегии при этом начинается с понимания потребителя и потребительской ценности, а не с фабрики и того, что на ней можно производить. Для получения правильного результата необходимо задуматься над тем, какие издержки и риски потребителей (ищущих, приобретающих, использующих и утилизирующих производимую вами ценность) вы можете снизить, а не над тем, как получить еще большую экономию на масштабе. Считайте свой продукт лишь одной из составляющих некоторого набора благ, необходимого потребителю, оцените место продукта в этом наборе, а затем сделайте шаг назад и посмотрите, как весь этот набор создает потребительскую ценность, снижает издержки и риски потребителя. Не спрашивайте, сколько еще своего продукта вы можете продать, – лучше выясните, чего еще хочет потребитель. И, наконец, не забывайте о том, что цена, которую платит потребитель, – всего лишь одна из составляющих его издержек и рисков, связанных с вашим продуктом, часто не самая заметная. Задавшись целью проанализировать эти издержки и риски, вы удивитесь тому, что источником многих из них на самом деле является ваша компания – ваши политики и программы, ваш стиль взаимодействия с клиентами. Найдя способ снизить эти издержки и риски, а то и вовсе их устранить, вы создадите дополнительную потребительскую ценность. Это и есть сдвиг стратегии на уровень потребителя.

Начало цифровой, а затем и интернет-революции музыкальная индустрия встретила в настолько блаженном оцепенении, что проморгала начало новой эры. Благодаря монопольному доступу к исполнителям звукозаписывающие студии чувствовали себя в полной безопасности и не обращали никакого внимания на потребителей музыки. Каждая крупная студия имела свой уникальный набор солистов и групп, заключала с ними долговременные контракты, которые приносили основной доход. Студии, конечно, боролись за деньги меломанов, но непосредственными конкурентами друг другу они не были, поскольку работали в разных сегментах рынка, отличавшихся разными музыкальными вкусами. Исполнителей же «покупали», обещая им доступ к каналам дистрибуции и продвижение в средствах массовой информации. Играя роль посредников между производителями музыки и ее потребителями, корифеи музыкальной отрасли чувствовали себя неплохо. Настолько неплохо, что настроились вечно продавать «консервы» из 16 песен (14 из которых никто не хотел слушать) по стандартной цене от $12 до $16. О таком бизнесе можно только мечтать!

Соответственно, отрасль оказалась не готова к внезапным переменам, когда отправить друг другу понравившийся музыкальный файл стало так же просто, как позвонить по телефону или написать электронное письмо. Обменник Napster убедительно продемонстрировал: загрузить музыку теперь так же легко, как побродить по Интернету. Неограниченная свобода в Сети вылилась в то, что один раз оплаченная музыкальная композиция оказывалась в распоряжении сотен, тысяч и даже миллионов людей. В музыкальной индустрии началась паника. Шторм пытались успокоить заклинаниями. Когда это не сработало, студии звукозаписи решили восстановить свои права на интеллектуальную собственность с помощью судов. Лавина исков обрушилась на владельцев сайтов, с которых можно было скачать музыку, интернет-провайдеров, чьи пользователи делились ею в сети, разработчиков программного обеспечения для обмена файлами, на самих пользователей, бесплатно скачивавших музыку. Студии даже подали иск на $3,6 млн к матери-одиночке из Миннесоты, которая поделилась 24 песнями через файлообменник Kazaa. Но праведный гнев студий не остановил ни производство дешевых MP3-плееров, ни развитие интернет-индустрии, ни даже обмен файлами. В 2003–2007 гг. Американская ассоциация звукозаписи возбудила 20 000 судебных дел. За тот же период количество людей, поделившихся файлами в онлайне, выросло втрое. Компакт-диски, над которыми звукозаписывающие студии еще сохраняли некоторый контроль, устаревали быстрее, чем магнитофонные ленты, завернутые во вчерашнюю газету. Усилия высокопоставленных менеджеров музыкальной индустрии и их юристов были тщетны – складывавшаяся десятилетиями монополия на глазах распадалась, как карточный домик.

Громкая битва студий звукозаписи с Интернетом, его пользователями и пиратами была в самом разгаре, когда вдруг на сцене появилось новое действующее лицо, не имеющее прямого отношения к музыкальной отрасли – Стив Джобс. Глава Apple быстро понял, что столпы музыкальной индустрии потеряли контроль на уровне потребителя – и, следовательно, в конечном итоге потеряют контроль и на уровне продукта. Пока студии гадали, как «переставить свои лежаки», чтобы «поспеть за солнцем», Джобс принялся энергично преобразовывать потерпевшую фиаско «музыкальную» бизнес-модель.

Apple решила создать организованный рынок, имеющий ценность для потребителей музыки и стимулирующий ее производителей. Ценность, состоящую не только из самой музыки, но и способа ее покупки, хранения и прослушивания. Ни магазин iTunes, ни даже сам iPod нельзя назвать уникальными продуктами или технологиями – практически все из их контента было создано вне стен Apple и не принадлежало компании. MP3-плееры существовали и до появления iPod; «обменники» Napster, Kazaa, Gnutella и другие уже продемонстрировали всем, как это просто – делиться музыкальными файлами через Интернет, Amazon уже задал высокие стандарты продажи музыки в онлайне. Но сама музыка по-прежнему принадлежала представителям музыкальной отрасли. Революционный вклад Apple заключался в разработке комплексного решения, создававшего достаточно ценности для слушателя, готового платить $0,99 за песню. Возможность поиска, рекомендации, плей-листы, настройки, легкость использования и хранения, легальность и принцип «Моя музыка всегда со мной» – все это элементы ценности уровня потребителя. На этом, а также на изяществе своего продукта и исключительно позитивных впечатлениях от его использования сосредоточили свои усилия инноваторы из Apple. С тех пор в iTunes было скачано больше 25 млрд песен (и других единиц контента), и одно это приложение приносит выручки больше, чем вся компания Apple в 2004 г.!

Почему эту идею не реализовали сами игроки музыкальной отрасли? Потому что они были твердо убеждены: потребительская ценность существует исключительно на уровне продукта, то есть на уровне «что», и не замечали возможности ее создания на уровне потребителя, то есть на уровне «как».