Текст книги "Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов"

Можно ли бизнес или отрасль, на протяжении 250 лет одержимую «манией продукта», развернуть на 180 градусов и обратить лицом к потребителю? Как перестроить на новый лад стратегию, бизнес-модели, мышление менеджеров? Как помочь сотрудникам разглядеть ценность, которую можно создать на уровне потребителя, и новые источники конкурентного преимущества? Как убедить компанию перераспределить ресурсы и сместить точку приложения усилий в сторону клиента?

Конечно, это могут сделать внешние силы. Появление новых технологий, обострение конкуренции, изменения, связанные с регулированием отрасли, и общее состояние экономики заставляют компании меняться, приспосабливаться под новые требования. Способы ведения бизнеса, ориентированные на продукт, генерируют все меньшие доходы и в конечном итоге окончательно устаревают. Компании оказываются вынужденными искать возможности для создания потребительской ценности, и у них не остается иного выхода, кроме как совершить сдвиг на уровень потребителя.

Подобные рассуждения, может, и правильны с точки зрения экономики в целом, но на уровне отдельной организации лишь выдают желаемое за действительное. А это, как известно, бывает опасно. Компании сами должны адаптироваться к изменяющимся условиям, адаптироваться своевременно и последовательно. Но вместо этого они, как правило, цепляются за старые способы ведения бизнеса. Музыкальная индустрия не смогла спасти себя сама. Она слишком долго «ехала» на старой модели, чтобы позволить себе в одночасье от нее отказаться. Солидные доходы, которые она генерировала на протяжении десятков лет, вполне естественно породили инерцию, которая – увы! – оказалась для отрасли непреодолимой.

Практика показывает, что реакция компаний на внешние обстоятельства, как правило, бывает непоследовательной и запоздалой. Технологии диктуют одно, конкуренция – другое; разные подразделения компании адаптируются к происходящему с разной скоростью. А эффективная бизнес-модель не возникает сама по себе, в результате хаотичных усилий – ее нужно создавать осознанно. В современной сверхконкурентной бизнес-среде полагаться только на естественный ход вещей и внешние силы слишком рискованно – можно упустить момент.

Чтобы получить преимущества на уровне потребителя, недостаточно просто отказаться от прежней бизнес-модели. Процесс обычно включает в себя и довольно долгое обучение, и серьезные первоначальные инвестиции, и нестандартные решения. Например, звукозаписывающим фирмам в рамках «новой реальности» приходится сотрудничать с прежними противниками, фармацевтическим компаниям – разрабатывать компьютерные игры. Лидеры, создающие новую потребительскую ценность, открывающие новые источники конкурентных преимуществ, раньше других осознали происходящие изменения и выгоду, которую могут получить первопроходцы.

Список контрольных вопросов по теме «Продукт/потребитель»

Сдвиг компании на уровень потребителя обычно сопровождается серией открытий. Предлагаю вам проанализировать свой бизнес по следующим позициям:

• В каком части спектра «продукт/потребитель» находится ваша компания? Где расположен ее «центр тяжести»?

• Что представляют собой главные издержки компании? Какие виды ее деятельности наиболее ценны для потребителей и сильнее всего отличают ее от конкурентов? В чем заключается ваше конкурентное преимущество?

• Что вы считаете критически важными ресурсами компании? Относятся ли они к продуктам или потребителям?

• Каковы ваши главные критерии успеха? Относятся ли они к продуктам или потребителям? Основаны ли они на объемах выпускаемой продукции или на качестве взаимодействия с клиентами (скажем, доле в их расходах)?

• Как бы выглядела ваша компания, если бы она действовала на уровне потребителя? Чем бы отличалась от себя сегодняшней? Насколько иными были бы ее виды деятельности, распределение ресурсов и усилий, критерии успеха и корпоративная стратегия?

• Велик ли разрыв между тем, как выглядит ваша компания сегодня, и ее идеалом, сфокусированным на потребителе? Значительных ли усилий потребует переход к «идеальной» модели? Какие изменения для этого потребуются?

• Помогло бы вам выиграть схватку с конкурентами сосредоточение внимания на нуждах потребителя?

• Как конкуренты отреагируют на ваши преобразования и сколько времени им на это понадобится?

• Как не дать конкурентам обойти себя?

2. Снижаем издержки и риски своих потребителей

Одно из самых полезных упражнений для руководства компаний – это анализ издержек и рисков, которые несут их потребители. Британская розничная сеть Sainsbury, снизив издержки и риски покупателей, добилась того, что в стране изменились не только отношение к понятию «вино», но и культура «винопития». По объемам потребления вина Великобритания традиционно отставала от европейских стран, особенно Франции и Италии. Средний британец выпивает 20–25 литров вина в год, примерно вдвое уступая жителю Средиземноморья. Очевидно, что британский климат не очень подходит для виноградарства, поэтому вино не настолько закрепилось в местной гастрономической культуре – ему британцы традиционно предпочитают пиво и крепкий алкоголь.

Но проведенные исследования выявили еще одну причину: вино, как оказалось, отпугивает жителей Туманного Альбиона. Конечно, не процентным содержанием алкоголя и не вкусом, а тем, что данная продуктовая категория, по мнению чопорных англичан, слишком сложная. Выбор вина, считают они, это целая наука; чтобы не сесть в лужу перед более сведущими соотечественниками, нужно знать регионы производства вина; лучшие виноградники, годы удачных и не очень удачных урожаев; удачные и неудачные сочетания вин и блюд… После перечисления всех этих тонкостей разве под силу выбрать «правильную» бутылку человеку, случайно оказавшемуся в супермаркете перед стеллажами с сотнями различных вин? Разок ошибешься по неопытности – и прослывешь на всю жизнь выскочкой либо простофилей. Нет уж, увольте! Лучше потерпеть без вина, несмотря на заманчивые этикетки, или дождаться, пока тебя угостит кто-нибудь более подкованный в этом вопросе!

Маркетологи из Sainsbury, второй по величине розничной сети Великобритании, сообразили, что за нерешительностью соотечественников скрываются богатые коммерческие возможности. На протяжении ряда лет специалисты по закупкам Sainsbury работали с производителями вин и брокерами практически из всех регионов мира, где развито виноградарство. В итоге им удалось отобрать вина, которые соответствовали вкусам и кошелькам британских потребителей. Потом Sainsbury сделала еще один шаг – договорилась с производителями о том, чтобы линейка тщательно отобранных вин появилась в продаже под собственным брендом торговой сети. Винный бренд инновацией, конечно, не назовешь, более того – во многих странах, например во Франции, такой эксперимент сочли бы весьма сомнительным. Но не в Великобритании! Вдобавок Sainsbury постаралась сделать бренд информативным для потребителей – ведь давно известно, что информация представляет собой заметную ценность.

Собственный винный бренд Sainsbury с любовью описан в корпоративном журнале сети и продемонстрирован на специальных видеороликах на ее сайте. Цель столь масштабной презентации – пробудить у потребителей интерес к продукту, дать покупателям полезные советы по выбору и потреблению вина. Этим же занимаются шелфтокеры в торговых залах. Кроме того, на самих бутылках имеются цветные маркеры, упрощающие покупателю выбор. Красные вина с «легким и фруктовым» вкусом отмечены красным, с «богатым и сложным» – синим. У белых вин – своя палитра маркеров. Кроме того, в фирменной линейке Sainsbury всегда есть свой «блэк лэйбл», вина категории де люкс. Бренд Sainsbury развеивает мифы, устраняет путаницу и упрощает выбор, словно призывая потребителя: «Доверься мне!» Создатели бренда достигают своей цели, предлагая не какие-нибудь выдающиеся вина или удивительно низкую цену – они просто облегчают выбор потребителю. А учитывая опыт компании в розничных продажах, наличие собственных брендов в других продуктовых категориях, новому винному бренду доверяет множество покупателей. С момента запуска программы Sainsbury объемы потребления вина в Великобритании увеличились, тогда как во Франции и Италии они, наоборот, снизились.

Вино – не единственный продукт, вызывающий растерянность у некоторых потребителей. Средний покупатель – будь то индивидуум или компания – ежегодно приобретает тысячи различных продуктов и услуг. В каждой категории ему предоставляется от нескольких единиц до нескольких сотен вариантов выбора, в том числе и довольно экзотических, непростых для восприятия. Большинство потребителей на самом деле не знают, чем одна фотокамера или телефон лучше другой (другого), или почему цены на две модели кондиционеров так отличаются друг от друга. Большинство потребителей не могут самостоятельно определить, какой компьютер работает быстрее; какой автомобиль удобнее; какая стиральная машина надежнее; какая краска для стен сохнет лучше. И даже если у особо скрупулезных хватит упорства углубиться в изучение двух или десяти ценовых категорий, детально проанализировать их они не в состоянии – у людей нет на это времени. Экспертом покупатель может быть разве что в нескольких продуктовых категориях.

Опыт Sainsbury с собственным брендом вина доказывает: даже когда компания не контролирует продукт напрямую, а сам продукт ничем не отличается от предлагаемого конкурентами, у нее достаточно возможностей для создания уникальной потребительской ценности. Перегруженные информацией и вариантами выбора потребители ищут короткие пути – полагаются на советы друзей, знакомых, продавцов, на простые житейские подсказки («Возьму-ка более тяжелый блендер, потому что он кажется прочнее», «Дверца закрывается бесшумно – значит, автомобиль хороший», «Витамин в этом шампуне, должно быть, помогает – а иначе зачем трубить о нем в рекламе?»).

Из этого вытекает привычка потребителей полагаться на бренд как на самый доходчивый показатель качества. Бренд Sainsbury позволяет неискушенному в продукте покупателю спокойно выбрать вино и с удовольствием его выпить. Положившись на бренд, он как минимум получает уверенность в том, что выбранное вино стопроцентно подходит для предстоящего события. Ценность данного бренда потребители видят именно в избавлении себя от риска оказаться в глупом положении из-за неправильного выбора. Подробнее о брендах мы поговорим в третьей части этой книги, а пока давайте рассмотрим понятие издержек и рисков, с которыми сталкивается потребитель.

В широком смысле инновации определяются как «действия, связанные с созданием новых форм потребительской ценности». Компании занимаются инновациями, чтобы оставаться впереди конкурентов и избежать коммодизации[4]4
  Коммодизация – это потеря значимых для потребителей различий между продуктами какой-либо категории. – Прим. ред.


[Закрыть], а также других опасностей, присущих зрелым рынкам. Однако при этом понятие «инновации» зачастую интерпретируют очень узко – как создание новых или улучшенных продуктов. Инновационные усилия часто сводятся к усилиям по разработке новых продуктов или приданию новых свойств уже имеющимся. Действительно, новые продукты и новые свойства привлекают внимание потребителей, обеспечивают технологическое преимущество перед конкурентами и помогают, пусть ненадолго, увеличить долю рынка. Продавцы и маркетологи, надеющиеся на подмогу в ходе конкурентных войн, ждут не дождутся «поддержки с воздуха» в виде новых продуктов или функций, обещанных департаментами НИОКР.

Однако тем, кто пытается добиться устойчивого конкурентного преимущества на уровне потребителя, необходимо взять на вооружение именно первое, широкое понимание инноваций. Менеджерам по продажам и маркетингу следует не полагаться исключительно на гениев-разработчиков, а взять ответственность за инновации на себя.

Лучшее, что можно сделать для построения конкурентного преимущества на уровне потребителя, – выяснить не лежащие на поверхности болевые моменты в областях вашего взаимодействия с ним. Сформулировать их помогут три следующих вопроса:

1. Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и используя ваш продукт?

2. Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с вашей компанией и вашим продуктом?

3. Почему потенциальные потребители не покупают у вас (иными словами, какие издержки и риски не дают им это делать)?

Такие издержки и риски бывают очень простыми: скажем, если вы – пивовар, то всего лишь затратами (сил, времени и денег) на охлаждение пива перед употреблением. И очень сложными: если вы – разработчик корпоративного программного обеспечения, то вашим потребителям-юрлицам приходится брать на себя риски, связанные с интеграцией новой информационной системы в существующую инфраструктуру. Ответив на вопросы, вы поймете, что аналогичные проблемы возникают и у покупателей ваших конкурентов. На самом деле многие из этих проблем характерны для всей вашей отрасли в целом, их считают неизбежными, с ними мирятся и перестают замечать. Когда вы в последний раз думали о том, сколько издержек и рисков несет потребителям ваш продукт по сравнению с продуктами конкурентов? Где ваши клиенты берут информацию о пользовании этими продуктами? Какими критериями пользуются? Сколько других брендов принимают в расчет? Насколько быстро у них формируется окончательное решение?

Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не видны: они возникают или до, или после заключения сделки. Внимание продавца сосредоточено на очень узком участке взаимодействия с потребителем, когда деньги переходят из рук в руки. Более комплексный анализ контактов с потребителями увеличивает ваши шансы выяснить их издержки и риски, которые упускают из вида ваши конкуренты.

Снижение издержек и рисков на уровне потребителя создает заметную и весомую ценность – настолько весомую, что часто она намного превышает выраженную в денежном эквиваленте цену самого продукта. В примере с Coca-Cola из предыдущей главы ценность банки, которую можно купить в правильное время, в правильном месте и правильном формате (одну, а не упаковку), превышает ценность восьми банок, продающихся в супермаркете. К сожалению, компании редко тратят время на системный анализ такого рода «частностей»; их редко обсуждают на совещаниях, посвященных стратегическим и маркетинговым инициативам; их почти никогда не рассматривают в качестве потенциального источника инноваций или конкурентных преимуществ. В этой главе мы познакомимся с примерами компаний, которые задались вопросами об издержках и рисках потребителей, и разработали снизившие их инновации на уровне потребителя.

Несколько лет назад Вольфганг Рейтцл, тогдашний СЕО Premier Auto Group (PAG), премиального дивизиона корпорации Ford, выступил с радикальной идеей. Но прежде чем рассказать о ней, скажу несколько слов о самой PAG. Компания продавала автомобили состоятельным клиентам по всему миру. Автомобильный рынок всегда делился на сегменты в зависимости от дохода и размера семьи покупателя, и для каждого такого сегмента автомобилестроители разрабатывают свои бренды или модели. Поклонники Chevy отличаются от поклонников Cadillac, любители Mini – от любителей BMW 7-й серии, приверженцы Corvette – от приверженцев минивэнов и т. д.

С учетом высоких доходов «своих» потребителей PAG предлагала им такие бренды, как Jaguar, Land Rover, Aston Martin, Volvo и Lincoln. Многие клиенты компании живут в городах, где владение больше чем одним автомобилем представляет собой проблему из-за ограничений на парковку. Кроме того, значительная часть современных людей мобильна и много путешествует как по делам, так и ради собственного удовольствия. Рейтцл обратил внимание на то, что PAG и ее конкуренты продают довольно жесткие решения (по сути, предлагают железные ящики на колесах), в то время как нужды самих потребителей изо дня в день меняются. Скажем, один элитный клиент мог нуждаться сразу в нескольких типах автомобилей: большом седане для скоростных автострад; компактной машине, которую легко парковать, – для перемещений по городу; полноприводном внедорожнике для катания на лыжах по выходным; кабриолете для поездок на пляж. Более того, перечисленные выше автомобили бывают нужны ему далеко от дома, в другом городе или даже в на другом континенте.

Иными словами, Рейтцл понял, что «железные коробки на колесах», которые продают автопроизводители, представляют собой лишь часть решения для покупателей. Более гибким и полным стало бы некое «мобильное предложение» от автопроизводителя. Рейтцл предложил разработать контракт, который бы позволил клиенту пользоваться подходящим к случаю автомобилем в любом месте мира. Заплатив премиальную цену, скажем, $50 000 за двухлетний договор, человек получил бы возможность запрашивать любой автомобиль из «гаража» PAG в любой точке планеты, известив компанию за сутки. Единственное условие – одномоментное пользование лишь одной машиной. Это было радикальное предложение для автомобильной отрасли, где имя компании тесно связано с ее заводами и продуктами, а индивидуальность потребителей – с автомобилями, которыми они владеют и управляют. В этой отрасли больше, чем в любой другой, принято смотреть на мир сквозь призму производственной инфраструктуры и ее продуктов.

Исходная точка в разработке «мобильного решения» – определить скрытые издержки потребителей, возникающие у них в результате взаимодействия с автопроизводителями. Сегментация рынка распределяет покупателей по четко очерченным нишам, на которые автоконцерны нацеливают свой продукт. Производственные ограничения делают продукт весьма негибким: автомобиль может быть или минивэном, или кабриолетом, но не одновременно и тем, и другим. Совершая покупку, потребитель берет на себя альтернативные издержки – он соглашается с набором свойств, который определил продавец, и упускает преимущества других наборов свойств, представленных на рынке. Владелец седана отказывается от мечты о кабриолете, обладатель кабриолета – от мечты о просторном внедорожнике и т. д. А почему, собственно? Потому что жесткость продуктов и производственных процессов не в состоянии соответствовать современным запросам клиента. В сущности, автомобилестроительная отрасль упрощает себе задачу, сегментируя потребителей.

Очевидно, что компромисс для последних не может быть найден на уровне завода – это инновация не типа «что» (лучший автомобиль), а, скорее, типа «как». Мобильный контракт представляет собой идеальное предложение: он устраняет негибкость продаваемого продукта и обеспечивает потребителю свободу выбора необходимого ему автомобиля уже через сутки после уведомления. В конечном итоге, как это часто бывает со многими революционными идеями, мобильный контракт так и не появился на свет в том виде, каким его представлял себе Рейтцл (он покинул компанию прежде, чем идея «сошла с чертежной доски»). Но городской автомобильный рынок явно движется в указанном им направлении. Быстро растущие сервисы каршеринга и почасовой аренды вроде Cambio, Getaround и Zipcar предлагают именно ту самую большую гибкость владения. Глобальное или хотя бы национальное решение «мобильного вопроса» по-прежнему остается на совести автопроизводителя; в частности, как отмечал Рейтцл, необходимо создать масштабную инфраструктуру, позволяющую доставлять автомобили в любую точку планеты. Эта будущая инфраструктура не очень отличается от той, которой обладает Ford, материнская компания PAG, владеющая сервисом проката Hertz с широким спектром продуктов и тысячами пунктов обслуживания по всему миру.

Второй вопрос, необходимый для завоевания конкурентных преимуществ на уровне потребителя, звучит так: «Какие скрытые риски берут на себя клиенты, имея с вами дело?» Мы уже познакомились с процессом снижения рисков для розничных покупателей на примере винного бренда Sainsbury. Теперь же рассмотрим пример из сферы B2B. Компания MasterBuiders – поставщик химических добавок для строительной индустрии. Добавки подмешиваются в бетон и придают ему различные новые свойства, в частности снижают хрупкость и повышают устойчивость к перепадам температуры. Но на долю этих добавок приходится лишь малая толика общих расходов на изготовление бетона. Кроме того, строители не видят принципиальных различий между продуктами разных производителей и вообще очень часто вспоминают о необходимости их приобретения в самый последний момент, руководствуясь при этом исключительно вопросом цены.

Одна крупная строительная компания, работающая одновременно на двух сотнях стройплощадок, заключила с MasterBuiders контракт на поставку, наделив при этом прорабов правом самостоятельно заказывать добавки по мере необходимости. Как водится, «уполномоченные» спохватывались в последний момент, когда выяснялось, что им не из чего мешать очередную порцию бетона и стройка простаивает. Для выполнения заказа на стройку гнали грузовик, загруженный наполовину, а то и всего на четверть. Само собой напрашивалось решение – ввести специальный тариф на срочную поставку, переложив на заказчика дополнительные затраты на транспортировку. Но последний и без того нес высокие издержки, связанные с внезапными простоями. «Наказание» в виде штрафа или специального тарифа вряд ли привело бы к чему-нибудь иному, кроме ухудшения отношений между строителями и поставщиком добавок – разумеется, к радости его конкурентов.

Вместо этих непопулярных мер MasterBuilders постаралась взглянуть на проблему с позиций клиента – и нащупала новые возможности. Она начала работать не над увеличением, а, напротив, над снижением рисков своих потребителей.

Бесплатно для заказчиков на каждой стройке установили цистерны для хранения добавок, оборудованные системами мониторинга, данные с которых незамедлительно поступали в офис поставщика. Зная уровень запасов и среднюю скорость их использования, компания сама планировала график развоза добавок в больших грузовиках по заранее намеченному маршруту. Новая система взаимоотношений приобрела для потребителей совершенно иную ценность, в значительной степени за счет устранения риска простоев по причине внезапно закончившихся добавок.

Дополнительной экономии удалось добиться, упростив обработку заказов и платежей, сократив общий уровень запасов, а также избавив покупателей от необходимости вести учет последних. MasterBuilders сама профинансировала всю программу, включая установку цистерн, коммуникационного оборудования и системы контроля, причем сделала это исключительно за счет экономии на доставке добавок. Но целью проекта была вовсе не экономия затрат, а удовлетворение потребителей. Даже предложивший более низкую цену конкурент вряд ли смог бы «перебить» выгоду более низких рисков, которую обеспечила своим клиентам MasterBuilders.

Свое конкурентное преимущество компания получила, задавшись вопросом: какие риски берут на себя потребители, покупая ее продукт? Примечательно, что конкуренты таким вопросом не задавались. И если – или когда – им придет в голову им задаться, на создание аналогичной системы потребуется значительное время. Так что MasterBuilders, похоже, еще долго будет наслаждаться лидерским положением и лояльностью клиентов к цене своей продукции в не самой благоприятной для брендинга отрасли.