Текст книги "Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов"

Третий вопрос, которым стоит задаться в поисках потребительской ценности: «Почему потенциальные потребители не покупают у нас?» Потенциальные потребители – это люди и организации, которые в соответствии с вашим определением целевой аудитории должны были бы покупать ваш продукт, но или вовсе не интересуются данной продуктовой категорией, или покупают у ваших конкурентов. Рассмотрение этого вопроса с позиций возможных издержек и рисков, которые препятствуют совершению таких покупок, поможет разработать комплексное решение – более эффективное, чем просто предложение скидок или иных «приманок» для покупателей. В этой связи обратимся к действиям компании Hyundai в разгар кризиса 2008–2009 гг.

Осенью 2008 г. американская экономика зашаталась и над миллионами американцев навис призрак безработицы. Продажи автомобилей в стране рухнули, и обвал, понятное дело, сильно ударил по автопроизводителям. GM и Chrysler, давно испытывавшие финансовые проблемы, были вынуждены обратиться за помощью к государству. Очень сильно от кризиса пострадала и Hyundai, модельный ряд которой во многом был ориентирован на потребителей с доходом ниже среднего.

Большинство автопроизводителей отреагировали на сужение спроса снижением цен, скидками в форме кешбэка и прочими стимулирующими акциями на уровне дилеров. В Hyundai тоже думали над подобными мерами, но в конечном итоге применили другой подход – задались очевидным, казалось бы, вопросом: почему люди не покупают? И получили четкий ответ: «Потому что покупать автомобиль в ситуации, когда можешь в любой момент потерять работу, слишком рискованно». Люди опасались, что им придется возвращать взятые в кредит или лизинг машины и это плохо скажется на их кредитной истории.

Вместо снижения цен Hyundai объявила о снижении риска, предложив потребителям следующее: если вы теряете работу или доход в течение года после покупки автомобиля, то можете его вернуть и это не скажется на вашей кредитной истории. Программа была запущена Hyundai Assurance в январе 2009 г. В тот же месяц продажи выросли почти в два раза, при том, что в целом выручка в отрасли снизилась на 37 % – это оказалось самое глубокое январское падение с 1963 г.

Hyndai продала больше автомобилей, чем Chrysler, сеть дилеров которой была в четыре раза больше. А ведь конкурентам ничто не мешало предложить своим покупателям гарантии, аналогичные тем, что предложила Hyundai – но они упрямо продолжали снижать цены, не задумываясь о более гибких инструментах.

Анализируя покупательские издержки и риски, а затем снижая их, продавцы создают ценность для потребителей и сами получают выгоду. Например, PAG имел дело со скрытыми издержками вследствие владения автомобилем какого-то одного типа и отсутствия возможности иметь другие машины. Но как раз благодаря тому, что скрытые издержки труднее выявить, работа с ними создает более долгосрочное конкурентное преимущество. В свою очередь, MasterBuiders и Hyundai сфокусировались на рисках, присущих приобретению или потреблению их продуктов. Из собственного опыта я знаю, что менеджеры часто не видят проблем потребителей, даже когда те лежат на поверхности. Как правило, они менее осязаемы и очевидны, чем производственные издержки. Но для продавца отдача от снижения первых может быть выше по двум причинам. Во-первых, снижая риск покупателя вместо того, чтобы снижать цены на продукцию, вы сохраняете контроль над прибылью. Во-вторых, конкурентам сложнее скопировать вашу практику. Другие автопроизводители не последовали примеру Hyundai и не предложили своим покупателям программу возврата автомобилей без ущерба для кредитной истории.

На основании этих примеров можно сделать оптимистический вывод: за снижение своих рисков покупатель готов платить достаточно высокую цену.

Первоначально создание ценности на уровне потребителя в компании, как правило, держится на инициативе отдельных предприимчивых менеджеров и их команд. Когда полученные преимущества становятся очевидными для широкого круга лиц, процесс приобретает более системный характер. Как это выглядит со стороны?

Давайте начнем с изучения поведения потребителей. С помощью приведенных ниже вопросов вы сможете проанализировать составляющие покупки и выявить издержки, которые несут клиенты, имеющие с вами дело. Спросите себя, как ваши покупатели решают следующие задачи:

• понимают, что им нужен продукт вроде вашего;

• узнают о вашем продукте[5]5
  Я использую термин «продукт» в качестве общего обозначения продукта, услуги или любой их комбинации.


[Закрыть];

• получают больше информации о вашем продукте (и о продуктах ваших конкурентов);

• тестируют ваш продукт или получают его образец;

• сравнивают ваш продукт или предложение с тем, что предлагают конкуренты;

• сужают набор альтернатив для покупки (попадаете ли вы в этот набор);

• выбирают из этого набора ваш продукт (если не выбирают, то почему?);

• получают ваш товар и распаковывают его;

• избавляются от упаковочных материалов;

• готовят продукт к употреблению (использованию);

• используют продукт и в том числе и помимо способов, предусмотренных инструкцией;

• получают преимущества, ради которых покупали ваш продукт;

• платят за продукт;

• хранят его;

• обслуживают его;

• обновляют его;

• утилизируют потребленный продукт;

• снова находят ваш продукт, если он им понравился;

• рассказывают о вашем продукте другим.

Точно так же проанализируйте ответы на возможные вопросы потребителей относительно рисков, которые они берут на себя, имея с вами дело:

• Могу ли я доверять обещаниям продавца?

• Будет ли продукт работать, как ожидается? Будет ли он делать, что обещано?

• Каковы побочные эффекты его использования?

• Не опасен ли он?

• Сумею ли я успешно им пользоваться?

• Не прогадаю ли я, купив его по этой цене? Могу ли я себе это позволить?

• Дорого ли будет обходиться его обслуживание?

• Совместим ли данный продукт с другими, которыми я пользуюсь?

• Будет ли он амортизироваться? Если да, то насколько быстро?

• Будет ли он морально устаревать?

• Одноразовый он или возобновляемый?

• Будет ли продукт еще доступен, когда мне понадобится новый?

• Будет ли доступен продавец для ремонта и обслуживания продукта?

• Приемлем ли продукт с точки зрения общества? Как другие воспримут то, что я им пользуюсь?

• Представляет ли его использование какую-либо опасность для окружающей среды?

• Как регулируются потребление и утилизация этого продукта?

• Согласится ли с моим решением мой руководитель? Соответствует ли продукт корпоративной политике, истории, культуре и неявным правилам моей компании?

• Буду ли я выглядеть успешным, выбрав этот продукт?

Эти вопросы показывают, сколько неопределенности связано с приобретением вашего продукта. Помните, что его покупают, несмотря на эту неопределенность или потому, что ее удалось как-то снизить или смириться с ней. Каким бы ни было решение покупателей, если вы найдете способ «рассеять этот туман», то создадите новую потребительскую ценность.

Ответы на вопросы относительно издержек и рисков потребителей помогут последним понять, какие усилия от них требуются, чтобы воспользоваться обещанной вами ценностью продукта. Издержки и риски сводят на нет ценность взаимодействия с вами покупателей, зато любое их снижение эту ценность увеличивает. Каждая из упомянутых мною в этой главе компаний – Sainsbury, PAG, MasterBuilders и Hyundai, выбрала одну болевую точку, один вид критически важных для потребителей издержек или один риск, и снизила их, создав новую форму потребительской ценности. При этом каждое преобразование было спонтанным, решало какую-то одну проблему и даже в случае успеха не гарантировало, что за ним последуют другие. При наличии системы создания инноваций на уровне потребителя компании проводили бы подобные акции регулярнее, они бы были более масштабными и охватывали все области взаимодействия с клиентом, увеличивали потенциал этого инновационного пласта. Такая работа начинается с систематического аудита издержек и рисков потребителей. Цель аудита – найти как можно больше возможностей создания потребительской ценности.

Возьмем, к примеру, приобретение и использование серверов и настольных компьютеров крупными корпоративными клиентами. Ясно, что в этот процесс вовлекается множество сотрудников и подразделений как в организации-покупателе, так и в организации-продавце. В таблице 2.1 я упростил его до пяти областей взаимодействия: подготовки (поиска информации и анализа альтернатив), покупки (включая доставку и инсталляцию), использования, обслуживания и утилизации (включая обновление и новые покупки). Уровень детализации здесь не столь важен, главное – достаточно подробно определить издержки и риски потребителей для того, чтобы их можно было снизить.

Давайте опишем поведение типичного корпоративного потребителя в каждой области взаимодействия, чтобы понять, какие издержки и риски с ней связаны. На стадии подготовки ИТ-департамент организации-покупателя устанавливает внутренние требования к спецификациям компьютеров, которые используются как централизованно, так и на уровне отдельных подразделений. Рабочие места специалистов департамента продаж оснащаются и конфигурируются не так, как специалистов департамента управления персоналом или отдела учета и т. д. Требования к оборудованию и программному обеспечению различных подразделений оцениваются и описываются.

Затем ИТ-специалисты изучают онлайн-каталоги потенциальных поставщиков, беседуют с их торговыми представителями, составляют короткий список возможных контрагентов, анализируют цены и, выбрав на основе этой информации поставщика, размещают заказ. Спустя несколько недель компьютеры начинают поступать в ИТ-департамент, где их распаковывают. Далее на них устанавливается общее для всей организации и специфическое для каждого департамента программное обеспечение и они передаются конечным пользователям. В следующий раз специалисты ИТ-департамента увидят эти компьютеры уже во время плановых проверок или, при необходимости, ремонта. И это важно! Оказывается, эксплуатация компьютеров обходится компании как минимум в два раза дороже цены их покупки. (Эти затраты включают в себя расходы на персонал ИТ-департамента, занятый инсталляцией, обслуживанием, устранением проблем, ремонтом, обновлением программного обеспечения и т. д.)

Свыше 80 % продаж компьютеров Dell приходятся на корпоративных потребителей. Компания детально разбирается во всех областях взаимодействия с ними и разработала множество инновационных способов снижения их издержек и рисков в каждой из вышеупомянутых областей.

Для этапа подготовки к покупке в Dell разработали для каждого клиента (а часто и для каждого его департамента) индивидуальный онлайн-каталог Premier Page. Пользователи организации-покупателя могут зайти на свою страницу каталога, ввести код и изучить доступный для них раздел компьютерного оборудования, программного обеспечения и сопутствующих товаров. Их не отягощают никакой лишней информацией, экономят их время и силы. В каталоге также фиксируется бюджет покупок пользователя, поэтому он может размещать заказы самостоятельно.

У специалистов ИТ-департамента организации-покупателя нет необходимости устанавливать на компьютеры централизованное и специфическое для каждого подразделения программное обеспечение – это делается на стадии производства, на сборочной линии Dell. Автоматизированный этап занимает 45 секунд вместо часа или даже более, который требуется сотруднику организации-покупателя для установки нужных программ вручную на каждую машину.

Обычно компьютеры доставляются пользователям напрямую. ИТ-департаментам клиентов нет нужды принимать, хранить, распаковывать, настраивать и распределять их. Это означает значительную экономию для покупателя.

Еще в Dell заново переосмыслили такую область взаимодействия с потребителями, как использование компьютеров. В большинстве случаев устранение неисправностей, обновление и замена программного обеспечения производится Dell через Интернет.

И, наконец, Dell рекомендует своим клиентам придерживаться трех-пятилетнего цикла планирования своих ИТ-потребностей. Этот процесс включает в себя обсуждение обновления инфраструктуры и оборудования, а также утилизацию старых компьютеров. Регулярное планирование снижает как издержки пользователей (за счет передислокации ресурсов, планового устаревания и контроля за совокупными затратами на владение), так и риски оказаться застигнутыми врасплох потребностью в расширении или появлением на рынке новых технологий. Этот подход также обеспечивает Dell стабильный горизонт планирования поступления доходов от своих покупателей, набора персонала и использования производственных мощностей. А у клиента появляется еще одна причина не уходить от Dell при всем непостоянстве компьютерного рынка.

Благодаря своей инициативе по снижению издержек и риска покупателей Dell создает потребительскую ценность далеко за пределами собственно продукта. В итоге в отрасли, где используемые технологии и финальные продукты крупнейших производителей примерно одинаковы, Dell, возможно, и не продает лучшие компьютеры, но, снижая издержки и риски потребителей, продает их лучше.

Определение издержек и рисков в разных областях взаимодействия с потребителями – это лишь первый шаг. Затем вам необходимо понять, сможете ли вы снизить их эффективнее, чем сами потребители. На этой стадии вам помогут ответы на два вопроса. Первый: «Есть ли возможность экономии на масштабе при агрегировании издержек и рисков?» Иными словами, снизятся ли издержки и риски в расчете на единицу продукта, если вы их объедините в таком объеме, который недоступен вашим покупателям? Например, как уже было сказано, Dell автоматизирует инсталляцию программного обеспечения на сборочной линии за 45 секунд, в то время как клиенту на ту же операцию потребуется не меньше часа. На эффективном объединении рисков целиком построен бизнес страховых компаний. Аналогичные возможности для повышения эффективности за счет объединения и агрегирования, а заодно и для возможности создать конкурентное преимущество на уровне потребителя, есть практически в каждой сфере.

Второй вопрос, связанный с первым: «В каком именно звене цепочки создания ценности имеет смысл заниматься снижением издержек и рисков?» В частности, кто должен нести расходы по хранению запасов – производитель или дистрибьютор? Можно перефразировать иначе: должен ли продавец предоставлять кредит покупателю, и если да, то на сколько дней? Если срок кредита уже согласован в ходе переговоров между покупателем и продавцом, ответ будет в основном зависеть от стоимости оборотного капитала для производителя и дистрибьютора. Если производитель может занимать дешевле, чем дистрибьютор, ему стоит предложить взять на себя издержки по хранению продукции в обмен на лучшее позиционирование на полке, более активное продвижение, совместную рекламу или еще что-нибудь значимое, что дистрибьютор может делать эффективнее производителя.

По такой же логике оцениваются риски потребителя. Для примера возьмем переговоры между производителем зубной пасты и одним из его крупнейших клиентов – розничной сетью. Производитель запускает новую марку зубной пасты. Тестовые результаты показывают, что людям новый продукт нравится – он, по их мнению, превосходит пасту, которой они сейчас пользуются, практически по всем значимым для них параметрам. По прогнозу производителя, при условии разумной цены на новинку переключится большое количество потребителей, что делает его потенциально весьма прибыльным и для владельца бренда, и для розничной сети. Но представители последней реагируют более чем сдержанно. По их мнению, представленный в сети ассортимент зубной пасты и без того велик, известные бренды приносят хорошую прибыль и обороты, и причин «раскачивать лодку» нет. После долгих уговоров ретейлер, наконец, соглашается сделать небольшой пробный заказ. Но производитель по опыту знает: если в момент запуска нового товара на полке не будет значительного его количества, он обречен на провал. То есть производителю необходимо убедить контрагента взять большую партию и освободить на полках достаточно места для новинки.

Однако ретейлер по-прежнему считает запуск нового продукта рискованным предприятием. В конце концов, по статистике, именно в сегменте пищевых продуктов и бытовой химии доля неудачных «дебютов» особенно высока (в течение 12 месяцев после запуска более 80 % новинок не достигают необходимых объемов продаж). Поэтому розничная сеть очень чувствительна к рискам, связанным с выведением на рынок новых продуктов. Если для производителя риск выражается в тратах на рекламу нового продукта, то для розницы он состоит в предоставлении торговых площадей под товар-неудачник (которые мог бы занять и товар-рекордсмен). Кроме того, в случае провала ретейлер останется с запасом невостребованного товара. В кульминационный момент переговоров большинство производителей предлагают увеличить скидку, повысить плату за листинг, выкладку, используют другие денежные стимулы для «умасливания» упрямой розничной сети. Такая тактика типична для производителей продуктов питания и бытовой химии.

Давайте посмотрим, что при этом происходит. Производитель принимает сдержанность ретейлеров за уловку, манипуляцию с целью увеличить собственную прибыль и снизить издержки. Но на самом деле расхождение между контрагентами вызвано разным восприятием риска, связанного с запуском нового продукта: розничная сеть считает его гораздо более высоким, чем производитель. С учетом этой разницы во взглядах производителю имеет смысл предложить не снизить издержки ретейлера, а устранить риски, связанные с запуском. Иными словами, если «автор» так уверен в успехе своего продукта, ему следует взять риски на себя. Например, предложить забрать все нераспроданные запасы, если продукт не выйдет на целевой уровень продаж. Или компенсировать розничной сети недополученную прибыль в случае неудачи. Вымаливать же «место на полке» путем повышения платы за листинг и снижения цены продукта я бы не советовал. Ведь аппетит приходит во время еды, и ретейлер может потребовать гарантий сохранения своей высокой прибыли и при последующих поставках, даже если дело пойдет успешно. Однако абсолютное игнорирование риска в цепочке создания ценности может оказаться очень затратным в долгосрочной перспективе.

Попробуйте выполнить это упражнение вместе с коллегами по работе. Соберите свою команду и заполните ячейки таблицы 2.1, указав все издержки и риски, с которыми сталкиваются ваши потребители в каждой области взаимодействия с вами. А потом спросите своих сотрудников, как их можно снизить. Вы быстро убедитесь, что для этого есть два типа решений – операционные и информационные. Операционные решения, как правило, представляют собой предложения доставлять продукт в нужное время, место и в нужном формате, а также облегчить потребителям процесс его покупки, использования и утилизации. Примеры таких решений мы уже видели: это автоматы по продаже Coca-Cola, система управления запасами заказчиков MasterBuilders, предустановка Dell на компьютеры клиента сформированных специально под него наборов программного обеспечения на этапе сборки и прямая доставка компьютеров конечным пользователям. Все эти операционные решения снижают издержки и риски. Каждое из них создает заметную потребительскую ценность за счет того, что бизнес-процессы компании подстраиваются под специфику покупки и использования клиентами вашего продукта. Возможности, связанные с внедрением операционных инноваций, обычно трудно заметить (ячейки таблицы 2.1 помогут в этом), но относительно легко реализовать.

Второй путь снижения издержек и рисков потребителей заключается в создании нужной информации и сетей для ее распространения. Примеры такого подхода – программа запуска винного бренда Sainsbury, облегчающая выбор вин; разработка «серьезной» компьютерной игры компанией Janssen Pharmaceutica и план страхования рисков Hyundai Assurance. В моей книге рассматриваются два типа информации, создающей конкурентные преимущества на уровне потребителя: 1) информация, которую продавцы используют для составления карты рынков и потребителей, и 2) информация, которую покупатели используют для понимания поведения продавцов и рынка в целом. Вторая часть книги посвящена конкурентному преимуществу первого типа, а третья – второго. Но прежде чем перейти к ним, мы подробнее поговорим о самом понятии конкурентного преимущества на уровне потребителя.

Список контрольных вопросов по теме «Издержки и риски»

• Вы уже «разметили» процесс поиска потребителями информации о ваших продуктах? На каком этапе они несут самые высокие издержки? Какого типа риски пытаются снизить? Можете ли вы смоделировать поведение потребителей при помощи вопросов из раздела «Системное снижение издержек и рисков»?

• Как потребители принимают решение о выборе продукта из вашей продуктовой категории? Как они решают, когда, сколько и по какой цене покупать?

• На какие источники информации и советы экспертов полагаются ваши потребители в процессе принятия решения о покупке в вашей продуктовой категории?

• Можете ли вы перестроить свои процессы коммуникации, брендинга и доставки, чтобы снизить издержки и риски потребителей?