Текст книги "Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала"

Нередко приходится слышать совет «следовать за своей мечтой». Не следует думать, что мечта освобождает основателя стартапа от необходимости разумно оценивать ситуацию. Знаменитый французский писатель Франсуа де Ларошфуко заметил: «Голова всегда бывает обманута сердцем», – а Стив Джобс, один из основателей корпорации Apple, любил повторять: «Следуй велению сердца, но слушай голову». Чтобы убедиться, что голова участвует в принятии решения, будущий основатель должен задать себе три важных вопроса, которые рассматриваются в этой главе и представлены на рис. 2.1.

На рис. 2.2 показаны три фактора, влияющие на решение вопросов, представленных на рис. 2.1.

Если основатель видит, что все три фактора благоприятствуют предпринимательству, – такой ситуации соответствует маленький черный треугольник в центре рис. 2.2, – значит, пришло время сделать решительный шаг.

Однако многие основатели убеждены, что ситуация, в которой все три фактора благоприятствуют созданию компании, – большая редкость, и дождаться идеального момента для открытия собственного дела невозможно. Предприниматель, который ждет максимально благоприятных условий, рискует закончить свой трудовой путь, сожалея о том, что не решился дерзнуть. Тем не менее неумеренный оптимизм или неадекватная оценка ситуации ведут к ненужному риску. Когда перечисленные факторы явным образом не благоприятствуют предпринимательству, следует подумать, какие обстоятельства должны улучшиться, и постараться изменить ситуацию до запуска стартапа.

Таким образом, самые сложные дилеммы возникают в весьма распространенной ситуации, когда потенциальный основатель горит желанием приняться за дело, но лишь два из трех факторов благоприятствуют созданию компании. Если идеал недостижим, как определить, приблизились ли вы к нему в достаточной мере? Таким ситуациям соответствуют три зоны неопределенности на рис. 2.2. Каждая зона предъявляет к потенциальному основателю свои требования, но любая из перечисленных проблем имеет ряд решений, которые представлены в таблице 2.7. Рассмотрим каждую зону неопределенности подробнее:

Когда Барри Ноллз решил уйти с работы и создать собственную компанию, личные и карьерные обстоятельства складывались для него наилучшим образом. У него были навыки, контакты и опыт, которые необходимы профессионалу, чтобы создать собственный стартап. Жена полностью поддерживала его решение. Однако у Барри никогда не было подходящей идеи, хотя он хорошо представлял свою сферу деятельности. Не имея идеи, он не мог оценить рыночную конъюнктуру, а тем более создать стартап. Чтобы решить эту проблему, Барри тщательно продумал свою концепцию бизнеса, а затем составил бизнес-план, который опирался на накопленный им человеческий и социальный капитал.

Другой вариант для того, кому не хватает идеи, – найти соучредителя, у которого есть идея, но нет того, чем располагает потенциальный основатель. Джеймс Мильмо, к примеру, обладал деловой хваткой и имел массу идей по созданию высокотехнологичных продуктов, но ему не хватало технической подготовки для их реализации. Он начал посещать заседания Клуба предпринимателей при Массачусетском технологическом институте (MIT), где познакомился с Хавьером Паскалем, инженером MIT, который подыскивал идею, и они вместе создали Lynx Solutions. Кроме того, найти «генератора идей» можно среди товарищей по работе или среди сокурсников.

У Тима Вестергрена была любящая жена, которая поддерживала его, и идея создания онлайн-сервиса Pandora Radio. Рыночные условия благоприятствовали реализации его планов. Однако Тим чувствовал, что для создания компании ему не хватает профессиональных знаний и опыта. Бывший музыкант и композитор, он не представлял, с чего начать.

Именно так зачастую случается с теми, кто создает стартап на раннем этапе карьеры. Планируя создание стартапа, такой основатель должен понимать, что ему недостает важных навыков и связей, и определить, чего не хватает в его человеческом и социальном капитале. Приобрести недостающий опыт и профессиональные знания можно, поступив на специализированные курсы или устроившись на соответствующую работу. Чтобы компенсировать нехватку социального капитала, можно начать регулярно посещать мероприятия, которые позволят завязать, а со временем упрочить необходимые контакты.

По ходу дела потенциальному предпринимателю, который создает стартап на раннем этапе карьеры, придется подыскивать соучредителей, наемных работников, инвесторов и консультантов. Их участие помогает компенсировать нехватку человеческого, социального и денежного капитала, и получить объективный взгляд на вещи, который уравновешивает избыточный оптимизм основателя. Кроме того, новые члены команды вносят свой вклад в принятие решений и обогащают ментальную модель основателя свежими алгоритмами. Так, Тим Вестергрен смог основать стартап лишь после того, как жена познакомила его с Джоном Крафтом, который создал высокотехнологичную компанию в Кремниевой долине и имел деловые навыки, которых не хватало Тиму. (В то же время материал, изложенный во II и III части книги, говорит о том, что основатель стартапа должен тщательно взвесить преимущества, которые дает привлечение новых участников, и учесть возможные проблемы.)

Хотя Тим и Барри в конечном итоге дождались ситуации, максимально благоприятствующей созданию компании, – Барри, опираясь на свои обширные знания, сумел выдвинуть идею, а Тим нашел соучредителя, который обладал необходимыми профессиональными и деловыми навыками, – опыт Хамфри Чена говорит о том, что самое серьезное препятствие на пути основателя – неблагоприятные личные обстоятельства. Их не всегда можно изменить путем целенаправленных действий или обратившись за помощью к другим. Конъюнктура рынка и карьерные условия были достаточно выигрышными, и Хамфри всей душой мечтал о создании ConneXus. Однако дела у него дома обстояли неважно, хотя он и не понимал это в полной мере, – и грозили стать еще хуже. Его жена и родители хотели, чтобы он принял предложение консалтинговой фирмы и устроился на постоянную работу. Когда Сесилия забеременела, Хамфри решил, что пойдет работать в Microsoft.

Порой сбалансировать требования стартапа и нужды семьи бывает чрезвычайно сложно. Серийный предприниматель Стив Бланк перечисляет «четыре основных варианта самообмана предпринимателя»⁶⁵. Вот они: «Я делаю это исключительно ради своей семьи», «Моя жена понимает меня», «Все, что мне нужно, это создать один-единственный стартап, который добьется успеха, и тогда я сбавлю обороты или уйду на покой», и «Зато в будущем я смогу уделять больше времени жене и детям». Он пришел к выводу, что для него ни одно из этих утверждений не имело ничего общего с действительностью.

Если ситуация в семье складывается не лучшим образом, можно попробовать заниматься стартапом в режиме частичной занятости, после работы или по выходным. Иногда такой вариант помогает предпринимателю сделать партнера по браку своим сторонником. Однако в некоторых случаях он упрочивает оковы карьеры и повышает риск, поскольку если движение вперед замедляется, существует опасность, что рыночная ситуация изменится, и окно возможностей закроется. Вивек Кхуллер замечает: «Моя жена бывает достаточно жесткой. Она могла бы сказать: “Ты можешь заниматься Smartix, но найди себе работу на неполный день, чтобы платить свою долю расходов”. Если бы она сделала это… я бы нашел другую работу, и у меня не осталось бы ни времени, ни сил на Smartix».

В отраслях, где острая конкуренция вынуждает основателя действовать быстро, желательно посвятить созданию стартапа все свое время. Там, где торопиться не обязательно, основатель может позволить себе переходный период, который поможет ему заручиться поддержкой близких. Однако соучредители или потенциальные инвесторы могут заставить основателя сделать решительный шаг быстрее, чем планировалось. Приступив к созданию Ockham Technologies, Джим Трайандифлу продолжал работать в Alexander Group, но бизнес-ангел Бобби Круз потребовал, чтобы он и другие соучредители ушли с работы. Джим вспоминает: «Круз сказал: “Мы заинтересованы в этом проекте, но у вас до сих пор нет ни продукта, ни потребителей, и вы все еще не бросили свою проклятую работу… Пока что вы сидите на двух стульях. Мы должны видеть, что вы отдаетесь делу целиком, видеть результаты”». В итоге месяц спустя и Джим, и Майк Майзенхаймер уволились с работы.

Основатель, который создает компанию на позднем этапе карьеры, должен помнить об опасности промедления. Не следует бесконечно заниматься накоплением человеческого и социального капитала. При этом необходимо делать сбережения, чтобы обеспечить себе подушку безопасности и создать посевной капитал для будущего стартапа, и постараться минимизировать текущие расходы, чтобы не привыкать к «золотым наручникам» или чересчур роскошной жизни.

Оглядываясь назад, многие из тех, кто занялся предпринимательством на позднем этапе карьеры, жалеют о том, что не сделали этого раньше. Через четыре года после основания Masergy Барри Ноллз посетовал: «Как жаль, что я не стал предпринимателем давным-давно! Почему я ждал так долго?» Через год после создания стартапа, который занимается анализом поведения потребителей, его основатель и генеральный директор Дэвид Уэллман размышляет о своем решении⁶⁶:

Сегодня мне исполнилось 40 лет. Прошел всего лишь год с тех пор, как я создал собственное предприятие. Я заручился поддержкой профессиональных инвесторов. У меня есть первоначальная версия продукта. Два крупных клиента, десяток клиентов поменьше и множество потенциальных заказчиков.

Я занимаю должность генерального директора, но сегодня утром я подметал полы. В полчетвертого утра я все еще был на работе, второй раз за неделю. Мне не хватает людей, времени и сил, чтобы справиться с текущими проблемами, – например, съездить в Costco за бумагой для принтера.

Да, мне приходится нелегко, и мои клиенты более требовательны, чем самый бестолковый начальник. Моя зарплата ничтожна, а атмосфера, которая царит на работе, напоминает общежитие времен моей молодости.

Но я убежден, что в будущем меня ожидают самые радужные перспективы!

Если, столкнувшись с дилеммой карьеры, вы решили создать собственную компанию, этот шаг породит множество новых дилемм, каждая из которых способна задушить юный стартап еще в колыбели. В следующих главах мы проанализируем наиболее важные и интересные из этих дилемм, часть которых напрямую связана с решениями, освещенными в данной главе. Основателям, которые делают этот шаг на раннем этапе карьеры, следует задуматься о привлечении соучредителей, наемных работников или инвесторов, которые помогут компенсировать пробелы в их подготовке. Для этого придется выделить им долю акционерного капитала, делегировать право принятия решений и выплачивать соответствующее вознаграждение. Те, кто создают свою компанию на более позднем этапе карьеры, успев сформировать необходимый капитал, чаще действуют в одиночку и, привлекая к участию в проекте других, имеют возможность предлагать менее щедрую компенсацию. Поэтому в первом и втором случае могут быть получены абсолютно разные результаты.

Часть II
Дилеммы, связанные с командой соучредителей

Введение

Вспыхивает лампочка, предпринимателя осеняет идея, которая подталкивает его к мысли о создании стартапа, и теперь ему предстоит принятие бесчисленного множества решений. В данной части книги сначала рассматриваются дилеммы, с которыми сталкивается главный основатель, человек, который решил создать стартап и является его вдохновителем на начальном этапе[8]8
  История создания консьерж-сервиса Circles, изложенная в главе 1, показывает, что в группе предпринимателей, создающих компанию, может быть несколько главных основателей. Дилеммы, о которых идет речь в этой части книги, относятся и к таким командам.


[Закрыть]. Первая из этих дилемм – создавать стартап в одиночку или привлечь соучредителей.

Решение привлечь соучредителей порождает другие важные вопросы, – кого привлечь, какую роль будет играть каждый член команды и как распределить акционерный капитал. Эти три основные дилеммы – взаимоотношения, роли и вознаграждение – я называю базовой триадой. В главах 4–7 я использую базовую триаду как структурную схему, анализируя принимаемые соучредителями решения, их взаимосвязь и влияние на стабильность команды, оценку стоимости компании и распределение власти.

Первая глава посвящена дилемме, которую основателю приходится решать одной из первых: создавать стартап в одиночку или в команде. В следующих главах анализируются проблемы, связанные с работой в команде, – сначала рассматривается каждая из составляющих базовой триады, а затем взаимосвязи между ними. Ниже приводится краткое содержание глав этой части:

Глава 3: В одиночку или в команде

Создание компании в одиночку помогает избежать дилемм, связанных с взаимоотношениями, распределением ролей и вознаграждения, но порождает иные трудности и риски – нехватку человеческого, социального или денежного капитала и отсутствие эмоциональной и психологической поддержки в сложное для предпринимателя время.

Глава 4: Дилеммы взаимоотношений

Наличие или отсутствие у соучредителей общего опыта влияет на стабильность команды, ее способность совместно решать сложные задачи, разнообразие навыков и умений, а также на ее будущее.

Глава 5: Дилеммы распределения ролей

Разделение труда в команде основателей может породить серьезные трения, если соучредители состязаются за руководящие должности, если они дублируют друг друга, если коллективное принятие решений заводит в тупик или порождает межличностные конфликты, или если по мере развития стартапа в разделение труда не вносятся соответствующие коррективы.

Глава 6: Дилеммы, связанные с вознаграждением

Распределение акционерного капитала и материального вознаграждения может породить конфликты в команде, если ее членам кажется, что их вклад в создание стартапа недооценивается. Очень важно позаботиться о том, чтобы система распределения вознаграждений учитывала интересы участников проекта и защищала от неприятных сюрпризов. Добиться этого очень непросто.

Глава 7: Базовая триада

Когда команда основателей приняла и согласовала решения по трем перечисленным позициям, это повышает ее стабильность и снижает текучесть кадров. Таким образом, важно не только проанализировать каждую составляющую базовой триады, но и обеспечить взаимную увязку ее элементов.

Подробное рассмотрение каждой дилеммы сопровождается обзором соответствующих исследований и анализом конкретных ситуаций, которые дают различные примеры динамики взаимоотношений в команде. Там, где это возможно, мы проанализируем, каким образом решения о взаимоотношениях, распределении ролей и вознаграждения влияют на два важнейших результата – стабильность команды основателей и рост стоимости стартапа. Хотя каждая группа дилемм рассматривается отдельно, они взаимосвязаны и могут возникать в разной последовательности, речь об этом пойдет в главе 7.

В каждой главе я привожу данные, которые подтверждают распространенность моделей, описанных в ситуационных исследованиях. В 2006 г. я расширил раздел своего ежегодного исследования, посвященный командам основателей, и в этой части книги используется много данных, собранных с тех пор (2006–2009). Эти данные включают информацию о 4232 основателях 1542 частных стартапов в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе. 88 % этих компаний создано в период с 1998 по 2008 г. Более подробные сведения об этих исследованиях и массиве данных приводятся в Приложении А. Количественные данные дополняет анализ конкретных ситуаций, которые показывают, как основатели решают рассматриваемые дилеммы.

Глава 3
В одиночку или в команде

Как мы видели в главе 2, факторы, связанные с карьерой, рынком и личными обстоятельствами, играют важную роль в решении стать основателем. Именно от них зависит одно из первых и самых важных решений: создавать компанию в одиночку или сформировать команду. Те, кто хорошо взвесил целесообразность создания стартапа и учел проблемы, перечисленные в главе 2, делает для себя выводы, которые помогают принять такое решение.

Как показано на рис. 3.1, собранные мною данные свидетельствуют о том, что лишь 16,1 % стартапов с высоким потенциалом были созданы в одиночку, – в сфере высоких технологий этот показатель составляет 17,5 %, а в биомедицинской индустрии – 11,7 %. Более трети стартапов создано двумя соучредителями, а четверть – тремя. Что отличает основателей-одиночек от тех, кто формирует команду соучредителей?

Есть масса причин, по которым основатель предпочитает действовать в одиночку. К примеру, он располагает ресурсами, необходимыми для создания стартапа, или не заинтересован в том, чтобы стартап рос быстрыми темпами. Возможно, он не рассчитывает, что компания станет достаточно крупной, чтобы обеспечить нескольких соучредителей. Может быть, основатель хочет владеть акционерным капиталом в полном объеме и всецело контролировать принятие решений, – прежде всего это относится к тем, для кого важным фактором мотивации является власть. Кроме того, некоторые стремятся избежать проблем с координацией, которые неминуемы при наличии соучредителей. Аргументы в пользу такого подхода приводятся в статье Артура Стинчкомба, где перечислены причины провала молодых организаций¹. Три из четырех выявленных им факторов – следствие привлечения соучредителей. Соучредителям часто бывает непросто а) освоить новые роли в составе команды; б) договориться о распределении материального вознаграждения и в) наладить доверительные отношения с незнакомыми людьми (то есть между собой).

Учитывая эти обстоятельства, основатель, располагающий достаточными ресурсами, может отказаться от привлечения соучредителей. Так поступил Барри Ноллз, который своими силами основал телекоммуникационную компанию Masergy. Он считал, что имеет все необходимое для создания компании, и для него куда выгоднее принимать все решения самостоятельно. Барри сделал неплохую карьеру в GTE (за время работы в компании он получил диплом MBA), приобрел ценнейший опыт управления, был инициатором развертывания ряда новых программ и руководил отделами продаж и маркетинга. В середине 1980-х гг. он ушел из GTE, чтобы создать небольшую компанию, но дело застопорилось из-за отсутствия средств. Ноллз вернулся GTE и проработал там еще несколько лет в качестве менеджера по продукции, занимаясь внедрением новых технологий. Чтобы приобрести опыт создания бизнеса с нуля, он устроился на работу в небольшой стартап в Техасе, но вскоре ушел оттуда из-за разногласий с генеральным директором. Когда Ноллз решил создать Masergy, его опыт и квалификация позволяли сделать это. Он отлично знал отрасль, имел опыт работы в продажах, нужные связи и потенциальных заказчиков, знал рабочий процесс и располагал финансовой подушкой безопасности на время разработки бизнес-плана. В такой ситуации разумным решением было действовать в одиночку. Такой выбор соответствовал и стилю работы Барри, который всегда предпочитал принимать решения самостоятельно. Барри был не единственным, кто избрал такой путь. По имеющимся у меня данным, при наличии управленческого опыта главные основатели на 26 % чаще создают компанию в одиночку².

Решение основать стартап в одиночку не всегда принимается из соображений эффективности. Порой главный основатель так любит контролировать происходящее, что решение создать компанию самостоятельно кажется ему само собой разумеющимся. К примеру, Кевин Стоун, хирург-ортопед, который изобрел готовый к употреблению напиток с глюкозамином и основал компанию Joint Juice, став ее генеральным директором, подчеркивает: «Основателем движет маниакальное стремление стать самостоятельным, действуя в одиночку!»³ Основатель, который хочет сохранить за собой 100 % акционерного капитала или планирует запустить стартап самостоятельно, с тем чтобы позднее нанять работников, которые помогут ликвидировать пробелы, тоже скорее всего будет действовать в одиночку. На рис. 3.2 показана схема принятия решения, которая учитывает перечисленные выше факторы.

Решение о самостоятельном создании стартапа подобно многим решениям, рассматриваемым в этой книге, влечет ряд краткосрочных и долгосрочных последствий. В краткосрочном аспекте этот шаг может показаться удобным вариантом, но далеко не все основатели, обладающие решительностью Барри Ноллза, имеют аналогичную квалификацию и опыт работы⁴. Действуя в одиночку, такие основатели подвергают свое детище серьезному риску, – либо его потенциал будет не реализован в полной мере, либо его попросту ждет провал. Кому-то из них кажется, что важнее сохранить контроль, чем повысить стоимость компании, другие из-за самонадеянности и чрезмерной увлеченности идеей недооценивают необходимость посторонней помощи.