Текст книги "Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала"

Народная мудрость гласит: «Рыбак рыбака видит издалека». Социологи называют это явление тягой к себе подобным. Доказано, что в малом бизнесе люди одного пола, расы или происхождения, а также те, кто имеет сходное образование или опыт, часто создают компании совместно. Команды основателей, состоящие только из мужчин или только из женщин, встречаются в пять раз чаще, чем должны по теории вероятности, при этом члены команд нередко обладают сходными навыками и опытом¹. (Команды, однородные в этническом отношении, встречаются в 46 раз чаще ожидаемого, и даже при контроле фактора родственных связей, который повышает такую вероятность, число этнически однородных команд в 27 раз превосходит статистически ожидаемое.)

Мой массив данных показывает, как сильно тяга к себе подобным влияет на формирование команды соучредителей, если речь идет об опыте. Казалось бы, если средний опыт работы в команде достаточно велик, последняя должна состоять из людей разного возраста, – либо молодые основатели с блестящими идеями подыскивают опытных соучредителей, либо основатели постарше привлекают молодежь, лучше знакомую с современными технологиями, социальными тенденциями и т. п. Однако за исключением команд с минимальным уровнем опыта предельная разница в опыте по моим данным составляет около десяти лет. Люди избегают привлекать тех, кто имеет опыт, слишком сильно отличающийся от их собственного.

Однородность имеет важные преимущества, одно из которых – экономия времени. Зачастую основателю, который сбивается с ног, решая проблемы растущего стартапа, проще всего подобрать соучредителей из числа себе подобных².

Если основатель сформирует команду по такому принципу, в дальнейшем ее членам будет проще наладить эффективные деловые отношения. Соучредители с похожим опытом быстро находят общий язык и налаживают доверительные отношения, необходимые для продуктивной работы команды. Это помогает миновать часть кривой обучения, которая отнимает силы у тех, кто имеет слишком разный опыт. Если члены команды хорошо знают друг друга и имеют сходный опыт, это облегчает формирование организационной идентичности³, а учет альтернативных точек зрения не угрожает команде расколом⁴. Следовательно, повышение однородности бывает весьма заманчивым и в некоторых случаях разумным подходом для предпринимателей-новичков, которые вторгаются на незнакомую территорию.

Исследования показывают: чем больше неоднородность команды высшего руководства, тем больше риск межличностных и аффективных конфликтов⁵ и тем ниже групповая интеграция⁶. Неоднородная команда быстро столкнется с проблемами, если стили работы и общения соучредителей несовместимы, и одни члены команды не способны оценить вклад, который вносят в формирование стартапа другие. Майкл Райх создал UpDown вместе со своим сокурсником Джорджем Лудвикссоном и программистом Фуком Чуонгом, которого нашел, дав объявление о вакансии через почтовую рассылку Harvard Alumni Startups. Майкл взял на себя руководство коммерческим развитием и финансированием, Джордж – управление продуктом, а Фук, назначенный главным техническим директором, должен был разработать программное обеспечение для создания сайта. Пока Майкл занимался составлением бизнес-плана и привлечением инвесторов, у него крепла убежденность в том, что вклад его товарищей в создание стартапа слишком мал. Он составил новое соглашение о распределении акционерного капитала, которое увеличивало его долю. Это вызвало недовольство Фука, который считал, что выполняет самую важную и трудоемкую часть работы и его заслуги недооцениваются. Майкл же полагал, что работу Фука способен выполнить любой другой программист, тогда как он сам незаменим для стартапа. Из-за различий в опыте двух человек стартап оказался в кризисной ситуации.

Как ни соблазнительно принять «простое и удобное» решение и сформировать команду основателей из себе подобных, такой подход может породить проблемы в долгосрочной перспективе. Как мы видели в главе 3, команда, обладающая широким спектром релевантных навыков и умений, способна создать стартап с более высокой стоимостью. И наоборот, члены однородной команды часто имеют сходный человеческий капитал, и в итоге может оказаться, что при избыточных ресурсах в одной сфере команда лишена ключевых навыков и умений в другой. Хотя мы знаем, что в неоднородных командах чаще вспыхивают внутренние конфликты, в сложных условиях однородные команды оказываются менее стабильными⁷. Чтобы выявить полный спектр профессиональных навыков, необходимых стартапу, основатель должен преодолеть естественную тягу к себе подобным и оценить потребности стартапа в человеческом, социальном и денежном капитале, придерживаясь структурированного подхода. Ему следует выбрать таких соучредителей, которые могут удовлетворить эти потребности, даже если их опыт отличается от его собственного. Если однородная команда состоит из родственников, которых изначально объединяют тесные связи, это чревато еще более серьезными проблемами.

Разнообразный опыт работы соучредителей особенно важен в условиях нестабильности, – а с нею сталкивается почти каждый предприниматель, – поскольку позволяет команде быстро адаптироваться к изменениям⁸. Он способствует и творческому подходу к выработке стратегии. Долгосрочное исследование высокотехнологичных компаний Кремниевой долины показало, что соучредители, которые раньше работали в разных компаниях, чаще берут на вооружение стратегию «разведки» (разработка инновационного продукта), тогда как команды основателей, которые работали в одной компании, предпочитают стратегию «эксплуатации» (разработка продукта, который оптимизирует рабочий процесс и/или повышает эффективность)⁹.

Когда речь заходит о разнообразии, основатель думает прежде всего о разнообразии профессиональных навыков. Однако не меньшего внимания заслуживает и разнообразие социальных связей. Команды, члены которых имеют разный круг знакомств, более креативны и склонны к нововведениям, имеют больше возможностей выйти на потенциальных инвесторов и корпоративных партнеров, а также найти подходящих наемных работников¹⁰. Поэтому главный основатель должен искать соучредителей с широким кругом общения, который отличается от его собственного. Так главный основатель, имеющий много знакомых среди инженеров Кремниевой долины, должен искать соучредителя, имеющего связи в других областях, например, в коммерческом развитии, продажах и инвестиционной сфере. Тот, кто имеет широкий и разнообразный круг знакомств, имеет больше перспектив как предприниматель. Исследование, проведенное в Германии, показало, что люди со сравнительно однородным кругом знакомств испытывают на 14 % меньше желания стать предпринимателями¹¹.

Примером того, как тяга к себе подобным влияет на однородность команды, может служить история двух компаний. Команда Smartix состояла из тех, кто вместе учился в школе бизнеса и обладал сходными знаниями и навыками, опытом и кругом знакомств¹². Вивек Кхуллер, который выдвинул идею Smartix, – создать онлайн-сервис для распространения билетов на зрелищные мероприятия – с отличием окончил университет в Индии, где получил диплом инженера-электрика, и до поступления в школу бизнеса занимал инженерные и руководящие должности в двух крупных американских компаниях. Подыскивая соучредителя, Вивек остановил свой выбор на своем сокурснике, который тоже получил диплом инженера-электрика в Индии, работал инженером в американской компании, а затем попал на стажировку в инвестиционный банк. Однако ни Вивек, ни его сокурсник не разбирались в методах распространения билетов. Вивек нашел в своем окружении потенциального соучредителя – человека, который знал данную сферу как свои пять пальцев и имел широкий круг знакомств, – но не включил его в команду, поскольку не мог оценить его значимость для стартапа. Лишь позднее Вивек понял, как сильно незнание индустрии развлечений мешает ему правильно подавать свою идею заинтересованным лицам. Он не мог ответить даже на самые простые вопросы о том, как будет осуществляться распространение билетов онлайн.

В отличие от Вивека, Тим Вестергрен, основатель Pandora Radio, не ограничивался привлечением людей, похожих на себя. Тим понимал, что хотя компания будет иметь дело с музыкой, речь идет о бизнесе, а точнее о поставке корпоративных технологий для музыкальной онлайн-индустрии. Он знал, что ему и его товарищам-музыкантам недостает навыков и умений, которые понадобятся стартапу. Используя слабые связи (через друзей своих друзей), он вышел на тех, кто разбирался в технической и коммерческой стороне дела. Он нашел опытных специалистов на должности генерального и главного технического директора. У жены Тима была подруга, муж которой, Джон Крафт, имел опыт общения с венчурными капиталистами. Обсудив идею Pandora Radio, Тим и Джон решили создать стартап и нанять специалистов с инженерно-техническим опытом, которого недоставало им самим. У Джона были неплохие связи в Кремниевой долине, и через общих знакомых он сумел привлечь к созданию компании Уилла Глейзера, блестящего инженера с тремя дипломами Корнеллского университета. В итоге была сформирована команда, которая обладала ключевыми знаниями и навыками для реализации предложенной идеи. Если сроки создания команды не критичны, время, потраченное на ее формирование в начале пути, окупится в долгосрочной перспективе.

Прочитав резюме или задав несколько вопросов, вы можете получить информацию о происхождении человека и опыте его работы. Но даже самое подробное резюме не расскажет вам о толерантности к риску, темпераменте, временном горизонте, уровне ответственности и системе ценностей. Основатели склонны пренебрегать «мягкими» факторами такого рода, поскольку их оценка связана с объективными трудностями, однако данные факторы могут породить серьезные проблемы даже в хорошо подобранной команде. Как правило, оценка «мягких» факторов требует немало времени (и специальных навыков), – порой для этого нужно откровенно поговорить с теми, кто работал с потенциальным соучредителем, а еще лучше – посмотреть на него в рабочей обстановке или при выполнении предварительного проекта.

Если соучредители хорошо ладят между собой и имеют похожие ценности и стиль работы, со временем команда, как правило, начинает работать достаточно эффективно. Порой предприниматели сравнивают привлечение соучредителей со вступлением в брак, – и в том и в другом случае трудно оценить совместимость с человеком, пока не проведешь вместе достаточно времени. Не менее сложно оценить и толерантность к риску, в то время как резкие различия в отношении к риску могут стать губительными в столь рискованном деле, как создание стартапа.

Различия в «мягких» факторах могут нарастать со временем. Соучредители Apple Computer Стив Возняк и Стив Джобс были не только лучшими друзьями, но и обладали взаимодополняющими навыками и умениями, – один взял на себя технические вопросы, другой руководил продажами. Однако постепенно их отношения разладились, поскольку Возняка в первую очередь интересовали технические достижения, а Джобса – прибыли. Даже к своему прошлому они относились по-разному: Возняк с удовольствием вспоминал, как они изображали персонажей «Алисы в Стране чудес» в одном из торговых центров, а Джобс считал, что это была ужасная работа, потому что за нее мало платили¹³. Возняк руководствовался принципом «максимум честности, максимум нравственности», Джобс же был готов идти в обход нравственных норм, порой в ущерб своему соучредителю¹⁴. Столь резкие различия в системе ценностей и мотивации в конечном итоге разрушили взаимное доверие и деловые отношения.

Все это говорит о том, что, принимая решения, основатель должен учитывать самые разные аспекты сходства. Таблица 4.1 показывает, что соучредители, имеющие сходный человеческий и социальный капитал, могут лишить стартап необходимого разнообразия. Однако если члены команды слишком сильно различаются «мягкими» факторами (степенью ответственности, ценой выбора, отношением к риску и т. д.), это быстро порождает трения, разрушительные для стартапа. Обычно такие трения возникают на этапе принятия решений, определяющих судьбу компании (например, как распределить акционерный капитал, кто из соучредителей должен стать генеральным директором, как привлечь внешний капитал, нанимать ли нового генерального директора, продавать ли компанию и др.). Таким образом, чтобы команда работала эффективно, она должна состоять из людей с взаимодополняющими навыками и сходными системами ценностей. При этом тяга к себе подобным и необходимость разнообразия находятся в постоянном противоречии¹⁵, что требует от основателей предвидеть, регулярно обсуждать и снимать возникающие трения.

Рассуждая о предпринимательстве, основатели стартапов часто сравнивают его с семейной жизнью. Выбор потенциальных соучредителей, по их мнению, напоминает выбор будущего супруга. После периода ухаживаний и заключения брачного союза наступает медовый месяц, во время которого, по словам одного предпринимателя, «основатели относятся к своему бизнесу как к недавно вспыхнувшей любви». Привязанность основателя к только что созданному стартапу сравнивается с родительской любовью – сами основатели часто называют свою компанию «мой малыш». Трения между соучредителями похожи на супружеские ссоры, их договоры – на добрачное соглашение супругов, а разрывы – на развод.

Полезно взглянуть на создание стартапа через призму библейской истории. Когда Господь собирается сотворить жену для Адама, в оригинале, на иврите, он хочет, чтобы она стала эзер кенегдо – «помощником против него»¹⁶. Хотя на первый взгляд здесь присутствует внутреннее противоречие, это отражает ключевой аспект брака и основания стартапа: формирование прочных деловых отношений, которые предусматривают трения и противоречия между партнерами с разными навыками и умениями, опытом, объемом ответственности и мотивацией. В идеале в лице соучредителя основатель должен получить «помощника против себя», – именно такие отношения повышают шансы стартапа на успех.

При формировании команды основатели мелких компаний чаще делают ставку на доверие и знакомства, чем на профессиональную компетентность и широкий спектр навыков¹⁷. Включение в команду друзей и родственников – не редкость и при создании стартапов с высоким потенциалом, хотя зачастую такое решение является непродуманным. 40,0 % команд из моего массива данных включали соучредителей, которые были знакомы ранее, не имея при этом профессиональных отношений («основание компании с друзьями»), а 17,3 % команд включали соучредителей, связанных родственными узами («основание компании с родственниками»).

Привлечению в качестве соучредителей друзей и родственников способствуют те же факторы, которые подталкивают к созданию любой однородной группы: доступность, возможность быстро сформировать команду и комфортность взаимодействия с людьми, имеющими аналогичный опыт и сходную манеру общения. Кроме того, выбирая в соучредители близких людей, основатель может рассчитывать на эмоциональную поддержку, которая помогает справиться со стрессом на начальном этапе существования стартапа. И все же привлечение друзей и родственников чревато опасностями, которые могут перевесить преимущества.

Почему создание стартапа вместе с друзьями и родственниками – рискованная затея? Во-первых, привлекая в соучредители только людей из ближайшего окружения, вы можете получить слишком слабую команду, не способную создать запланированную ценность. Один основатель заметил: «Стартапу нужны люди с высокой мотивацией, которые не нуждаются в постоянных указаниях и делают больше, чем требуют их должностные обязанности. В среднестатистической группе друзей и родственников таким в лучшем случае будет один из десяти».

Исследование почти 400 стартапов, которое провели я и мой коллега Мэтью Маркс, показывает, что наличие социальных связей между соучредителями (друзья или родственники) и наличие профессиональных отношений между ними (бывшие коллеги) по-разному влияет на стабильность команды основателей¹⁸. Мы разбили отношения соучредителей на категории – родственники, друзья, бывшие коллеги, просто знакомые/незнакомые люди, и проранжировали их по прочности – от сильных до слабых связей. Контролируя широкий спектр прочих характеристик, мы обнаружили, что тип отношений оказывает заметное влияние на текучесть команды. Любые отношения, не касающиеся опыта совместной работы, повышали риск ухода одного из соучредителей на 28,6 %. Команды бывших сотрудников были гораздо более стабильными, чем команды, объединенные социальными связями или состоящие из людей, незнакомых ранее. Как ни странно, текучесть была особенно высока в командах, объединенных дружескими связями, – ведь казалось бы, именно они должны были стать образцом стабильных и гармоничных взаимоотношений. Но что самое удивительное, команды соучредителей, объединенных социальными связями, оказались еще менее стабильными, чем команды из людей, ранее не знакомых друг с другом. Это говорит о том, что порой социальные связи мешают построить нечто сходное с виду, но иное по сути – эффективные деловые отношения.

Это не означает, что друзьям и родственникам не следует браться за совместное создание стартапа, но говорит о том, что они должны предварительно проанализировать возможные последствия своих действий и принять меры, которые помогут снизить соответствующие риски. И все же имеющиеся данные говорят о том, что создание компании с сотрудниками нередко дает неплохие результаты, тогда как привлечение в качестве соучредителей друзей и родных чревато высокими рисками. Хотя иногда команда из друзей и родственников превращается в единую систему, которая действует значительно эффективнее, чем сумма ее составляющих, зачастую дело кончается тем, что соучредители идут на компромиссы, чтобы не испортить отношения с близкими, а поскольку от таких решений страдает бизнес, трения нарастают, что в конечном итоге наносит ущерб взаимоотношениям между людьми. Оптимальный сценарий гораздо более вероятен, если члены команды представляют существующие риски и принимают упреждающие меры для их снижения, которые будут описаны далее[10]10
  Следует отметить, что текучесть в команде соучредителей не всегда причиняет вред. Если один из соучредителей не справляется со своими обязанностями или не растет вместе со стартапом и отказывается от более скромной роли, его уход снижает напряженность в команде.


[Закрыть].

Оптимальная с точки зрения бизнеса структура стартапа зачастую не соответствует структуре социальных связей между соучредителями. К примеру, отношения «начальник – подчиненный», целесообразные с организационной точки зрения, не всегда подходят для близких друзей, а наделение равными полномочиями бывает не слишком уместным, если речь идет об отце и сыне. В отличие от незнакомых людей, друзья и родственники должны забыть свои прежние отношения (по крайней мере, на работе), чтобы сформировать совершенно иные – деловые. Одно из исследований высокотехнологичных стартапов показало, что в подавляющем большинстве компаний, где главные партнеры были друзьями и родственниками, модель отношений с наемными работниками опиралась на неформальное общение и децентрализацию власти, а не на четко структурированные формальные процедуры¹⁹. Один из основателей замечает: «Попытки превратить дружбу в деловые отношения – трудное, а порой мучительное занятие». Полная энтузиазма команда друзей может взять хороший старт, но жизненные реалии берут свое, и профессиональные проблемы накладывают свой отпечаток на самые теплые личные отношения. Исследование, которое я провел вместе с Мэтью Марксом, показывает, что в первые полгода существования стартапа стабильность команд из друзей и родственников не имеет статистических отличий, однако когда медовый месяц истекает, такие команды оказываются гораздо менее устойчивыми.

По указанным причинам переход от одних деловых отношений к другим оказывается проще, чем от социальных к деловым, а итоговые отношения в первом случае носят более стабильный характер[11]11
  В то же время адвокат Билл Шнур отмечает, что создание компании вместе с бывшими коллегами (и даже их наем) может оказаться невозможным с юридической точки зрения, если потенциальный основатель подписал с бывшим работодателем договор об отказе от конкуренции или соглашение, запрещающее переманивать сотрудников компании, или если работодатель претендует на интеллектуальную собственность, на базе которой создается стартап.


[Закрыть]. Исследования самых разных видов предпринимательской деятельности показывают, что команды, имеющие больший опыт совместной работы, демонстрируют более высокие темпы роста и уровень интеграции, а риск распада компании в таких условиях снижается²⁰. Впрочем, следует отметить, что если деловые отношения на прежнем месте резко отличаются от отношений в команде соучредителей, перестройка бывает довольно болезненной. К примеру, если бывшему боссу придется работать под началом бывшего подчиненного, команде придется приложить немало усилий, чтобы переходный период прошел без проблем.

Общую картину усложняет тот факт, что в процессе развития стартапа между соучредителями часто складываются очень тесные отношения, – именно так произошло с командой Ockham Technologies. Однако превращение соучредителей в друзей и друзей в соучредителей – не одно и то же. Историк бизнеса Ричард Тедлоу, перефразируя Джона Рокфеллера, выразил эту мысль так: «Дружба, основанная на бизнесе, бывает прекрасна, тогда как бизнес, основанный на дружбе, может превратиться в кошмар».

В какую категорию попадают товарищи по учебе? Во многих отношениях они очень похожи на друзей. Речь идет о социальных взаимоотношениях, которые опираются на тягу к себе подобным. Такие соучредители скорее всего будут иметь сходные навыки, а не дополнять друг друга. С другой стороны, университет или иное учебное заведение часто позволяет совместно поработать над составлением бизнес-плана или проектами с невысоким риском, что помогает людям оценить свою совместимость, прежде чем они возьмут на себя долгосрочные обязательства по созданию компании. К примеру, Джанет Краус и Кэти Шербрук, которые позднее основали корпоративный консьерж-сервис Circles, познакомились в Стэнфордской школе бизнеса. Они проводили вместе много времени, руководя различными мероприятиями, и размышляя, выйдет ли из них эффективная команда. Джанет вспоминает еще один опыт, который определил становление этого тандема:

Закончив учебу, мы сели за руль и отправились в пятидневное путешествие через всю страну, чтобы обсудить возможности создания совместного бизнеса. Чего мы хотим и к чему стремимся, какой бизнес мы могли бы создать, как мы относимся к финансовому риску, чем гордимся, что нам нравится делать, каковы наши сильные и слабые стороны, что бы мы хотели изменить в самих себе, чего боимся, что заставит нас отказаться от задуманного, каких людей мы брали бы на работу, способны ли мы ценить другого соучредителя за навыки и умения, которых не хватает нам самим, и на какие ценности ориентировалась бы наша компания? Мы хотели убедиться, что будем хорошими партнерами.

Товарищи по учебе, которые пренебрегают возможностью поработать вместе, полагая, что совместное обучение гарантирует их совместимость, сталкиваются с куда более серьезными рисками, чем Джанет и Кэти, которые сделали все, чтобы свести эти риски к минимуму.