Текст книги "Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала"

Какое значение имеет та или иная должность? Основатели любят говорить: «Меня не интересует, как будет называться моя должность». Но в спорах, которые разгорались в Blogger и Odeo из-за должности генерального директора, нет ничего необычного, – они показывают, что на самом деле многие основатели относятся к занимаемой должности весьма серьезно. И это правильно, поскольку должность – это символ, который трансформируется в реальную власть¹. Вопрос о распределении ролей, и в первую очередь о должности генерального директора, как правило, становится предметом самых горячих споров между соучредителями, и на то есть самые веские основания.

Некоторые основатели остерегаются должности генерального директора. Так, основатель-ученый нередко предпочитает стать главным директором по науке, а специалист технического профиля, – главным техническим директором. Однако предприниматели часто жалуются: «Быть генеральным директором хочет каждый». Фрэнк Адданте вспоминает, что создавая Zondigo, он хотел обрести независимость: «Я хотел доказать себе, что могу принять вызов, повести в атаку, что я способен сделать это сам. Я думал: “Я стану во главе армии, найду собственный рынок и завоюю его”. Такова была моя мотивация». Если бы Фрэнк не получил должность генерального директора, его мотивация была бы куда слабее, а возможно, он и вовсе отказался бы от этой затеи. Как мы увидим далее, генераторы идей часто стремятся занять должность генерального директора.

Поскольку основатели обычно хотят войти в группу высшего руководства, такие должности появляются в стартапах на том этапе, когда у руководителей еще нет подчиненных, товары и услуги не созданы, контингент потребителей или клиентов не сформирован, а необходимые ресурсы не найдены. Мои данные по стартапам в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе говорят о том, что хотя бы один член 89 % команд соучредителей занимал высшую руководящую должность: 79 % стартапов имели генерального директора, 45 % – главного технического или научного директора, 14 % – главного операционного директора, а 8 % – главного финансового директора. Кроме того, в 18 % команд был председатель совета директоров, не являющийся генеральным директором.

Более крупные и зрелые компании почти всегда имеют пирамидальную структуру, – она предполагает, что решения принимает одно лицо, которому подотчетна небольшая группа руководителей второго уровня, а каждый следующий уровень подчинения включает больше людей². 74 % стартапов в моей выборке на момент основания были перенасыщены высшим руководством или включали одинаковое число руководителей и не руководителей. В 67 % стартапов число соучредителей, занимающих высшие руководящие должности, превышало число соучредителей на должностях более низкого уровня, а в 7 % стартапов число первых и вторых было одинаковым. Рис. 5.1 показывает, как обстоят дела с перенасыщенностью высшим руководством в стартапах с двумя и тремя соучредителями. Впечатляет и тот факт, что в 36 % стартапов в моей выборке все соучредители занимали высшие руководящие должности, – по-видимому, таким образом в этих компаниях разрешались споры о том, кто должен стать генеральным директором. Это особенно характерно для команд, состоящих из двух человек, – в 60 % случаев оба соучредителя занимали высшие руководящие должности.

Как мы увидим в главе 8, «инфляция» должностей на раннем этапе может в дальнейшем сыграть злую шутку с командой, которой необходимо заменить или понизить в должности соучредителя или работника, занимающего высшую руководящую должность. Перенасыщенность высшим руководством говорит о самонадеянности основателей, которая мешает им подготовиться к проблемам такого рода. Поэтому решение вопроса о том, «кто отдает приказы», имеет весьма серьезные долгосрочные последствия для компании.

Как команда соучредителей распределяет руководящие должности? Количественный анализ показывает, что на их распределение влияют три фактора: а) объем ответственности каждого соучредителя; б) кто из соучредителей выдвинул идею или создал интеллектуальную собственность, на базе которых создается стартап и в) человеческий, социальный и денежный капитал каждого соучредителя.

Основатели, которые увольняются из другой компании или оставляют научную работу, чтобы посвятить все свое время стартапу, занимают руководящие должности в первую очередь. Занимаемая должность в свою очередь влияет на объем ответственности соучредителя – у того, кто не удовлетворен своей должностью, нет достаточной мотивации, чтобы отдавать все свое время и силы стартапу.

Совместно с экономистом Томасом Хеллманом я проанализировал данные по факторам б) и в), чтобы проверить, повышают ли они вероятность того, что основатель займет одну из трех должностей – генерального директора, главного технического директора или председателя совета директоров. Оценивая человеческий, социальный и денежный капитал основателя, мы интересовались, создавал ли он стартапы в прошлом (является ли он серийным предпринимателем), каков его стаж работы (независимо от места) и какова его доля в посевном капитале. Мы обнаружили, что все четыре фактора (способность генерировать идеи и три вида капитала) влияют на то, какую должность занимает основатель, но характер этого влияния различен.

Наши регрессии показали, что генераторы идей становятся генеральными директорами чаще прочих соучредителей. Как показывает рис. 5.2, 47 % генераторов идей стали генеральными директорами, тогда как для прочих соучредителей этот показатель составляет всего 12 %³. Многие генераторы идей убеждены, что заслужили место генерального директора независимо от их пригодности для занятия этой должности. Один из таких людей сказал: «Разумеется, тот, кто выдвинул идею стартапа, будет вести себя как генеральный директор, – он вправе накладывать вето или одобрять видение других». Другой сформулировал эту мысль иначе: «Никто не позаботится о компании лучше, чем тот, кто выпестовал ее идею, никто не заинтересован в ее судьбе больше, чем он, и никто не сможет принимать непростые решения и определять направление движения компании лучше него… ведь никто не любит ребенка больше, чем его родители».

Нередко генератор идей убежден, что знает рынок и ситуацию в целом лучше всех в команде, что его дело – сформировать культуру стартапа, сформулировать и реализовать свое видение, а должность генерального директора оптимальна для реализации этих планов. (Кроме того, генератор идей, ставший генеральным директором, часто получает больший пакет акций, чем прочие основатели.) Даже соучредители, которые не выдвигают идей, понимают, почему лучшие генеральные директора получаются именно из генераторов идей: «Для успешного назначения генерального директора, особенно на раннем этапе, нужно учитывать, кто болеет за дело больше других. В большинстве случаев таким человеком является генератор идей». Тем не менее в главе 10 мы увидим, что генератор идей, который неплохо справляется с обязанностями генерального директора на раннем этапе, часто сдает позиции в дальнейшем, по мере развития стартапа. В этом случае ситуацию порой усугубляют инерция мышления и естественное нежелание оставить должность.

У генератора идей не только больше шансов стать генеральным директором, – данный статус в известной мере защищает его и от назначения на более низкую должность. Как показывают две правые пары столбиков на рис. 5.2 (и это подтверждает регрессионный анализ), генераторы идей значительно реже становятся вице-президентами или получают более низкие должности, – их занимают лишь 25 % генераторов идей и 59 % «безыдейных» соучредителей.

Контролируя способность генерировать идеи и прочие факторы, Хеллманн и я обнаружили, что получение должности генерального директора и председателя тесно связано с предшествующим предпринимательским опытом, который не отражается на получении должности главного технического директора. Общий стаж работы заметно влияет на получение должности председателя, но не на получение должности генерального директора и главного технического директора. И наконец, соучредитель, который инвестировал больший объем посевного капитала, имеет больше шансов стать генеральным директором или председателем; тот, кто становится главным техническим директором, чаще вкладывает в стартап меньше средств, чем другие соучредители.

Если соучредители обладают разными навыками и умениями, распределять должности становится гораздо проще. Классическим примером служит команда основателей Apple, – в то время как Возняк был гуру по техническим вопросам, Джобс обладал отличным маркетинговым чутьем и понимал, как заработать на изобретениях своего друга. Они отлично дополняли друг друга, – Джобс хотел создать компанию, а Возняк – продукт, поэтому разделение труда в команде было вполне естественным. Если же соучредители имеют сходный опыт или являются мастерами на все руки, скорее всего они будут дублировать друг друга при выполнении повседневных задач. На раннем этапе жизненного цикла стартапа, когда требуется выполнять множество разных работ, непрерывно корректируя стратегию и бизнес-модель, а людей и времени не хватает, гибкая организация, где люди могут подменить друг друга, дает огромные преимущества. Но как мы увидим далее, со временем это преимущество может превратиться в помеху.

Сравнить плюсы и минусы команды универсалов, дублирующих друг друга, и команды профильных специалистов с четким разделением труда позволяет история двух стартапов.

Три соучредителя Smartix были инженерами, которые имели опыт работы в известных компаниях и в период создания стартапа учились на программе MBA. Обладая сходным опытом и подготовкой, они тяготели к дублированию ролей. (В итоге когда в компании появился четвертый пассивный партнер, которому предстояло разработать программное обеспечение, всем троим пришлось заниматься разработкой бизнес-плана и мобилизацией капитала.) Они работали коллективно без четкого разделения ролей, хотя Вивек Кхуллер, основатель, выдвинувший изначальную идею, который к тому же финансировал стартап, действовал как лидер де-факто.

Вивек дал себе год, чтобы опробовать идею продажи билетов онлайн, и команда Smartix проработала в таком виде отведенный ей срок без особых проблем. Однако соучредители, дублирующие друг друга, могут столкнуться с трудностями по мере развития стартапа и дифференциации выполняемых задач.

Команда Pandora Radio оказалась ближе к другой крайности, – с самого начала ее члены сделали ставку на четкое разделение труда. У Джона Крафта был опыт создания стартапов и связи с инженерами и венчурными капиталистами Кремниевой долины, Уилл Глейзер был опытным инженером-программистом, а Тим Вестергрен десять лет проработал в музыкальной индустрии и знал множество музыкантов и операторов звукозаписи. Соучредители быстро и четко распределили роли и обязанности. Джон как опытный предприниматель отвечал за управление финансами, коммерческое развитие и административные вопросы. Тим, генератор идеи, должен был сформулировать свое видение инструментария для работы с музыкой. Задачей Уилла была разработка первоначальной версии продукта. Каждый соучредитель обладал почти неограниченным правом принятия решений по своему направлению, и полностью контролировал наем специалистов. Такая модель сводит дублирование к минимуму.

При четком разделении труда понятно, чья заслуга успехи или провалы в той или иной области. В Pandora Radio, к примеру, любые технические достижения или сорванные сроки создания продукта были результатами работы Уилла, а за новые соглашения о партнерстве или административные недоработки отвечал Джон. Там, где каждый соучредитель полностью отвечает за решения на своем участке работы, членам команды трудно перекладывать друг на друга вину за совершенные ошибки.

Опыт FeedBurner иллюстрирует возможность сочетания двух подходов и динамического характера разделения труда. Команда соучредителей FeedBurner состояла из двух узких специалистов и двух соучредителей-универсалов. Дик Костоло был специалистом в сфере компьютерных технологий, – он занимался системной интеграцией и разработками в Andersen Consulting, где руководил крупными подразделениями и работал в непосредственном контакте с клиентами. В этой компании он познакомился со своими будущими соучредителями. Мэтт Шоуб занимался разработкой интерфейсов, а Эрик Лунт и Стив Олеховски, недавно окончившие колледж, были специалистами по архитектуре программного обеспечения. «Мы неплохо дополняли друг друга, – рассказывает Дик. – Эрик, к примеру, хорошо разбирался в программной архитектуре, но не любил работать с пользовательским интерфейсом (чем с удовольствием занимался Мэтт)». Став соучредителями стартапа, ни Мэтт, ни Эрик не хотели заниматься «ерундой, связанной с бизнесом», которая интересовала Дика и Стива. В результате два соучредителя-специалиста (Мэтт и Эрик) сосредоточились на решении технических задач, а два других (Дик и Стив) взяли на себя остальную работу. «Мы со Стивом умеем переключаться с одной задачи на другую и делать массу разных вещей, – говорит Дик, – можно сказать, что мы мастера на все руки. Кроме того, мы всегда готовы поменяться ролями, – он может взять на себя управление продуктом, а я – коммерческое развитие. Эрик и Мэтт – другая история. Эрик – специалист по архитектуре систем программного обеспечения, поручить ему управление проектом все равно что заставить его управлять космическим кораблем, летящим на Луну. Ему не интересно работать с людьми и руководить ими. Мэтт разрабатывает пользовательские интерфейсы и не станет заниматься ничем другим».

При необходимости Дик и Стив менялись ролями, что делало стартап более гибким и оперативным, но когда они дублировали друг друга, это порождало проблемы, поскольку они имели сходные цели и амбиции. Дик рассказывает, как менялось распределение ролей в команде со временем: «На этапе создания первоначальной версии продукта наши роли распределились вполне естественным образом: Эрик возглавил работу над структурой программного обеспечения и фактически стал главным техническим директором, а я занимался привлечением капитала и управлял компанией. Но Стиву захотелось занять более высокую должность, он взял на себя часть моих функций, и нужно было решить, что делает каждый из нас… Порой это приводило к трениям… И тогда я сказал: “Стив, возьми на себя все, что связано с партнерами”. Это решение органично вытекало из наших споров, раздел территории не был для нас самоцелью». В конечном итоге Стив взял на себя коммерческое развитие. Костоло рассказывает: «Прошло два года, прежде чем его роль определилась окончательно, но она дала Стиву возможность управлять важным аспектом работы компании и позволяла мне сосредоточиться на продукте и текущей деятельности». Таким образом, в конечном итоге команда FeedBurner пришла к более эффективному разделению труда, которое позволяло избежать трений в команде.

Это не означает, что соучредителям следует избегать острых дискуссий. Споры, которые принимают неконструктивный характер, поскольку затрагивают личные отношения (известные также как аффективные конфликты) говорят о недостатке взаимного доверия и порождают напряженность и чувство безысходности⁴. В то же время конфликты, связанные с идеями или задачами (когнитивные конфликты), нередко улучшают качество принимаемых решений, укрепляют взаимоотношения и повышают удовлетворенность. Положительное влияние когнитивных конфликтов отмечается, в частности, при наличии нестандартных задач, требующих коллективных усилий соучредителей, например при выработке стратегии или решении управленческих проблем.

Развитие стартапа может породить проблемы даже при оптимальном разделении труда, если такое разделение не эволюционирует вместе с компанией. Так проблемно-ориентированная модель Pandora, казавшаяся неуязвимой, со временем начала отставать от потребностей расширяющегося бизнеса. Жесткое распределение ролей стало источником проблем, когда стартапу понадобилось изменить стратегию. Если речь шла о проблемах и решениях, связанных с участками работы двух соучредителей, – например, о привлечении капитала, – это повышало напряженность, замедляло принятие решений и отвлекало членов команды от общих вопросов. К тому же, со временем Тим научился руководить людьми и привлекать капитал и в результате все чаще дублировал Джона, который в конечном итоге покинул компанию.

Выбирая подходы к принятию решений, команде соучредителей приходится постоянно идти на компромиссы, уравновешивая динамизм принятия решений выбором четко определенного направления, а принятие коллективных решений индивидуальной ответственностью и эффективностью работы. Даже если члены команды не задумывается о таких компромиссах, они незримо присутствуют в ее решениях и влекут те или иные последствия. Хотя решения часто носят ситуативный характер, на них отражаются опыт соучредителей и занимаемые ими должности (часто это является одним из непредвиденных последствий распределения руководящих должностей среди членов команды соучредителей).

Чтобы структурировать это многообразие, я сначала описываю идеальные варианты того и другого подхода, а затем рассматриваю несколько смешанных случаев⁵. Первый идеальный вариант – это эгалитарный подход или консенсус. Члены эгалитарной команды не обращают внимания на свои официальные должности (иногда они попросту избегают подобных назначений) и принимают решения коллективно, добиваясь полного консенсуса. Они держатся друг с другом как равные, а не как начальники и подчиненные. Второй идеальный вариант – это иерархический или автократический подход. Иерархическая команда использует формальный процесс принятия решений, опираясь на установленный порядок подчинения, при этом за итоговое решение отвечает один человек⁶. Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Каждый может быть достаточно эффективным, если он соответствует способностям и склонностям соучредителей и потребностям стартапа. Но даже в таких условиях подход к принятию решений должен развиваться вместе с компанией, поскольку решения, принятые на раннем этапе, – даже достаточно удачные на определенный момент – часто препятствуют внесению последующих корректив, от которых зависит успех стартапа.

Некоторые команды придают первоочередное значение сплоченности и доверительным отношениям и убеждены, что коллективное принятие решений способствует созданию соответствующей атмосферы. Другие команды считают, что коллективное принятие решений помогает избежать ошибок. В динамично меняющейся среде, с которой имеют дело предприниматели в сфере высоких технологий, руководитель автократического типа скорее всего добьется меньших результатов, чем его более демократичный коллега. Исследование, в котором участвовали 26 крупных компьютерных компаний, показало, что авторитарность генерального директора снижает эффективность работы компании на 19 %⁷. Исследование восьми компаний в микрокомпьютерной индустрии подтвердило, что чрезмерная централизация власти, при которой ключевые стратегические решения принимает генеральный директор, приводит к образованию политических группировок в высшем руководстве и снижает эффективность работы компании⁸.

По-видимому, сложность информации в бурно развивающейся сфере высоких технологий так велика, что даже самый талантливый руководитель-автократ не в состоянии обработать ее в одиночку и нуждается в помощи команды, которая принимает решения вместе с ним⁹. Один опытный вице-президент заметил: «Имея возможность быстро выделить ресурсы для реализации идеи, диктатор может выделить ресурсы на неудачную идею и проигнорировать ответную реакцию». Коллективное принятие решений помогает избежать подобной проблемы, поскольку в этом случае «диктатора» контролирует группа людей.

В каких случаях соучредители выбирают эгалитаризм?

Эгалитарный подход наиболее вероятен в двух случаях: когда соучредители имеют сходный опыт и когда команда не назначает официального генерального директора. Вполне естественно, что соучредители с похожим опытом считают, что все члены команды имеют равные права на принятие решений, однако если в компании избегают назначения генерального директора, эгалитаризм может оказаться следствием, а не причиной такого выбора. Вспомните, что 21 % команд в нашей выборке предпочли не назначать генерального директора при первом распределении руководящих должностей. Иногда командой, принимающей такое решение, движет не стремление к эгалитаризму, а желание избежать разногласий из-за руководящей должности, которые неизбежны при наличии нескольких соучредителей с выраженным стремлением контролировать ситуацию.

Данный шаг может свидетельствовать как о мудрости, так и о недостатках команды. Порой отказ от назначения генерального директора свидетельствует о том, что команда не способна справиться с решением спорных вопросов. Кроме того, отсутствие генерального директора делает структуру принятия решений менее четкой. В то же время венчурный капиталист Тим Коннорс отмечает, что преждевременное назначение генерального директора – которое имело место в Odeo, где эту должность занял Ной Гласс, – тоже чревато проблемами. Это относится в первую очередь к тем ситуациям, когда ни один соучредитель не имеет надлежащей подготовки для этой должности: «Если в команде нет явного лидера, выбирать в качестве лидера одного из соучредителей опасно. Если такой лидер отсутствует, это говорит о том, что в команде есть брешь». В таком случае, считает Тим, «лучше поначалу принимать решения коллективно, а потом подыскать подходящего руководителя».

Еще один способ избежать назначения генерального директора – назначить на эту должность сразу двоих. Однако структура, при которой официально назначаются два генеральных директора, встречается достаточно редко, – лишь 1 % стартапов в моей выборке пошел этим путем, – и если команда избирает его, чтобы обойти щекотливый вопрос распределения ролей, это сулит проблемы в будущем. Два короля, воюющих за трон, могут опустошить королевство. Но если соучредители, дополняющие друг друга, координируют свои действия, и команда избрала такую структуру после открытого обсуждения возможных рисков и защитных мер, это может дать неплохие результаты. К примеру, создатели игрового интернет-портала iWon Билл Догерти и Джонас Стейнман успешно исполняли обязанности генерального директора, работая в тандеме с момента создания компании до выхода из проекта, – разные точки зрения помогали им принимать более качественные решения, чем каждый из них принимал бы в одиночку.

Если должность генерального директора остается вакантной, это может говорить и о том, что соучредители готовы пригласить на нее опытного руководителя. Но независимо от причин отсутствие генерального директора вносит неопределенность в процесс принятия решений и стимулирует эгалитарный подход. (В главе 7 отмечается, что команда, которая делит акционерный капитал поровну, тоже зачастую берет на вооружение эгалитарный подход.)