Текст книги "Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала"

Хотя создание стартапа с друзьями и родственниками – рискованное мероприятие, соблазн велик, и подобные попытки предпринимаются очень часто. Если устоять перед соблазном невозможно, следует снизить риск, получив представление о факторах, которые повышают или снижают его.

На стабильность команды основателей в первую очередь влияют два фактора. Они зависят от того, являются ли соучредители близкими людьми (друзьями или родственниками), бывшими сотрудниками или просто знакомыми. Анализ этих факторов позволяет понять, почему следует избегать создания компании совместно с друзьями и родственниками, и помогает изыскать пути снижения рисков, если решение включить близких людей в состав соучредителей все-таки принято.

Чем теснее личные отношения, связывающие соучредителей, тем больший ущерб им наносят конфликты на деловой почве, которые распространяются на личную жизнь. Существует масса свидетельств того, что риски такого развития событий широко распространены и достаточно серьезны. Из-за неудач в бизнесе предприниматель может не только поссориться с друзьями, но и разрушить свою семью.

Эван Уильямс вспоминает, какой ценой обошлись ему споры о стратегии и контроле Blogger, которые наряду с финансовыми трудностями привели к разрыву с Мег Хаурихан. Он потерял не только девушку, но несколько самых близких друзей, которые тоже работали в стартапе.

Когда все развалилось, мне пришлось очень нелегко, ведь моя личная жизнь тесно переплеталась с работой, а друзей, которые могли бы поддержать или утешить меня, я лишился вместе с работой… Кроме того, у меня испортились отношения с соседом по комнате, который теперь встречался с Мег. Мой сосед не работал в Blogger, но у меня работал его брат, и он был первым, кто ушел из компании. Все это было нелепо до ужаса, – все люди, которые были мне так близки, внезапно ополчились против меня, они сами и их друзья. Поскольку они были в большинстве, мне казалось, что весь мой круг общения попросту отверг меня.

Рано или поздно у соучредителей возникает серьезная проблема, затрагивать которую не слишком приятно, – так называемый «слон в комнате». Соучредители, которые уже работали вместе и привыкли совместно решать сложные вопросы, скорее всего вынесут эту проблему на обсуждение. Таким же образом поведут себя соучредители, прежде незнакомые между собой, которые понимают, что им придется прорабатывать такие проблемы. Соучредители, объединенные социальными связями, зачастую стараются не замечать слона в комнате.

Нет ничего удивительного в том, что друзья и родственники стремятся избежать острых дискуссий и конфронтации, чтобы сохранить свои отношения. Если деловое решение целесообразно, но может нанести ущерб личным отношениям, соучредители пытаются избежать его принятия, надеясь, что проблема исчезнет сама собой. К примеру, если вклад одного из учредителей не растет с ростом стартапа, друзья и родственники не спешат понизить его в должности, надеясь, что со временем он сумеет проявить себя. Такое игнорирование ситуации часто усугубляет проблему, и соучредитель, которого оберегают его товарищи, рано или поздно покидает команду.

Стремление сохранить личные отношения нередко мешает принимать правильные решения, и стартапу либо не удается в полной мере реализовать свой потенциал, либо дело заканчивается провалом. Вот что говорит о соучредителях-друзьях Бэй Го, предприниматель из Китая: «Поскольку это ваши самые близкие друзья, вы откровенны с ними на 99 %. Но при этом остается 1 % опасений, что вы обидите их, если будете говорить начистоту. И именно этот 1 % коренным образом меняет дело».

Кроме того, соучредители, объединенные личными отношениями, убеждены, что отлично знают друг друга, и поэтому обсуждать «слона в комнате» не обязательно. Однако новые деловые отношения радикально отличаются от уз, которые связывали их ранее, – в этом смысле им следует воспринимать друг друга как посторонних людей, а это чрезвычайно сложно. Опасности подстерегают их еще до создания компании, поскольку перспектива общего бизнеса с друзьями или родственниками может помешать принять правильное решение о целесообразности создания стартапа. Вы можете стать участником создания стартапа только потому, что за дело взялся ваш хороший друг, тогда как никогда не ввязались бы в подобное предприятие с незнакомым человеком. Взаимная приязнь порой мешает команде увидеть изъяны идеи, бизнес-плана или самой команды. Как отмечает один основатель: «Иногда мы слишком сильно доверяем своим друзьям. Создание компании с посторонним человеком заставляет критически оценивать идею, стоящую за созданием стартапа, и собственную роль в будущем бизнесе. Стартап рассматривается не как увлекательный проект с группой друзей и бывших сотрудников, а как деловое предложение, сопряженное с высокими карьерными рисками… Полагаю, что куда лучше создавать компанию с посторонними людьми, с ними проще расстаться, проще поддерживать деловые отношения, и, хотите вы того или нет, они привносят в компанию куда большее разнообразия, чем друзья и родственники».

Хорошим примером тому служат Стив Возняк и Стив Джобс. Для Возняка дружба с Джобсом была главным побудительным мотивом для создания Apple Computer. «Меня воодушевляла сама мысль о том, что двое лучших друзей создают компанию. Это так здорово. Я твердо знал, что сделаю это. Как можно отказаться от такого?»²¹ Но позднее, став партнерами по бизнесу, Возняк и Джобс оказались не в состоянии обсуждать вопросы, касающиеся распределения ролей и вознаграждения. Джобс чувствовал, что как специалист он занимает второе место после Возняка, а это говорило о том, что в компании не слишком ценят его роль, ему же хотелось быть первым всегда и во всем. В то же время Возняк считал, что отношение Apple к группе разработки Lisa отодвинуло его самого и группу создателей Apple II на второй план. Ни Джобс, ни Возняк не были в состоянии объективно оценить вклад друг друга в создание и развитие компании. Для Джобса, которого интересовала прежде всего стоимость продукта, техническая сторона дела была вторична. Возняка, напротив, практически не занимали финансовые вопросы. Эти проблемы оставались нерешенными на протяжении всего периода их совместной работы. На первый взгляд в подобных командах царят тишина и покой, однако если соучредители избегают обсуждения острых вопросов, внутреннее напряжение нарастает²².

Кроме того, Возняк был не согласен с системой распределения вознаграждений в Apple, главным образом с тем, что компания поощряла опционами на акции одних работников, но обделяла других. Но вместо того чтобы обсудить этот вопрос с Джобсом и изменить существующую систему, он стал продавать сотрудникам компании собственные акции по очень низкой цене. Отношения с Джобсом мешали ему признаться даже самому себе, что самый большой слон в комнате – это растущее разочарование нравственными принципами Джобса. Возняк вспоминает, как узнал о двуличии своего друга при распределения вознаграждения за создание системной платы для Atari: «Ему заплатили одну сумму, а он назвал мне другую. Он солгал мне, и мне было больно… Но он был моим лучшим другом, и я был очень привязан к нему»²³. Поскольку бывшие друзья продолжали избегать обсуждения щекотливых вопросов, их отношения становились все более натянутыми, и в конечном итоге они расстались.

На рис. 4.2 показано, в какой мере два фактора – «ущерб из-за разрыва отношений» и «вероятность обсуждения “слонов”» – зависят от отношений соучредителей. Чем больше расстояние между двумя линиями, тем в большей мере соучредители играют с огнем. Зона игры с огнем максимальна для команд, члены которых связаны личными отношениями. Именно они чаще других избегают обсуждать «слона в комнате» и терпят максимальный ущерб, если проблемы бизнеса приводят к разрыву отношений, при этом игнорирование слонов повышает вероятность проблем в бизнесе.

В случае разрыва отношений бывшие коллеги терпят более серьезный ущерб, чем просто знакомые, однако это компенсируется высокой вероятностью обсуждения «слонов». Для таких соучредителей зона игры с огнем невелика или отсутствует вовсе[12]12
  На самом деле, как показано на рисунке, зона игры с огнем для бывших сотрудников может оказаться «отрицательной», поскольку, как правило, они не избегают обсуждения «слонов» и почти не боятся разрыва отношений.


[Закрыть]. Просто знакомым или тем, кто был не знаком ранее, разрыв отношений наносит сравнительно небольшой ущерб, а поскольку они не знают друг друга, обычно они обсуждают все острые вопросы до создания компании или на ранних этапах ее существования.

Некоторые команды соучредителей принимают меры, чтобы уменьшить зону игры с огнем. Так, сервис Sittercity, который помогает родителям подобрать няню для своих детей, был создан начинающим предпринимателем Женевьев Тьер и ее женихом Дэном Ратнером, более искушенным в вопросах бизнеса. Дэн рассказывает, что произошло, когда он стал подчиненным Женевьев: «Эта трансформация далась ей труднее, чем мне. Жизнь состоит из трех частей: семья, друзья и бизнес. Женевьев рисковала двумя составляющими, а я только одной». Женевьев и Дэн постарались минимизировать риск, активно работая над обоими факторами, определяющими зону игры с огнем. Они договорились, что будут открыто обсуждать любых «слонов в комнате» (включая тот факт, что совместная работа ставит под угрозу их романтические отношения). Женевьев вспоминает, как они с Дэном разработали собственную «Женевскую конвенцию», призванную предотвратить превращение деловых разногласий в личностные конфликты: «Когда между нами возникали разногласия, мы излагали их письменно и раздавали это описание всем представителям высшего руководства. Таким образом мы привлекали к участию других людей и сосредотачивались на возникшей проблеме, не переходя на личности». Такой подход помогал им встречать проблемы с открытым забралом, не уклоняясь от обсуждения острых вопросов в случае разногласий.

При этом Женевьев и Дэн приняли меры, которые защищали их от второго фактора формирования опасной зоны. Они постарались минимизировать ущерб на случай разрыва отношений. Еще в самом начале Дэн сказал: «Когда мы ссорились из-за чего-нибудь на работе, это не лучшим образом сказывалось на нашей личной жизни… Иногда было трудно определить, какой уровень близости допустим в офисе, – непринужденность, которая хороша при общении близких людей, неуместна в бизнесе. Иногда я говорил ей вещи, которые не годится говорить боссу». Чтобы избежать проблем такого рода, они создали защитную систему, которая включала план действий на случай чрезвычайной ситуации, – в соответствии с ним при возникновении неразрешимых разногласий Дэн должен был уйти из стартапа. Это позволило сдвинуть линию ущерба в случае разрыва отношений, показанную на рис. 4.2, вниз и тем самым уменьшить опасную зону и уровень риска. Кроме того, Дэн не спешил перейти на постоянную работу в Sittercity, и сделал это лишь тогда, когда потребность в его профессиональных знаниях и опыте стала очевидной. Он понимал, что играет в компании вторую скрипку по отношению к Женевьев («Это бизнес Женевьев, а мое дело – помогать ей»), и старался наладить отношения с первыми наемными работниками стартапа и стать полноценным участником создания компании, а не просто другом босса. Со временем Дэну и Женевьев удалось свести зону игры с огнем к минимуму и привыкнуть к новым ролям друг друга.

Другие команды находят иные способы уменьшить зону игры с огнем. Так, один основатель, который попросил свою мать помочь ему с разработкой плана маркетинга, дал ей возможность работать под началом другого соучредителя, чтобы трения на работе не сказывались на отношениях в семье. Иногда команды, в составе которых есть друзья и родственники, привлекают третьих лиц, чтобы те инициировали обсуждение острых вопросов, играя роль третейского судьи и при необходимости помогая выйти из тупика. Существуют и другие механизмы управления зоной игры с огнем, которые могут стать предметом дальнейших исследований.

Основатели должны остерегаться природных склонностей, которые подталкивают их избрать более «простой» путь. Одна из таких склонностей – тяга к себе подобным, которая порождает стремление сформировать однородную команду. Хотя люди, похожие между собой, быстрее находят общий язык и начинают доверять друг другу, у такой команды есть серьезные недостатки. Соучредителям со сходным опытом нередко недостает необходимых навыков, они чаще конфликтуют из-за распределения ролей и имеют сравнительно ограниченный круг общения. Такие команды зачастую реализуют потенциал стартапа не в полной мере, создавая компании с меньшей стоимостью, чем команды, обладающие нужными навыками и связями. Вместо того чтобы формировать команду из себе подобных, главный основатель должен проанализировать ситуацию, решить, какие специалисты нужны стартапу и активно привлекать людей с соответствующими навыками и умениями.

С другой стороны, – и это усложняет ситуацию, – главный основатель, нацеленный на разнообразие человеческого и социального капитала, должен позаботиться о сходстве соучредителей в «мягких» аспектах, таких как ценности, ответственность и толерантность к риску. Разумеется, оценить эти факторы намного труднее, но такое сходство помогает уменьшить трения в команде, а порой помогает стартапу выжить и определяет его ценность для основателей и инвесторов. Оптимальный способ оценить такую совместимость – познакомиться с людьми поближе с помощью совместного выполнения небольших проектов, прежде чем привлекать их к созданию стартапа в качестве соучредителей.

Разумеется, вам хочется найти соучредителей среди родных и друзей. Подумайте дважды, прежде чем делать это! Создание компании с друзьями и родственниками сопряжено как минимум с двумя факторами риска.

Во-первых, многие ошибочно полагают, что доверие и близость в социальной сфере без труда переносятся в сферу бизнеса. Однако социальные и профессиональные отношения опираются на совершенно разные принципы и зачастую вступают в противоречие. Для социальных отношений, к примеру, важны равноправие и справедливость, а для профессиональных отношений – деловые качества и объективность. При получении наследства братьями и сестрами вполне разумно поделить его поровну, однако если те же самые братья и сестры создают компанию, это не значит, что следует назначать их на одни и те же должности, выплачивать им одинаковое вознаграждение или делить акционерный капитал на равные части. Мысль о том, что друзья и родственники способны без помех превратиться в соучредителей стартапа, может оказаться очень опасной, если в итоге такие соучредители будут избегать откровенного обсуждения щекотливых вопросов. Проведенный мною анализ показывает, что по уровню стабильности команды из друзей и родственников уступают не только командам из бывших сотрудников, но и командам людей, ранее незнакомых между собой. Это объясняется тем, что последние, не имея представления о товарищах по команде, стараются прояснить свои ожидания до того, как становятся участниками предприятия. В то же время родственникам и друзьям кажется, что у них нет необходимости в неприятных разговорах. Ирония судьбы заключается в том, что друзья и родственники рискуют куда больше, чем те, кто не знает друг друга, – ведь они могут испортить свои отношения, – и все же они обычно предпринимают куда меньше усилий, чтобы снизить этот риск.

Во-вторых, чрезвычайно трудно избежать влияния новых отношений, которые складываются между соучредителями, на родственные или дружеские связи. Взлеты и падения, практически неизбежные при создании стартапа, могут испортить и даже разрушить прежние отношения. Если решение, оптимальное с точки зрения бизнеса, – например, увольнение генерального директора, который не справляется со своими обязанностями, идет вразрез с личными отношениями, – скажем, плохо работающий генеральный директор – ваш брат, соучредители обычно либо избегают принятия трудного решения, что вредит стартапу, либо принимают его в ущерб сложившимся отношениям.

Основатель, который решил привлечь к созданию стартапа друзей и родственников, несмотря на существующие риски, должен принять упреждающие меры для защиты команды соучредителей и стартапа:

• Разграничить взаимоотношения. По возможности старайтесь избегать прямого подчинения соучредителей их близким друзьям или родственникам. Это поможет не смешивать личные и деловые отношения.

• Предвидеть нежелательные сценарии. Задумайтесь о помехах – семейных, медицинских и правовых проблемах, которые могут помешать соучредителю работать в стартапе. Не поддавайтесь естественной склонности «мыслить позитивно», ориентируясь только на благоприятные и ожидаемые варианты развития событий.

• Разработать план действий на случай чрезвычайных ситуаций. Составьте план действий на случай наихудших вариантов развития событий, – к примеру, неразрешимого конфликта из-за проблем бизнеса или разрыва личных отношений, – и изложите его на бумаге. Четко определите, за кем остается последнее слово, если положение станет безвыходным. Подпишите соглашение о выходе из проекта на случай самого нежелательного варианта развития событий.

• Стимулировать обсуждение острых вопросов. Выработайте долгосрочную политику, которая требует открытости и честности в отношении любых личных проблем, возникающих в процессе совместной работы. Это поможет вам уменьшить зону игры с огнем. Не поддавайтесь естественному желанию избежать обсуждения щекотливых вопросов, надеясь, что они решатся сами собой.

• Подключить к делу третейского судью. Чтобы разногласия по деловым вопросам не превращались в личные размолвки, изложите проблему письменно и раздайте ее описание всем представителям группы руководства, как делали соучредители Sittercity. Это позволит подключить к обсуждению более широкий круг лиц и сосредоточиться на проблеме, а не на людях, которые подняли данный вопрос. Кроме того, в качестве посредника может выступать наставник или консультант.

Данные, использованные в настоящей главе, подтверждают точку зрения венчурного капиталиста Пола Макмануса, который сказал, что «идеальная команда соучредителей – это команда из бывших сотрудников. Работая вместе, они наладили профессиональные и личностные контакты, важные для успеха компании, и, самое главное, уже успели доказать, что могут работать вместе и способны довести дело до конца». И все же даже бывшие коллеги, планируя совместное создание компании, должны выявить все нестыковки между своими прежними и будущими отношениями. К примеру, если раньше один из членов команды был начальником, а другой подчиненным, им предстоит пережить нелегкий период адаптации. Чрезвычайно важно совместно определить правила поведения членов команды и процедуру разрешения конфликтов.

Команда соучредителей, состоящая из товарищей по учебе, на первый взгляд имеет много общего с командой бывших сотрудников, однако этот случай является куда более сложным. Он сочетает плюсы создания компании с сотрудниками и минусы создания компании с друзьями. Если товарищи по учебе ограничивались личным общением, но не имели возможности поработать над совместными проектами, зона игры с огнем может оказаться достаточно большой. Таким соучредителям нужно поближе познакомиться до создания компании и принять меры безопасности, описанные выше. И наоборот, если товарищи по учебе уже выполняли совместные проекты, при создании компании они имеют те же преимущества, что и бывшие сотрудники.

Глава 5
Дилеммы распределения ролей: должности и принятие решений

Опыт Эвана Уильямса при создании двух стартапов – Blogger и Odeo – показывает, как влияют на стартап дилеммы, связанные с распределением ролей и принятием решений: споры о том, кто станет генеральным директором, тупиковые ситуации при принятии ключевых решений и трения, ставящие под угрозу судьбу компании. Его соучредитель Мег Хаурихан в конце концов уступила и согласилась на должность вице-президента. На самом деле Мег и Эван принимали решения путем консенсуса, по очереди подрабатывая в Hewlett-Packard, чтобы раздобыть средства для финансирования стартапа, и вместе заседали в совете директоров, в состав которого входили три человека – Эван, Мег и их первый инвестор. Казалось бы, все складывалось как нельзя лучше, но в итоге оказалось непонятно, кто отвечает за происходящее, и начались споры, как распределить работы, которыми хотел руководить каждый из них. Размолвки переросли в серьезный конфликт из-за сферы деятельности Blogger. Мег хотела, чтобы компания сделала ставку на корпоративных клиентов, тогда как Эван отстаивал демократическое видение Blogger, – ему хотелось, чтобы Интернет стал доступен для всех, кому хочется поделиться своими мыслями с широкой аудиторией. Наемные работники, заинтересованные в стабильных доходах, были на стороне Мег. Между тем Мег заявила, что Эван погубит Blogger, и генеральным директором следует назначить ее. Пока Мег и Эван выясняли отношения, компания осталась без средств, и всех сотрудников пришлось уволить. Мег, которая не сумела убедить Эвана назначить ее генеральным директором, тоже ушла из стартапа, и Эван остался один.

Когда Эвану удалось вернуть свой стартап к жизни, он понял, что хочет быть «абсолютно свободным в своих решениях». На сей раз он сознательно избегал привлечения партнеров, нанимал людей по краткосрочным контрактам и платил им зарплату, не заменяя ее пакетами акций. Продав компанию Google за $10 млн, Эван вложил часть этих средств в Odeo, сервис для работы с аудиоконтентом, – этот стартап он создал вместе со своим знакомым, Ноем Глассом. С самого начала они четко распределили свои обязанности, чтобы избежать неопределенности, от которой на первых порах страдал Blogger. Ной стал генеральным директором, Эван – его консультантом. Однако когда компания встала на ноги и Эван стал посвящать ей все свое время, споры о том, кто будет ее генеральным директором, разгорелись вновь.

Сталкиваться с описанными проблемами приходилось не только Эвану. Из всех дилемм, рассматриваемых в этой книге, дилеммы распределения ролей предполагают самый широкий спектр подходов и подвергаются воздействию наибольшего числа разнообразных факторов.

В данной главе мы остановимся на дилеммах, с которыми сталкиваются соучредители при распределении ролей. Мы рассмотрим возможные подходы соучредителей (спектр существующих вариантов), их фактическую линию поведения (как часто выбирается каждый из вариантов) и оптимальный образ действий в соответствующих ситуациях (последствия принимаемых решений). Для оценки происходящего мы будем использовать разные показатели, в том числе распределение руководящих должностей на момент создания компании и степень иерархичности или эгалитаризма структуры принятия решений. Анализ влияния различных подходов на команду соучредителей опирается как на мои собственные данные и ситуационные исследования, так и на существующую литературу о дилеммах распределения ролей.