Текст книги "Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала"

Несмотря на массу причин для создания стартапа в одиночку, многие основатели принимают решение сформировать команду соучредителей. Их мотивы носят как материальный, так и нематериальный характер. Материальная составляющая, которую может привнести соучредитель, включают три вида капитала. В главе 2 мы говорили о том, как три вида капитала влияют на решение о целесообразности предпринимательства. Сходные соображения принимаются в расчет и в данной ситуации:

• Человеческий капитал. Человеческий капитал включает явное знание, приобретенное в процессе формального образования, и неявные навыки и умения, которые дает опыт. Мало кто из основателей обладает всеми навыками и знаниями, необходимыми для создания новой организации с нуля. К примеру, технический специалист часто не в состоянии справиться с продажами, маркетингом, коммерческим развитием и финансовыми вопросами. Основателя, не имеющего отраслевого опыта, могут застать врасплох проблемы, которые предвидит работник со стажем.

• Социальный капитал. Социальным капиталом называются преимущества, которые дает положение в информационных и коммуникационных сетях. Чтобы нанять работников, наладить отношения с партнерами, найти инвесторов и получить доступ к прочим ресурсам, стартапу нужна связь с внешним миром. Если главный основатель не имеет обширных связей, соучредители, имеющие такие связи, могут оказаться очень кстати.

• Денежный капитал. Денежным капиталом называются деньги или иные материальные ресурсы, необходимые для создания компании. Основателю капиталоемкого бизнеса или предпринимателю, у которого нет нужной суммы денег, могут помочь соучредители, имеющие средства для инвестирования в стартап.

Основатель должен оценить человеческий, социальный и денежный капитал, необходимый для создания стартапа, сравнить его с тем, что есть в наличии, определить, чего не хватает, и лишь после этого решать – действовать в одиночку или сформировать команду. Стартапу, которому предстоит решить ряд сложных задач, – к примеру, разработать сложный медицинский прибор, протестировать его, получить патенты, соблюсти федеральные нормы, составить план маркетинга и продаж, выдержать состязание с успешными конкурентами, убедить поставщиков медицинских услуг использовать данный прибор, заключить договор со страховой компанией, покрывающий риски, обеспечить техническую поддержку клиентов, взять на себя правовую ответственность, осуществлять модернизацию продукта и т. д. – не обойтись без команды соучредителей, тогда как создать компанию, которая продает медицинское оборудование, вполне под силу основателю-одиночке. Потребность в соучредителях выше в отраслях с высоким уровнем конкуренции, а также в тех, где преимущество получают первые участники рынка. По данным панельного исследования динамики предпринимательства (Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, PSED) около половины компаний в сфере малого бизнеса создано основателями-одиночками, однако в сфере высоких технологий и биомедицинском секторе этот показатель, по моим сведениям, составляет менее 20 %, и на то есть свои причины⁵. Мой массив данных говорит о том, что треть главных основателей привлекает одного соучредителя, и лишь около 10 % команд включают пять и более человек, как показано на рис. 3.16.

Тим Вестергрен учел требования к трем видам капитала при создании Pandora Radio. В 1999 г. он предложил составить перечень атрибутов музыкальных произведений, позволяющий подбирать музыку с учетом вкуса покупателей. Тим окончил Стэнфордский университет, где изучал политологию, после чего 11 лет писал музыку для кинофильмов и выступал в составе рок-группы. Он хорошо разбирался в музыке, имел кое-какой опыт продаж и управления, успел создать небольшую финансовую подушку безопасности и знал множество музыкантов, которые могли помочь в систематизации музыкальных произведений. Но у него никогда не было «настоящей» работы. Тим понимал, что ему нужны помощники, – он был плохо знаком с технологиями, которые позволяли реализовать его идею, и никогда не занимался бизнесом. Ему требовались соучредители, обладающие человеческим капиталом, который помог бы компенсировать пробелы в его знаниях и опыте, и социальным капиталом для найма сотрудников из немузыкальной среды, а также потенциальные инвесторы, имеющие денежный капитал.

Даже обладая необходимыми навыками, связями и посевным капиталом, главный основатель может прийти к выводу, что ему не справиться в одиночку. Если он поддастся искушению сделать все самостоятельно, это скорее всего снизит результативность предприятия. Объем работ при создании компании почти всегда оказывается куда больше, чем рассчитывает основатель, и у него может просто не остаться времени для неожиданных дел. Если жизненно важные решения принимаются человеком, который падает с ног от усталости, от этого пострадает стартап. Джим Трайандифлу вспоминает, как на раннем этапе существования своего стартапа, Ockham Technologies, он пытался разработать все семейство продуктов для IBM с помощью своего единственного партнера Майка и группы консультантов: «Мы пытались вскипятить океан. Мы собирались создать шесть программных модулей за шесть месяцев».

В то же время личные предпочтения и психологические потребности главного основателя могут перевесить материальные факторы:

• Предпочтения тех или иных видов работы. Если у главного основателя есть все необходимые навыки, связи и посевной капитал, но он не любит выполнять какие-либо из задач, имеющих ключевое значение на ранней стадии, он будет искать соучредителя, который возьмет эту работу на себя. Вивек Кхуллер, к примеру, проработал несколько лет в Bell Atlantic, в том числе два года в качестве разработчика и аналитика программного обеспечения для новых сервисов и систем. Вивек обладал достаточной квалификацией, чтобы самостоятельно разработать программное обеспечение для продажи билетов онлайн, но давно не занимался программированием, перешел на руководящую работу и успел поступить на программу MBA. Для разработки продукта Вивек решил привлечь соучредителя, своего бывшего сотрудника из Bell Atlantic.

• Тяга к коллективной работе. Возможность поделиться своей идеей с соучредителем порой помогает основателю сформулировать и усовершенствовать ее. Вивек Кхуллер привлек в качестве соучредителя Саурабха Миттала, который учился вместе с ним на программе MBA, и с его помощью отшлифовал свою бизнес-идею. Вивек и Саурабх подолгу обсуждали доходность Smartix и модели ценообразования, планируя, сколько средств им придется привлечь и как они будут их использовать. Такое сотрудничество было излюбленным стилем работы Вивека.

• Поддержка и одобрение. Главный основатель, который испытывает острую потребность в принадлежности к группе, одобрении или психологической поддержке, ищет соучредителей, даже если те не располагают капиталом, необходимым стартапу. Брайан Скьюдамор взялся за создание Rubbish Boys, компании, которая занималась вывозом бытового мусора, в одиночку, но вскоре решил привлечь в качестве партнера одного из своих друзей: «Я размышлял об этом недолго и не думал ни о пробелах, которые он поможет ликвидировать, ни об объединении усилий. Он просто нравился мне, и я решил, что нам будет веселей заниматься этим на пару».

Не всегда такие психологические потребности очевидны сразу. Даже если главный основатель берется за создание стартапа во всеоружии, со временем может оказаться, что ему необходима психологическая поддержка. Лью Серн, основатель Wily Technology, стартапа, который разрабатывал корпоративное программное обеспечение, проработал в одиночку год, создавая свой первый продукт. «Это был очень сложный год, настоящее испытание для моей силы духа». Если бы Лью привлек помощников пораньше, моральная поддержка с их стороны помогла бы ему пережить этот сложный этап.

Решив привлечь соучредителей, основатель должен определить их число. Каждый новый соучредитель увеличивает затраты на координацию и снижает эффективность работы команды, – об этом пишет Стинчкомб, подчеркивая, что лишние люди повышают опасность дублирования функций и конфликтов в команде⁷. На решение о числе соучредителей влияет и мотивация главного основателя: стремление к контролю может сократить число соучредителей, а стремление повысить стоимость стартапа – привести к увеличению команды.

Каждый новый человек добавляет новые узлы в коммуникационную сеть, замедляет процесс и снижает уровень материального стимулирования⁸. Поэтому каждый новый соучредитель должен привносить нечто важное, – например, заполнять пробелы в человеческом капитале или снижать чрезмерную нагрузку на других основателей, иначе говоря, добавлять больше ценности, чем теряется при появлении нового члена команды. При создании UpDown, социальной сети для мелких инвесторов, главный основатель компании Майкл Райх включил в команду соучредителей своих сокурсников, но их опыт, навыки и связи были похожи на его собственные, поэтому со временем ему пришлось подключить к делу программиста Фука Чуонга, который занялся разработкой продукта. Майкл мог бы избежать трений, вызванных распределением ролей и акционерного капитала, если бы пригласил только Фука, единственного, кто был нужен для реализации его идеи.

Основатели часто недооценивают затраты и трудности, связанные с привлечением каждого нового члена команды; они не понимают, что, как заметил один предприниматель, «с ростом числа соучредителей сложность растет по экспоненте», и преувеличивают ценность, которую добавляют стартапу новые люди. Главному основателю следует представлять потенциальные риски и проблемы, которыми чревато увеличение числа соучредителей, – подробнее мы остановимся на этом вопросе в главах 4–7.

На решение о привлечении соучредителей может влиять и более широкий контекст функционирования стартапа. В одних условиях оптимальным вариантом является создание компании в одиночку, в других нужна команда. Есть отрасли, где существует острая конкуренция, а первопроходцы получают значительные преимущества. Так, в отрасли с выраженным сетевым эффектом нужно торопиться, чтобы как можно раньше разработать первоначальную версию продукта, привлечь и удержать потребителей⁹. В таких условиях соучредители, компенсирующие нехватку различных видов капитала, могут оказать главному основателю неоценимую помощь. Кроме того, напряженная работа повышает необходимость в психологической поддержке.

Чем более сложны и непредсказуемы условия создания стартапа, тем выше потребность в соучредителях¹⁰. В такой ситуации команде приходится обрабатывать значительный объем информации, – решить такую задачу проще коллективно, чем в одиночку. Если стартап функционирует в нестабильной среде, он сталкивается со стремительным развитием технологий и переменчивыми факторами успеха¹¹. Такие условия ужесточают требования к обработке информации, поскольку команда систематически имеет дело с кризисами и новыми возможностями, что требует корректировать стратегию и структуру организации. Более многочисленная группа решает такие проблемы успешнее, поскольку она а) обрабатывает больший объем информации; б) исправляет больше ошибок в процессе анализа и обсуждения; в) взвешивает больше потенциальных решений и г) представляет больше точек зрения на проблему¹². Тем самым более многочисленная команда соучредителей обеспечивает организации дополнительные ресурсы, что повышает темпы роста компании и ее жизнеспособность¹³.

Различия в условиях создания компаний помогают понять, почему в массиве данных о стартапах в сфере высоких технологий и медико-биологическом секторе основатели-одиночки являются исключением, тогда как в мелком бизнесе они встречаются достаточно часто¹⁴.

В целом, как показано в таблице 3.1, действовать в одиночку предпочитают те основатели, которые создают компанию, когда у них есть: наличие обширного опыта, стремление контролировать ключевые решения, отрасль развивается не слишком быстро, идея и ее реализация сравнительно просты. Неопытному основателю, который готов разделить власть, чтобы привлечь хорошего соучредителя, и создает стартап в быстро развивающейся отрасли, реализуя сложные идеи, имеет смысл пойти другим путем и сформировать команду.

Мы привыкли считать, что основатель – это человек, который посвящает стартапу все свое время на этапе его создания, причастен к выдвижению или развитию идеи бизнеса и играет центральную роль в ее реализации. Теоретически такие основатели должны подключаться к делу примерно в одно и то же время. Однако нередко те, кого считают основателями, становятся участниками предприятия спустя месяцы после того, как главный основатель взялся за дело¹⁵. Таким образом, порой статус «основателя» определяется достаточно субъективно. Когда я спросил основателя и генерального директора стартапа, оказывающего услуги электронной почты, почему его соучредители подключились к работе в разное время и владеют разными долями акционерного капитала, он сказал: «Для меня слово “основатель” носит чисто символический характер. Оно означает, что человек сыграл ключевую роль в создании новой функции… Даруя титул “основателя”, я делаю предложение работы более привлекательным, не тратя акционерного капитала или денег».

И все же, раздавая звание «основатель» направо и налево, главный основатель подвергает себя риску. Подразумевая более высокий статус, это звание наводит работника на мысль, что он имеет больше прав на руководящие должности. Однако как сказал предприниматель и инвестор Джефф Бассганг, стартап поначалу нуждается в тех, кто способен пробраться через джунгли, потом в тех, кому по силам проложить грунтовую дорогу, и наконец в том, кто построит автомагистраль¹⁶. Стартап сталкивается с серьезными проблемами, когда первые наемные работники, проявившие себя на этапе джунглей, не справляются с прокладкой грунтовой дороги или автомагистрали, и приходится перевести их на вторые роли или уволить. Если такой человек носит звание основателя, эти проблемы оказывают еще более глубокое, иногда непредсказуемое влияние на культуру стартапа и его персонал.

Команде «настоящих» основателей порой приходится решать, наделять ли наемных работников статусом основателя. Именно с этой проблемой столкнулась команда UpDown. Идея создания стартапа пришла к Майклу в первый год обучения в школе бизнеса, и он почти сразу привлек к участию в ее реализации двух своих сокурсников, Уоррена и Джорджа. Уоррен вскоре утратил интерес к этой затее, а Джордж и Майкл пришли к выводу, что для создания сайта им нужен программист. Они подали объявление о вакансии технического директора и нашли Фука. Не имея возможности платить Фуку зарплату, они решили присвоить ему звание основателя и выделить долю в акционерном капитале, хотя он не участвовал в формировании посевного капитала и начал работать в компании через несколько месяцев после ее создания.

Существует множество индикаторов, которые помогают понять, кто является подлинным основателем стартапа[9]9
  Анализируя ситуацию, я использую следующие индикаторы:
  • Участвует ли данный член команды в создании стартапа с первого дня или подключился к делу позднее?
  • Участвовал ли он в выдвижении идеи или создании интеллектуальной собственности, которые стали основой для создания стартапа?
  • Какова была его роль изначально? Был ли он руководителем высшего уровня? Входил ли он в совет директоров с момента его создания?
  • Кто официально считается основателем данного стартапа?
  • Какова доля акционерного капитала каждого из основателей?


[Закрыть]. Когда все они указывают на одного человека, мы можем с уверенностью сказать, что именно он – главный или «настоящий» основатель. Когда эти признаки носят противоречивый характер, как было при создании UpDown, это говорит о том, что звание основателя может оказаться символическим.

Порой излишний оптимизм мешает основателю оценить насущные потребности своего стартапа, поэтому ему следует проанализировать свои знания, навыки, умения и связи, выявить пробелы и взвесить возможности ликвидировать эти пробелы с помощью соучредителей. Недооценка потребности в соучредителях повышает риск потерпеть неудачу.

Не всегда нехватка человеческого и социального капитала у основателя требует привлечения соучредителей. Можно решить проблему и другими способами, – с помощью аутсорсинга, консультантов или сотрудничества с другими компаниями. Но зачастую этого бывает недостаточно.

Иногда разносторонне подготовленный основатель, способный создать стартап самостоятельно, привлекает помощников, предпочитая работать в команде. Впрочем, как показывает горький опыт Брайана Скьюдамора, это чревато серьезными рисками. Главный основатель рассуждает так: я знаю, что в принципе могу обойтись без соучредителя, так что я потеряю? Между тем, потери бывают весьма ощутимыми. Соучредители, которых привлекают без острой необходимости, могут стать тормозом для принятия решений и инициаторами конфликтов. Кроме того, нередко им выделяется доля акционерного капитала, которая могла бы быть использована для привлечения наемных работников, инвесторов или других значимых участников. Как мы увидим в главе 6, отмена неудачного решения, принятого соучредителем, – весьма сложный и дорогостоящий процесс. Прежде чем подвергать стартап подобному риску, основатель должен убедиться, что соучредитель будет играть важную роль в его предприятии.

Иногда основатель понимает, что в текущий момент его ресурсы достаточны, но позднее ему понадобится помощь. К примеру, технический специалист способен самостоятельно разработать первоначальную версию продукта, но не имеет опыта продаж и административных навыков, чтобы привлечь бета-тестеров. Как показано на рис. 3.2, в этом случае главный основатель может создать компанию самостоятельно, разработать прототип, а затем нанять тех, кто поможет справиться с незнакомыми для него задачами. Такая стратегия позволяет главному основателю контролировать решения, принимаемые на раннем этапе, – то есть дольше сохранять бразды правления в своих руках.

Целесообразность подобной стратегии зависит от обстоятельств. Если речь идет о быстро развивающейся отрасли и рынке, где преимущества получает первопроходец, даже хорошо подготовленному основателю может с самого начала понадобиться соучредитель. Причины этого таковы: а) потребность в соучредителе возникнет в ближайшей перспективе, и основателю будет сложно быстро найти нужного человека и б) с помощью правильно выбранного соучредителя основатель создаст стартап быстрее, чем в одиночку.

На рис. 3.3 сводятся воедино плюсы и минусы создания компании в одиночку и в команде и предлагаются способы минимизировать отрицательные моменты.

Даже если привлечение соучредителей обосновано, в долгосрочном аспекте оно никогда не дается легко. Оно увеличивает сложность стартапа и порождает бесчисленное множество дилемм и сложностей, зачастую непредвиденных или недооцениваемых. Чтобы принимать правильные решения в отношении команды соучредителей, важно представлять эти перспективы заранее. Почти все решения такого рода связаны с взаимоотношениями, распределением ролей и вознаграждением. Этой базовой триаде посвящены остальные главы данной части книги.

Глава 4
Дилеммы взаимоотношений: тяга к себе подобным и игра с огнем

Основатель, который решил сформировать команду, должен определиться, кого включить в состав соучредителей. Как показано на рис. 4.1, его отношения с будущими членами команды порождают три группы дилемм.

Область поиска соучредителей можно представить в виде трех концентрических кругов. Внутренний круг включает людей, с которыми главный основатель контактирует напрямую, – в частности, супругов и друзей, живущих неподалеку. Средний круг включает тех, с кем контактирует ближайшее окружение основателя, это знакомые знакомых. Внешний круг включает людей, найденных не через личные связи, это незнакомые люди, которые обладают определенными качествами или умениями, – а иногда просто те, кто вызвал симпатию основателя.

Примеры самых разных подходов к выбору соучредителей, а также краткосрочных и долгосрочных последствий такого выбора дает история Эвана Уильямса. При создании двух своих первых стартапов Эван формировал команду из своего ближайшего окружения. Первый стартап, фирму, которая занималась директ-маркетингом, он создал вместе с братом, отцом, подругой и приятелями по колледжу. Эта команда избегала обсуждения спорных вопросов, не смогла разобраться с распределением ролей и так и не сумела наладить эффективные деловые отношения. Спустя три года Эван закрыл этот стартап. Его второй стартап, Blogger, один из первых веб-сервисов для ведения блогов, был создан совместно с Мег Хаурихан, техническим консультантом, с которой у Эвана был роман. Поскольку создание стартапов вместе с друзьями и родственниками неизменно порождало проблемы и неприятности, при основании третьего стартапа, компании Odeo, Эван избрал совершенно иной подход. На этот раз он привлек в качестве соучредителя Ноя Гласса, своего знакомого, имеющего опыт работы в сетевой аудиоиндустрии. Как мы увидим далее, при создании Odeo он избежал прежних рисков, но столкнулся с новыми.

В настоящей главе основное внимание уделяется двум проблемам: а) должна ли команда соучредителей быть однородной или разнообразной и б) стоит ли создавать стартап с друзьями и родственниками или лучше подыскать соучредителей среди других людей. Мы рассмотрим основные дилеммы, проанализируем данные о стабильности команд и познакомимся с преимуществами и методами управления рисками в каждом из вариантов.