Текст книги "Мотивация торговых команд"

Глава 2.2. План продаж в расчете зарплаты

• Функционал В2В-продавца и план продаж

• Сегментация клиентов в планировании

• Грейды в планировании

• Общее и персональное планирование продаж

• Роль CRM и ее опций в мотивации с помощью планирования

Многие могут удивиться, но отнюдь не во всех коммерческих компаниях изначально существовал план продаж. Есть примеры предприятий, которые выходят на рынок без него, поскольку уже на момент своего возникновения имеют заказы от своих знакомых или от клиентов компании, откуда ушли основатели нового бизнеса. Такое случается нередко. И характерно, что собственник в какой-то момент вводит в систему управления планирование продаж либо для упорядочивания работы, либо для мотивации продающего персонала, но чаще для того и другого одновременно, не забывая и о тех бизнес-задачах, которые стали импульсами для такой новации.

Кейс 3. Сегментация планирования и разделение труда

Компания «Бипорд» начинала с небольшого коллектива единомышленников, но скоро выросла до сотни и более сотрудников. Продавали оборудование для отображения информации, программное обеспечение для него. Покупателями были выставочные компании, операторы ярмарок, монофункциональные центры документов, банки, кассы, крупные ритейлеры, вузы, отели, медицинские и социальные организации, в общем, все те, кому нужны были большие мониторы и алгоритмы управления потоками визуальных данных.

Поначалу проблем с продажами не было, поскольку компания имела определенный клиентский пул и даже не занималось рекламой своих услуг. Но скоро о ней начали узнавать благодаря «сарафанному радио», и собственник задумался о создании полноценного отдела продаж не только для обработки входящих заказов, но и для управляемого расширения клиентской базы, реализации расширенного ассортимента и захвата рыночной ниши в своем регионе и соседних в благоприятных для этого условиях. Имея личный опыт работы в роли менеджера по продажам, собственник принял решение использовать такой инструмент, как план продаж. Внедрить его не составило проблемы, поскольку в формирующийся отдел набирались новые сотрудники, а руководителем был назначен человек, стоявший у истоков бизнеса. Собственник, исполнявший функции генерального директора, решил сразу же упорядоченно замотивировать продавцов. Запущенная им модель мотивации включала в себя два направления, в рамках которых использовались соответствующие инструменты.

Таблица 14. Модель мотивации в компании «Бипорд»

Прохождению тренингов, а также формальным процедурам вроде разработки должностных инструкций продавцов, написанию скриптов и книги продаж было уделено особое внимание, поскольку собственник стремился создать эффективное подразделение в своей компании, способное стать локомотивом развития бизнеса. Кроме того, формальные средства управления он видел еще и как надежные инструменты мотивации: в этом убеждении он опирался на свой предшествующий опыт работы в сетевой В2В-компании. Инструменты для развития отдела продаж и мотивации его сотрудников внедряли в едином потоке, параллельно с обучением. Собственник считал неверным откладывать обучение своих продажников на потом. Все инструменты так или иначе были увязаны в плане, который и стал основой для материальной мотивации персонала.

Как это работало?

Чтобы план работал не просто как формальный документ, создающий психологическую напряженность сотрудников своими дедлайнами, его нужно было сформировать особым образом. Это было сделано так.

1. При планировании предусмотрено разделение функциональных обязанностей менеджеров, построенное на сегментации клиентской базы.

2. Сегментация клиентов – основа плана. В «Бипорде» их поделили на две категории: (1) организации государственного сектора, которые объявляют тендеры и аукционы на поставку оборудования и являются конечными покупателями, и (2) компании, исполняющие бюджетные контракты и являющиеся посредниками. Соответственно продавцов разделили на две группы: одни работают с конечными покупателями, другие – с посредниками.

3. При планировании учитывалась сезонность, на которой завязаны основные продажи, поскольку они приходятся на 3–4-й квартал, когда деньги поступают на расчетные счета заказчиков. Это принято в учет также при декомпозиции плана продаж и прибыли.

4. Использование плана в качестве инструмента материальной мотивации предполагало как коллективное, так и индивидуальное масштабирование его целей. Для этого наряду с общим планом по отделу составлялись персональные планы продаж для его сотрудников. Это имело как «спортивное» значение стимулирования внутренней конкуренции, так и вполне прикладное, экономическое. В сочетании они хорошо воздействовали на продавцов: те стремились к перевыполнению планов.

5. Такое структурированное планирование определило и сообразную систему контроля исполнения планов. Так, был внедрен электронный Dashboard[8]8
  Dashboard (дэшборд) – это интерактивная информационная панель, визуально отображающая сгруппированные по смыслу данные на экране для более легкого восприятия информации. В отличие от обычных отчетов, дэшборды показывают данные в реальном времени, постоянно обновляя информацию. Это сильно экономит время и, в принципе, сводит роль человека к минимуму. Достаточно настроить дашборд, и вам больше никогда не нужно будет маяться с отчетами, которые становятся неактуальными уже на следующий день после их составления.


[Закрыть], где отображаются план, процент выполнения, объем продаж в денежном выражении и количество дней до наступления дедлайна по закрытию отчетного периода и сдаче отчетов. Информация давалась как общая по отделу, так и в профиле каждого менеджера. Также компания начала проводить еженедельные собрания, во время которых подводят итоги завершающейся недели, обсуждаются и ставятся планы на следующую.

6. Контроль исполнения плана и техническое обеспечение его реализации был усилен еще и подключением CRM. Она интегрировалась с IP-телефонией, сайтом и лендингом. Автоматизация бизнес-процессов помогла настроить воронки продаж. Это помогло четко следить за конверсией и направлениями работы продавцов. В этой же системе автоматически формировалась отчетность. Также запись звонков помогала отслеживать, анализировать и корректировать ошибки в коммуникациях с клиентами.

7. С целью технического обеспечения и автоматизации планирования была настроена система сквозной аналитики Roistat[9]9
  Система сквозной аналитики бизнеса Roistat – это платформа, которая собирает данные по рекламным каналам (Google Ads, Яндекс. Директ, соцсети, сайты, форумы и пр.), сайту и CRM-системе той конкретной организации, в которой она установлена. Из рекламных каналов система аналитики получает данные о расходах на рекламу, показах, кликах. При посещении пользователем сайта система фиксирует рекламный источник, с которого он пришел, и заявки с форм на сайте. В CRM передается номер визита с сайта, и, наконец, перед нами полный путь клиента: какой запрос ввел – по какой рекламе кликнул – сколько стоил клик – с какой формы сайта оставил заявку – сколько денег он заплатил компании в итоге – сколько компании стоило его привлечение. Самые популярные потребности, которые закрывают клиенты Roistat с помощью системы сквозной аналитики: увидеть полный отчет по всем рекламным каналам; увидеть, какие ключевые слова дают заявки, но не приносят прибыли; отследить источники входящих звонков. Сквозная аналитика бизнеса дает возможность тотального контроля расходов и прибыли по рекламе. Данные, на основе которых вы можете сократить бюджет на рекламу и не потерять в количестве заявок и в конечной прибыли. Возможность в любое время дня и ночи из любой точки мира зайти в один-единственный отчет и за пару минут оценить состояние бизнеса: прибыль, количество сделок, рекламные охваты, количество звонков в компанию, пропущенные заявки и закрытые сделки с делением по менеджерам.


[Закрыть]. Она помогла отслеживать маршрутизацию звонков, их движение по воронке и конвертации в продажу. Аналитика позволила оценить эффективность онлайн– и офлайн-рекламы по критерию объема конверсии. Это позволило оптимизировать рекламный бюджет и сэкономленные средства пустить на цели материальной мотивации сотрудников, занятых маркетингом.

В рамках данной модели оптимизируются существующие ограничения текущей системы продаж. Оптимизация проводится посредством системы сквозной аналитики в контроле CRM по маркерам расходования времени, денежных средств и ресурсов активности (расходы, исходящие и входящие звонки, почтовая рассылка и характеристики реагирования на письма и запросы, цепочки писем, коммуникации через мессенджеры). В результате формируются новые интерактивные сценарии, оптимизируется бюджет, разрабатываются рекомендации по реагированию на события и X-факторы внешней среды, разрабатываются и внедряются новые сценарии и технологии продаж.

Рис. 10. Модель оптимизации планирования продаж посредством использования системы сквозной аналитики и аналитики маркеров CRM

Что это дало?

Создание отдела продаж и мотивирование его сотрудников посредством сегментированного плана увеличило продажи и прибыль вдвое. Это помогло компании нацелиться на дальнейший рост и разработать агрессивную стратегию. Новый план после первого успешного года был поставлен с амбициозной целью роста на 30 %. Помимо этого, а также благодаря обратной связи от клиентов, сегментное планирование позволило сформировать и успешно внедрить программу лояльности. В ней были предусмотрены льготные прайс-листы и дополнительные сервисные услуги, которые помогали привязывать к себе клиентов: как правило, те, кто однажды крупно закупился в «Бипорде», оставался с ним надолго.

Кейс 4. Персональные планы продаж и грейды

Студия веб-дизайна «Три Точка Ноль» занимается полным циклом работ по созданию и продвижению сайтов, порталов и лендингов, а также контекстной, медийной и вирусной рекламы, внедрением программ «1С» и оказанием услуг технической поддержки и IT-аутсорсинга. Однажды встал вопрос о необходимости развития отдела продаж. В том числе и в связи с тем, что продающие специалисты стали терять хватку и аппетит к продажам, а переходить к карающим санкциям руководство не спешило: люди работали в компании давно и успели положительно зарекомендовать себя ранее.

План продаж уже был, но работал только формально. Доходы продавцов строились по принципу «с миру по нитке», когда был только довольно скромный общий план, и даже если никто не напрягался, общими усилиями его можно было закрыть. Каждый получал к окладу премиальный процент, который делился на всех пропорционально. Люди больше скучали, чем работали, но о переменах никто не помышлял. Все закончилось, когда уволился сам руководитель отдела продаж, который, как выяснилось, скучал больше всех. Ничего революционного руководству он предлагать не рисковал, поэтому ушел туда, где почва для этого уже была подготовлена. Замена ему была найдена не просто и не быстро. За это время функции управления продажами пришлось взять на себя генеральному директору, поэтому у него самого «дошли руки» до реформирования коммерческой деятельности студии.

Сразу было понятно, что изменение условий по зарплате – всегда самый напряженный момент. Особенно когда большая часть сотрудников давно в компании и всех устраивает режим их работы. Чтобы не тратить время и силы на преодоление противодействия, СЕО решил использовать максимально формализованные процедуры тонизирования продавцов. В центре модели мотивации он видел план с его возможностями наказывать и поощрять, что называется, рублем.

Что было сделано?

Было решено ввести персональные планы для продавцов. Прологом к этому послужила постановка амбициозной цели – двукратный рост компании, обеспечить который могла только жесткая систематизация коммерческой политики, директивная модель стимулирования и контроля.

Картина осложнялась географией бизнеса: у компании было три офиса в трех разных городах. Масштабирование впечатляло, но теперь нужно было подтянуть управленческие механизмы. В каждом офисе был свой отдел продаж со своими руководителем, соответственно, шаблон персонального планирования должен был быть для всех единым. Отдел продаж нацелен на привлечение новых клиентов, предлагая услуги по разработке веб-ресурса, интернет-маркетингу и сервисным опциям. Менеджеры аккаунт-отдела ведут текущих клиентов, осуществляя допродажи, работая над возвратом старых клиентов и т. д. Такой единый шаблон планирования продаж нужно было разработать и внедрить.

Разработчиков шаблона персональных планов отправили на обучение. Благодаря специальной подготовке они прописали детализированную структуру персонального плана с разбивкой по видам услуг. Фактической основой шаблона персональных планов продаж был, естественно, общий финансовый план студии «Три Точка Ноль». В персональном разрезе план был декомпозирован на каждый месяц с учетом специфики и сезонности. Получилось, что по сравнению с прежним уровнем работы до введения персональных планов объем задач сотрудников вырос почти вдовое. Теперь продавцам стало не до скуки.

Что еще было привлекательным во внедрении персонального планирования и в превентивном порядке погасило даже возможность сопротивления? Во-первых, то, что несмотря на свою амбициозность персональные планы были принципиально выполнимы. Во-вторых, они были настолько понятны и прозрачны, что обеспечивали возможность самостоятельно рассчитать, сколько можно заработать при их выполнении. Это качественно меняло мотивацию: собственный персональный план воспринимался сотрудником дружественно, как полезный вспомогательный инструмент.

Пример шаблона плана продаж, составленного по методу декомпозиции – перевернутой воронки. Движение планирования идет от конечной цели (объема прибыли) до верхнего уровня – «ввода» воронки (количества первичных коммуникаций).

Таблица 15. Типовой шаблон составления индивидуального плана продаж[10]10
  Как составить план продаж, чтобы увеличить выручку. http://blog.oy-li.ru/kak-sostavit-plan-prodazh.


[Закрыть]

При составлении плана продаж необходимо учитывать такие факторы, как рентабельность продаж и конверсия.

Планы продаж составляют по разным базовым основаниям: сумма выручки и прибыли (реализации финансовых целей), календарные маркеры (сроки, даты), последовательность действий – активностей (по конфигурации или декомпозиции воронки продаж).

Как это работало?

Согласно персональным планам, материальная мотивация сотрудников отделов продаж состояла из трех частей: фиксированная часть, переменная часть и бонусы. Новшеством персонального плана было не переструктурирование, а грейдирование. В системе появились грейды – критерии качественных уровней. В системе мотивации они играли роль индикатора мастерства и, соответственно, стоимости специалистов. Переход на новый, более высокий грейд предполагал наличие определенных составляющих, среди которых были прокачка навыков, достижение более высоких показателей результативности, высокие оценки по результатам прохождения промежуточного и итогового контроля и т. д.

Также был установлен минимальный порог для выплаты бонусов (60 % от плана), а дальше можно было двигаться к большим цифрам (80 % от плана и выше). Получалось, что только достижение этого уровня плановых показателей предусматривает, что сотрудник получит свой бонус.

В персональных планах стояла оцифровка детализации активностей. Например, за месяц: закрытия продаж – 5, звонков – 200, новых клиентов в базе – 30, входящий трафик – 30 (клиенты извне сами приходили по рекомендации, через партнерскую сеть, а также посредством лидогенерации, которой занимался отдел маркетинга). Если продавцы подключались к работе маркетологов, занимаясь продвижением корпоративного сайта, ведением аккаунтов в соцсетях, написанием статей, канала на YouTube, проведением вебинаров и ведением блога, то это повышало их грейды.

Для удобства работы продавцов в компании был автоматизирован клиентский менеджмент и отчетность: использовалась система CRM, с которой интегрировалась настроенная IP-телефония. На платформе «1С» автоматизировались рассылка коммерческих предложений, формирование счетов для текущих клиентов, коммуникации о проводках и дебиторской задолженности. Также в CRM были настроены ежедневные отчеты по отделу и всем его сотрудникам. Техническим новшеством стал общий чат для оперативной коммуникации, где передавались ежедневные цифры, создавались ежемесячные и еженедельные планы. На этой же технологической платформе были созданы личные кабинеты клиентов дизайн-студии «Три Точка Ноль», где они могли отслеживать постадийное выполнение своих заказов. Таким образом была обеспечена качественная обратная связь, дававшая полезную информацию в том числе и для продавцов. Работа с текущими клиентами стала максимально прозрачной и артикулированной. Наглядность выполнения работ, еженедельные отчеты о выполнении плана проекта сократили отток клиентов.

В результате внедрения такого инструмента материальной мотивации, как персональный план продаж, последовал рост компании. В частности, выручка увеличилась на 20 % за первый же квартал отчетного периода по сравнению с предыдущим. Есть обоснованный прогноз по росту этого показателя, поскольку новый опыт дал представление о необходимых усовершенствованиях бизнес-процесса.

Кейс 5. CRM в планировании

ООО «Сити-Металл Инвестгрупп» образовалось как самостоятельная компания, выйдя из состава крупного холдинга в результате его реформирования, оставив себе только профильную деятельность – оптовую торговлю металлопрокатом. Соответственно, было необходимо сформировать и оперативно развить собственную коммерческую службу. Собственник осознавал все сложности, с которыми это сопряжено. Они были связаны с наймом, обучением, адаптацией новых сотрудников, поначалу ежедневным контролем их работы, обеспечением условий эффективности их труда. Чтобы упростить эти задачи, было выбрано решение пойти путем жесткого планирования, технологически обеспечив его посредством использования CRM.

Как это работает?

Как известно, CRM – это система прикладного программного обеспечения для организаций, которая предназначена для автоматизации достижений цели и решения задач бизнеса во взаимодействии с заказчиками и клиентами. Она включает в себя сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнерах, а также о внутренних процессах компании. Служит для оптимизации бизнес-процессов, обеспечения эффективного маркетинга, регулирования тарифной политики, улучшения обслуживания клиентов, поддержки потребителей, анализа результатов деятельности компании. По назначению различаются CRM для управления продажами, управления маркетингом, управления обслуживания клиентов.

Решение менеджмента внедрить CRM в компании «Сити-Металл Инвестгрупп» было продиктовано следующими соображениями: система позволяла проще вести сделки, регламентировала процедуры продавцов, позволяла контролировать исполнение задач, анализировать и оценивать работу сотрудников коммерческого отдела. Пройдя обучение, они принимали большую практическую пользу этого инструмента, поняв, как работать с воронками продаж по текущей базе.

Что это дало?

Интегрированная в CRM-систему IP-телефония позволяла не только записывать разговоры сотрудников, но и отражала статистику прозвона. Анализ и промежуточная оценка коммуникаций стимулировали сотрудников дисциплинированно относиться к переговорам, четко, вежливо и результативно общаться с клиентами. Разумеется, это давало прирост результатов в разрезе успешно закрываемых сделок.

Изменения в системе мотивации позволили привлекать и удерживать действительно стоящих специалистов, а также помогать им развиваться и расти. Персональное планирование позволяло придерживаться композитной структуры расчета заработной платы, состоявшей из фиксированной части (оклада) и переменной части (процента с продаж):

Рис. 11. Структура оплаты труда продавца в соответствии с планом продаж

План собственник видел вполне реалистичным, то есть выполнимым для продавца.

В результате запуска понятной модели материальной мотивации пришедшие в коммерческий отдел сотрудники закрепились там и стали наращивать эффективность. Этому в немалой степени способствовала внедренная благодаря CRM система контроля качества звонков по листу развития менеджеров.

Во-первых, CRM могла мониторить процесс холодных звонков, которые были основным каналом продаж. По ним системно замерялась статистика. Каждые два часа она предоставлялась для общего ознакомления. По данному отчету в разрезе каждого сотрудника видно, сколько всего звонков было сделано, сколько раз ответили, сколько активных звонков (звонки с длительностью больше одной минуты), сколько звонков совершено по «холодной» базе. Также на ежедневной основе измерялись в целом количественные параметры всех видов активностей менеджеров: количество звонков, отправленных коммерческих предложений, заявок, счетов, отгрузок.

Во-вторых, звонки отслеживал специальный сотрудник, чтобы оценивать качество коммуникаций с клиентами. Он прослушивал до 10 звонков каждого продавца в неделю по «холодной» базе. Это было необходимо для повышения квалификации продавцов. Она проводилась в форме тренингов, предполагавших два вида: индивидуальные и групповые. Если по результатам анализа проблема идентифицируется у нескольких сотрудников, то проводится групповой тренинг. В результате использования плана продаж на технологической платформе CRM получилось удвоить оборот, обеспечить прирост на 50 % по показателю абсолютного количества, увеличить объем поставляемой продукции в тоннаже на 20 % и, кроме того, повысить общую маржинальность на 30 %.

Подводя итоги данной главы, отметим следующее.

• Планирование может быть не только функцией управления продажами, но и эффективным инструментом материальной мотивации, если учитывает специфику функционала продавцов в данном конкретном бизнесе.

• Планы должны быть выполнимы, максимально детализированы и доступны для декомпозиции. Сегментированные и максимально детализированные планы лучше в роли инструмента материальной мотивации, чем слишком общие, поскольку достаточно понятны и прозрачны, чтобы обеспечить возможность самостоятельно рассчитать, сколько можно заработать при их выполнении.

• Внедрение новой системы планирования лучше осуществлять в едином потоке с обучением сотрудников и внедрением организационно-технических ресурсов реализации поставленных планов. В плане целесообразно увязывать все использующиеся инструменты мотивации персонала.

• Использование плана в качестве инструмента материальной мотивации предполагает коллективное и персональное масштабирование целей бизнеса. Поэтому наряду с общим планом по отделу полезно разрабатывать персональные планы продаж для его сотрудников. Это имеет как соревновательный эффект стимулирования внутренней конкуренции, так и вполне прикладное экономическое значение. В сочетании они хорошо воздействуют на продавцов в их стремлении к перевыполнению плана.

• Планирование полезно увязывать с грейдированием: вместе они комплексно сочетаются в системе материальной мотивации.