Текст книги "Мотивация торговых команд"

Глава 1.3. Специфика мотивации торгового персонала

• Продавец: кто он?

• Психологическая предрасположенность к продажам

• Менеджер по продажам и продавец: в чем разница?

• Процессники и результатники

• Особенности мотивации продавцов в В2В

Часто говорят, что хорошим продавцом нужно родиться. Действительно, хороший продавец – это человек, которому нравится продавать, ведь сам процесс продажи он видит как позитивное общение с покупателем ради удовлетворения его потребности. Результатом сделки хороший продавец считает прежде всего не получение денег за проданный товар или услугу, а приобретение кредита доверия от своего клиента. Если этот кредит доверия будет оправдан, то клиент останется со своим поставщиком надолго и, скорее всего, будет рекомендовать его другим.

Нет смысла спорить о том, что для каждой профессии наилучшим образом подходит психологически предрасположенный к такой деятельности человек. Уже давно наше общество покинула иллюзия, что продавать может каждый. Теперь, наверное, почти все понимают, что продажи – это серьезная профессия, основанная на определенных компетенциях, важное место среди которых занимают знание своего продукта и понимание людей, владение переговорным процессом и техниками эффективной коммуникации. Далеко не каждому человеку это дается легко даже в результате специального обучения. Не всем работа с людьми и информацией подходит по характеру, темпераменту, психотипу. Неслучайно же мы говорим, что важнейшими качествами хорошего продавца являются проактивность и гибкость.

Ответы на вопросы о психологическом и профессиональном соответствии, а также и мотивации зависят от того, о каких конкретно должностных позициях идет речь. Пониманию многих важных вещей в коммерции мешает проблема путаницы в словах. Например, в России часто смешивают понятия «продавца» и «менеджера по продажам». На самом же деле есть разные функциональные роли: прием заявок, работа на входящих звонках, совершение «холодного обзвона» по базам, поездки на встречи с клиентами. Это процессная работа соответствующих специалистов, составляющих так называемый back office. А менеджер – тот, кто управляет ими, организует их работу, координирует и несет ответственность за совокупный результат. Работу бэк-офиса и фронт-офиса можно различать как пассивную и активную составляющие процесса продаж. Поэтому в плане общего профиля специалиста можно сказать, что для работы в бэк-офисе могут подойти люди процессного типа, а на должность менеджера по продажам стоит брать человека результативного типа, или, как сейчас принято говорить, достижителя.

Продавцы – это сотрудники компании, генерирующие ее прибыль. Они стоят на первой линии бизнеса и определяют его эффективность, работая с рынком. Сегодня, по принципу Котлера, мы сначала должны видеть своего клиента и понимать, как будем продавать ему наш продукт, и только затем производить продукт, который наилучшим образом подойдет конкретной потребительской аудитории. Поэтому значение продавцов для предприятия невозможно переоценить: продавец сегодня работает с клиентом на всех этапах, на нем завязан маркетинг, а не только кассовый аппарат.

Менеджер по продажам – это управленческая должность, в сферу ответственности которой входят поиск клиентов, формирование клиентских баз, работа с потенциалом существующих клиентов и привлечение новых, исследование и развитие территориального рынка. С этими направлениями работы связаны ключевые показатели эффективности менеджера по продажам, из которых строится система его материальной мотивации. У него может быть столько ассистентов, сколько будет оправдано нагрузкой и экономической целесообразностью. Ассистент может заниматься планированием встреч с клиентами, входящими запросами, поддержкой и расширением клиентской базы.

Менеджер по продажам – это руководитель группы специалистов, обеспечивающих весь цикл продаж, от поиска клиентов до контроля получения ими продукта по платежным документам. Набор его компетенций зависит от таких параметров, как конкретная должностная позиция, отрасль и модель бизнеса, продукт, ассортимент.

Часто в число должностных обязанностей менеджера по продажам входят:

• разработка планов продаж;

• разработка технологий продвижения и продажи продукта (в том числе «книги продаж» – набора скриптов);

• разработка форм и планов предпродажных мероприятий с целью адаптации рынка к своему продукту;

• контроль и оценка коммерческих условий договоров купли-продажи, поставки и иных документов, а также возможности и размеров риска;

• анализ рынка, его возможностей и тенденций его развития;

• ведение переговоров с клиентами;

• участие в определении способов обоснования цены и ценообразовании;

• участие в решении вопросов формирования, изменения и развития товарного ассортимента;

• разработка инструментов и мероприятий клиентской лояльности: скидки, акции, бонусы;

• заключение договоров с клиентами и контроль выполнения ими обязательств по заключенным договорам;

• работа с претензиями и рекламациями;

• анализ динамики продаж по объемам, чеку, точкам сбыта и другим параметрам;

• разработка мероприятий по стимулированию спроса;

• участие в отраслевых выставках, ярмарках, презентациях;

• подбор и обучение персонала по продажам

и другое.

Функциональная область менеджера по продажам предполагает целостное видение территории и умение определять наиболее оптимальные направления для развития клиентского потенциала. Для знания рынка важна системная аналитическая работа, особенно в сфере В2В. Важна способность находить целевых клиентов, даже не встречаясь с ними, а получая информацию из внешних источников. Собственно, менеджмент продаж и состоит в поиске, разработке и развитии целевых клиентов по цепочке от первичной информации, через промежуточные результаты, к совершению сделок и планированию новых. Таким образом, можно сказать, что специфическими качествами менеджера по продажам в В2В являются аналитический и системный склад ума. Главное, чтобы специалисты не воспринимали аналитическую составляющую своей работы как альтернативу движения по клиентам, как возможность отдохнуть, шевеля мышкой и полузасыпая в своем офисе. Это основной риск для эффективности их работы, от которого застрахованы продавцы В2С, вынужденные активно перемещаться по своему торговому пространству, общаясь с покупателями. Истинное рабочее место менеджера по продажам В2В – не за своим офисным столом, а в головах у клиентов. Это принципиально: с этой установки начинается настоящая работа и просматривается будущая результативность.

Менеджер по продажам в В2В – сам по себе сложная система: коммерсант, аналитик, психолог, переговорщик. Он прогнозирует, рассчитывает, коммуницирует, решает проблемы, нестандартно видит ситуацию, создает ценности потребления, улаживает конфликты, выстраивает долгосрочные связи. Претендует на то, чтобы знать своего клиента лучше, чем тот знает себя сам. Эта сложная система в одном человеке и профессионале требует весьма тонкой настройки. Здесь мотивация очень органично и «бесшовно» должна стыковаться по линиям функций менеджмента организации и внутреннего процесса личности. Иными словами, внешние стимулы должны создавать условия для становления и развития внутреннего посыла к деятельности.

Традиционная система мотивации для продавцов строится по схеме «базовый оклад плюс процент с продаж». Однако она не исчерпывает всех аспектов работы и возможностей ее стимулирования. Помимо выполнения плана и процента с выручки, есть еще и другие показатели, влияющие на продажи: количество встреч, количество привлеченных клиентов, реализованный потенциал клиентов. Они служат тому, чтобы сформировать у продавца интерес заниматься развитием клиента, а не поверхностно скользить по рынку ради сиюминутного процента. Этот интерес может возникнуть только в определенных условиях, среди которых ведущая роль принадлежит независимости, доверию и пространству для творчества.

Если оперировать мотивационной типологией Герчикова, о которой мы уже писали, то в продажи идут работать преимущественно представители инструментального типа. Это люди, которые хотят зарабатывать, и это для них приоритетно. Однако редко можно встретить чистых представителей типа, чаще мы имеем дело с результатом их смешения в человеке. Среди продавцов характерна комбинация инструментального и хозяйственного типа. «Хозяйственники» ценят автономию, поэтому хорошо мотивировать их получается предоставлением определенной свободы. Гибкий график, отсутствие привязки к офису, возможность распоряжаться ресурсами – все это отличные мотиваторы для продавцов. Тотальная система контроля для них, напротив, является демотиватором.

Высокий уровень доверия продавцу со стороны руководства выражается во включенности: продавец может принимать полноценное участие в разработке решений по клиентам. Он может предлагать свое видение рынка, привлекательных сегментов и развитие возможностей. Для продавца высокого уровня важно, чтобы менеджмент принимал во внимание его экспертность и находил ей применение.

По-настоящему осмыслить и оценить свою роль в бизнесе помогает продавцу верное видение и проактивность. Что мы называем верным видением? Это когда кризис на рынке, новый продукт, неизвестность бренда воспринимаются не как крайнее неблагоприятная ситуация, а как ситуация новых возможностей и поле для оригинальных решений. С видения начинается проактивность как способность выйти за рамки предложенной ситуации и умение продавать в любых условиях. Это основные качества настоящего продавца. Человек, который продает раскрученный бренд на рынке продавца, скатывается из продавца в администратора. Когда спрос превышает предложение или бренд продает себя сам, собственно, продавать благодаря самостоятельно выстроенной с покупателем коммуникации и не нужно. В этом случае остается только распределять. А с этим может справиться и «процессник». Использование здесь специалиста, заточенного на результат, будет напоминать перевозку картофеля на «мерседесе» С-класса.

Рынком продавца в экономической теории называют ситуацию, когда спрос на товары и услуги превышает предложение, поэтому возможен дефицит и повышение цен. В условиях редкости и недостатка продукта продавец чувствует себя комфортно и легко реализует свою продукцию, даже несмотря на завышенную цену.

Рынок покупателя – обратная ситуация, когда предложение превышает спрос, поэтому производители и посредники вынуждены снижать цены. Продавать на таком рынке становится очень сложно, поэтому к торговле необходимо искать нестандартные подходы.

Возвращаясь к типам «процессника» и «результатника», надо подчеркнуть, чем они отличаются. Отношением к ситуации. «Процесс-ник» будет действовать по процедурам, даже если ситуация выходит за их рамки. Этот тип педантично предан шаблонам, правилам, заранее заученным алгоритмам. Его последовательности часто не работают в изменившихся условиях среды, в форс-мажорах, в турбулентных зонах. «Результатник» будет действовать по ситуации и ориентироваться на возможности, которые будут видны только ему. Он не боится нарушать правила, полагаться на свою интуицию, азарт, умение мыслить и поступать нестандартно. Для характеристики типов «процессника» и «результатника» хорошо подходит расхожая фраза: хорошие исполнители поступают по правилам, а лидеры делают правильные вещи.

«Процессников» больше, и они тоже нужны. Они очень полезны там, где игра всегда идет по правилам, а их неукоснительное соблюдение строго необходимо. Например, при подготовке тендерной документации. Или в работе с зарубежными компаниями, которые завязаны на свои процедуры и формальности. Но в работе на отечественном рынке эффективными чаще становятся «результатники».

Как человек, ориентированный на возможности, «результатник» более гибок. Он понимает формальную и неформальную составляющую продаж. Он знает, что у любого человека на крупном предприятии есть определенная иерархия потребностей, и понимает, как с этим работать. Он чувствует, какие формальные моменты можно и нужно иногда обойти. Это особенно важно для российского рынка сейчас, когда у большинства предприятий уже есть свои поставщики. Задача менеджера, ориентированного на возможности, состоит и в том, чтобы определить, почему этот клиент работает с тем или иным поставщиком, и предложить более оптимальные условия. «Процессник» этого сделать не сможет. Если он видит, что «дверь закрыта», он отступит. А «результатник» в этой ситуации «пролезет через окно».

Соответственно своей модели поведения они и мотивируются поразному, и то, что работает на одного, демотивирует другого. С этим же, как правило, связана и психология «стремления/избегания». Есть люди, которые демонстрируют мотивацию достижения, а есть те, кто придерживается мотивации избегания. И те и другие могут быть эффективными. И того и другого человека можно брать в отдел продаж. Важно лишь понять, какое применение им найти и как их правильно мотивировать.

Итак, основное профессиональное качество хорошего продавца – это умение действовать в невыгодных ситуациях, когда неизвестен бренд, высокая конкуренция, много возражений, активное сопротивление. Продавцу нужно ставить амбициозные цели, и это уже само по себе может его мотивировать. Например, если у него есть стремление к карьерному росту, то не следует его игнорировать. Иногда компании, занимающиеся продажами, сетуют на то, что своим продавцам они не могут предложить возможностей для роста. На самом деле, менеджмент может подойти к этому оригинально и такие возможности изыскать. Ведь рост бывает не только вертикальным, но и горизонтальным. Он может быть связан с новым функционалом, например, проектным. Проектом может быть фактически любой продукт, услуга, тариф. В ассортименте любой компании есть определенные флагманские товары: можно назначить менеджера ответственным за эту линейку. Такое возможно даже в таком отделе продаж, где заняты всего три человека. Новый функционал будет выше прежних именно потому, что он новый. Это обеспечит карьерное развитие в качественном плане, не создавая ненужной структурно-управленческой иерархии. Бонусом к ней сотрудник получает опыт и ресурсы, больше автономии и формальную позицию «менеджер проекта». Ему будут подчинены все, кто обеспечивает процессы по этому направлению, он получает фактически управленческую позицию. Она подразумевает владение методологией организации, контроля, планирования, подготовки и обсуждения управленческого решения, его согласования и принятия.

Продавцы В2В – элита профессии, они зарабатывают для своих компаний крупные суммы денег, а также репутационный капитал, а не только капитал финансовый, выступая истинными лицами своих брендов. Специалисты по В2В-продажам часто ищут для себя комфортных условий работы. Например, гибкого графика и возможности иногда трудиться дома. Во многом это оправданно. Применительно к В2В-продавцам очень верна психологическая закономерность: любая попытка поместить людей в жесткий процесс может сопровождаться потерей результативности. Однако есть и другая сторона медали: риск потери управляемости. Если позволить людям делать все что угодно, лишь бы был результат, то это может привести к хаосу. Поэтому даже при самых гибких условиях должна быть установлена какая-то управленческая рамка. Важно, чтобы она имела цифровые параметры для удобства контроля и оценки. Например, часы работы, календарный план работы, контрольные точки замера результативности с разной периодичностью. Это могут быть отчеты, регулярные поступления новых данных в CRM. Известно, что цифры магически воздействуют на человека. В том числе они обладают мотивирующим свойством. Восприятие чисел мобилизует нас, поскольку конкретизирует наши ожидания, планы, любые активности. Поэтому менеджер, ведущий CRM, уже программирует себя на результат. А сам этот результат, в свою очередь, оцифровывается в его сознании.

Одна из задач руководителя, осуществляющего функцию мотивации своего персонала, состоит в том, чтобы обеспечивать необходимый баланс в соотношении «процесс – результат». Это выражается в том, чтобы объяснить «достижителям» важность поддержки процесса как необходимого условия получения результата. А «процессников» своевременно акцентировать на ценности результата как вектора их работы, чтобы слишком не увлекались процессом. Иными словами, первым необходимы «рельсы», а вторым – «конечная станция». То и другое – для предупреждения хаоса и обеспечения системности в деле.

У менеджера В2В есть определенная методология работы, в которой используются как общепринятые, так и индивидуальные приемы, алгоритмы, секреты. Если руководитель будет вмешиваться в эту методологию, пытаясь культивировать процессную ориентацию своего сотрудника, то он может нарушить технологию достижения результата. Баланс между процессом и результатом должен достигаться и обеспечиваться в мягком режиме, который исключает тотальный контроль. В конце концов, для системы KPI продавца может быть индифферентен процесс, для нее важен результат. Таким образом, для системы мотивации принципиально важен этот процессно-результатный баланс: от него зависит настройка системы. В бизнесе мы получаем то, на что свою систему настроили.

Система мотивации, впрочем, настраивается не только исходя из специфики профессиональной деятельности, но и из задач компании. Они же ставятся исходя из особенностей отрасли, характеристик рынка, стадии жизненного цикла бизнеса. В частности, каждая стадия – выход на рынок, стабилизация, стагнация – имеет свою цель, которая определяет соответствующий управленческий подход. Отсюда следует задача руководителя – уметь перенастраиваться на ходу, сохраняя гибкость системы управления, в том числе мотивацией.

Выводы

• Хороший продавец – это человек, который любит продавать, живет в голове у клиента и ориентирован на результат.

• Продавец – это специалист по продукту, который взаимодействует с покупателем. Менеджер по продажам в строгом смысле – это руководитель, который управляет продавцами и может работать только с особенными клиентами компании.

• В сегменте B2B продавцы выполняют много работы, предваряющей непосредственно сделку, поэтому она должна учитываться в системе мотивации, но только в том случае, когда приводит к практическим результатам, то есть собственно к продажам.

• В сегменте B2B продавец очень плотно включен в комплекс маркетинга по продукту и по клиенту, что делает его роль в бизнесе еще более весомой.

• Лучший B2B-продавец – тот, кто умеет эффективно действовать в неопределенных и невыгодных для своего бренда ситуациях.

Раздел 2. Сколько стоит успех: как оцифровать мотивацию

Дай человеку больше денег, и тогда он станет лучше работать – казалось бы, чего проще, все же логично, прямая зависимость налицо. Однако не все так просто. Во-первых, прямая зависимость между объемом вознаграждения и выполняемым трудом – его объемом, производительностью, эффективностью, качеством – не всегда бывает настолько прямой, как хотелось бы. И уж точно бывает не такой долговечной, как кажется. Человеческая психика в этом отношении устроена куда сложнее: в деле задействованы не только простейшие рефлексы. Во-вторых, с позиций предпринимателя, выступающего в роли работодателя, зарплата работника – это издержки. Ее повышение увеличивает себестоимость конечного продукта и снижает его маржинальность и, соответственно, конкурентоспособность. Для собственника оплата труда наемного работника – статья экономии расходов: в мировом бизнесе это нормально, в российском бизнесе – традиционно. В бюджетных же организациях возможностей для материального стимулирования на самом деле еще меньше: фонд оплаты труда изначально ограничен более жестким, нежели в частном секторе, планом. Таким образом, материальная мотивация персонала в менеджменте – изначально сфера непопулярная, нежелательная, к ней прибегают в последнюю очередь, в крайнем случае, только когда для этого есть возможности и только когда иначе совершенно не обойтись в решении принципиальной для бизнеса проблемы. Поэтому ее всячески стараются либо заменить на нематериальную, либо сделать условно материальной, либо комбинированной. Наемный работник изначально должен это понимать. Его желание получать от работодателя больше столь же естественно, как и экономически балансирующее желание работодателя экономить на издержках. Впрочем, это не тупик и не повод для конфликта: правильные настройки менеджмента могут позволить наемнику и собственнику солидаризироваться в обоюдном желании больше зарабатывать – и рынок им, что называется, в помощь! Особенно это актуально в сегменте продаж, где многие работодатели вообще отказываются от фиксированной части заработной платы для продавцов.

Тем не менее в ряде случаев материальная мотивация является неизбежной и стоит затрат, поскольку, тратясь на своих работников, собственник инвестирует в активы и имеет возможность многократно компенсировать издержки. Важно, таким образом, чтобы он сумел увидеть такие возможности и организовать материальную мотивацию грамотно, технологично и с пользой для бизнеса. В нижеследующих кейсах[4]4
  Здесь и далее все компании и их названия, приведенные в кейсах, вымышленные. Любые совпадения с реальностью случайны.


[Закрыть] мы рассмотрим несколько инструментов и моделей материальной мотивации в современных условиях.