Текст книги "Мотивация торговых команд"

Глава 2.1. Структурирование заработной платы

• Компоненты дохода продавца

• Формы и условия материальных стимулов

•Подходы к структурированию заработной платы в В2В

• Структурные вариации на тему переменной части зарплаты

• Планирование бонусов

В случае с материальной мотивацией персонала стимул только один – это денежные средства либо ценности, обладающие материальным характером. Но вот инструментов, техник и моделей материальной мотивации может быть несколько. Хотя и считается, что их набор изначально меньше, нежели в случае с нематериальной мотивацией, поскольку базовый ресурс принципиально ограничен. Поэтому вариации на тему материальной мотивации персонала зависят от возможностей компании, уровня развития системы ее управления, характеристик бизнеса, фантазии топ-менеджера или собственника. Что же варьируется? Формы материальных стимулов и условия их получения, разнообразие которых завязано на бизнес и его задачи.

Одним из самых распространенных инструментов материальной мотивации является структурирование заработной платы сотрудников, в нашем случае – продавцов.

Структурирование заработной платы может быть вариативным инструментом мотивации, только если саму систему оплаты труда понимать не статично, а динамично и использовать как базовый инструмент мотивации. А это возможно тогда, когда она дает возможность наемному работнику зарабатывать столько, сколько он хочет и действительно может, если не боится выходить из своей зоны комфорта и максимально раскрывать свой потенциал, а также имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Для В2В-продавца – это, прежде всего, потенциал его клиентов. Здоровые амбиции и желание расти в своих доходах могут быть условно ограничены лишь порогом материальной чувствительности, с одной стороны, и моральным пределом вознаграждения – с другой.

Порог материальной чувствительности – это соответствие размера заработной платы уровню базового материального удовлетворения. Минимально он должен быть выровнен по среднерыночному показателю для данной специальности и должности по отрасли. Максимально – быть выше рыночной на 15–20 %. Это будет повышать лояльность работника к своей компании и предотвращать соблазн уйти к конкурентам всего лишь из-за небольшой положительной разницы в оплате. Превышение рынка по зарплате оправданно не в фиксированной, а в условной премиальной части, особенно если это обеспечивается системой KPI. Это не слишком накладно для собственника, зато создает определенный кадровый иммунитет для HR-бренда и повышает его ценность.

Моральный предел заработной платы – это те ограничения, которые вводит собственник обычно для процентных доходов. Он конвенционален по природе, но согласие на эту договоренность как на существенное условие очень удобно для понимания уровня лояльности персонала. Принятие этого ограничения состоит в том, что продавец соглашается обменивать «потолок» своих заработков на продукт и прочие условия, которые предоставляет ему работодатель.

Необходимо учитывать, что в качестве базового инструмента мотивации система оплаты труда может работать лишь при определенных условиях. К ним относятся прозрачность, оперативность и гибкость. Прозрачность не означает, что сотрудники одной компании должны знать, сколько получают их коллеги. Прозрачность – это когда сам работник понимает, как и из чего складывается его зарплата, от каких показателей и факторов зависит динамика его вознаграждения за труд. Оперативность означает способность быстро меняться в ответ на значимые для бизнеса изменения внешней и внутренней его среды. Гибкость означает способность, даже следуя рыночным трендам, не изменять корпоративной идеологии, ценностям и принципам компании.

Понятно, вместе с тем, что система оплаты труда не сможет играть роль базового инструмента мотивации, если в ней будут ошибки непрозрачности в расчетах, инертности и громоздкости. Менеджмент компании обязан менять систему мотивации в соответствии с изменениями целей компании, но такие изменения не должны происходить слишком часто и вызывать чувство крайней неустойчивости и болезненной турбулентности бизнеса.

Когда вообще задумываются о необходимости менять структуру заработной платы работников? Чаще всего, когда уже возникают проблемы. Исследования менеджмента различных отечественных В2В-компаний показали целый спектр проблем, связанных с вопросами оплаты труда и его мотивацией. Более того, используемая в большинстве случаев система вознаграждения специалистов по B2B-продажам неэффективна, что понимают почти в равной степени работодатели и наемные работники.

Во-первых, зачастую система мотивации бедна на стимулы, соревновательность, шансы для продавца становиться лидером. В ней часто бывает мало возможностей развиваться и прокачивать навыки чемпиона. Там может оказаться мало или же совсем не быть нематериальных стимулов, которые могут нести на себе черты корпоративной идентичности, неповторимости, атмосферности. У собственников само понятие системы мотивации зачастую исчерпывается денежным ресурсом, которым можно поддерживать, поощрять или, чаще, наказывать. Это проблема дефицита гибкости.

Во-вторых, взгляды на систему мотивации собственников бизнеса могут не совпадать с ожиданиями работников. Те инструменты мотивации, которые высоко оценивают работники и хотят видеть в мотивационных моделях предприятий, где работают, не вызывают энтузиазма у собственников. Вот как выглядит топ-5 мотивационных инструментов с позиции наемного работника.

Рис. 7. Рейтинг мотиваторов в российских В2В-продажах

По своей востребованности они располагаются по убыванию. Если говорить о совпадении интересов, то «исключение составляет обучение, организованное работодателем, важность которого отметили обе группы»[5]5
  Система вознаграждения специалистов по В2В-продажам неэффективна. https://www.dp.ru/a/2014/11/24/Na_golodnom_pajke.


[Закрыть].

Да, можно сказать, что босс здесь – это, конечно, собственник, но игнорировать потребности сотрудников, а также факт их развития – это значит обрекать себя на потерю лучших. А хорошие продавцы сейчас – это великая ценность. Порой на рынке они могут быть нужнее и дороже исполнителей и управленцев. Поскольку менеджмент недооценивает продавцов и они часто превращаются в расходный материал сезонного характера, подходы к изменению систем мотивации не развиваются. «Проблема подбора системы вознаграждения, эффективной и с точки зрения работодателя, и с точки зрения работника, становится острее на фоне дефицита кадров в этой сфере: …в продажах В2В наблюдается стабильно высокая потребность в наиболее популярных специалистах: менеджерах по продажам, менеджерах по работе с ключевыми клиентами (КАМах) и региональных менеджерах»[6]6
  Там же.


[Закрыть].

В-третьих, превалирует традиционная, изживающая себя структура заработной платы продавцов: фиксированная часть (оклад) и переменная, или премиальная часть (проценты с продаж). Около 40 % отечественных компаний применяют равные пропорции переменной и постоянной части. В 35 % компаний фиксированная часть превалирует над переменной. И только в 25 % компаний переменная часть больше фиксированной.

Рис. 8. Наиболее распространенная структура заработной платы продавца в российских компаниях

При этом систему, в которой фиксированная часть больше переменной, обычно оценивают невысоко, как малоэффективную. Она противоречит самой сути работы В2В-продавца. Поэтому и возникают вопрос, а насколько существующая система мотивации продавцов вообще приемлема для отрасли? К счастью, в отличие от планового хозяйства, в условиях административно-командной экономики бизнес в экономике рыночной способен к саморегуляции. Под воздействием факторов внутренней и внешней среды, а также благодаря саморазвитию он находит для себя наиболее оптимальное решение в сложившейся ситуации. Это касается и системы оплаты труда, и системы мотивации, и связи между ними. Поэтому, вообще говоря, структурирование и переструктурирование заработной платы, комбинаторика постоянной и переменной ее частей, сочетание оклада и премии является полезным и, разумеется, первичным инструментом построения и поддержания системы мотивации персонала.

Как это работает?

Прежде всего, как уже было сказано, на принципиальном разделении фиксированной части и доходной части. Стимулирующей из них, разумеется, выступает вторая. А первая представляет собой некую страховку в ситуации неопределенности и изначально является принципиально невысокой. Это скорее социальный жест работодателя, чем статья дохода работника и инструмент его реального заработка. Более того, некоторые собственники вообще выступают за отмену «фикса» в системе мотивации продавцов: зачем давать рыбу, когда уже дали удочку? Гарантированное ежемесячное вознаграждение может лишить продавца интереса к работе, профессиональных амбиций, а главное – нужды постоянно проявлять активность. Возможно, это слишком категоричная позиция, но с точки зрения собственника и интересов бизнеса в немалой мере она оправданна.

Логично, когда оклад представляет собой чисто символическую сумму, а премия зависит от результативности и эффективности самого продавца, который сам зарабатывает себе зарплату, вооруженный коммерческим предложением, а не ожидает ее пассивно от своего работодателя. Есть, впрочем, и серьезное возражение против этой позиции: в В2В цикл продажи длиннее, чем в В2С, чаще всего приходится вести своего клиента в течение продолжительного времени: от нескольких недель, месяцев до нескольких лет. И этот период должен быть у сотрудника материально обеспечен, поэтому для него важен не только процент, но и оклад.

Премия рассчитывается с учетом нескольких составляющих:

Рис. 9. Факторы, влияющие на расчет премии

Итоговый балл KPI здесь рассчитывается по формуле «вес индикатора умножить на уровень достижений».

В любом случае: «разделение оплаты на фиксированную часть и премиальную упрощает финансовое планирование и помогает сохранять рентабельность бизнеса на требуемом уровне – например, если компания сталкивается с ухудшением рыночной ситуации, то вместе с продажами снижаются и расходы»[7]7
  Система вознаграждения специалистов по В2В-продажам неэффективна. https://www.dp.ru/a/2014/11/24/Na_golodnom_pajke.


[Закрыть]. Но это не догма и не универсальное правило, поскольку вознаграждения специалистов по продажам В2В по факту должны сильно варьироваться в зависимости от таких факторов, как сфера бизнеса, стратегия и модель продаж, должность и квалификация специалиста. Это говорит о том, что пропорциональность в соотношении оклада и премии зависит от конкретных условий, ее эффективность вариативна.

Таблица 8. Примеры факторов вариативности структуры заработной платы продавцов в сегменте В2В

Как это может быть эффективным?

Во-первых, структурирование заработной платы может начинаться в рамках разработки общей матрицы мотивации персонала, которая строится в зависимости от задач менеджмента в отношении персонала. Во-вторых, структурирование заработной платы продавца в В2В может быть эффективным инструментом материальной мотивации, если применять его, соблюдая определенные условия. Вот основные: гибкость подхода, расстановка приоритетов, учет человеческого фактора и профессиональной специфики, разнообразие стимулов, «беспотолочность» и «моральный предел». Все это органично связано между собой

Таблица 9. Комбинированная матрица мотивации нальных планов продаж

Так, гибкость подхода не исключает необходимости решения вопроса о расстановке приоритетов. Для кого-то таким приоритетом является солидная постоянная часть зарплаты, для кого-то – возможность не упираться в «потолок», становясь чемпионом продаж и превосходя собственные рекорды. Поэтому для того, чтобы эффективно управлять структурированием заработной платы, нужно определиться с ограничением по выплате процентов: вводить его или не вводить. Введение же такого ограничения необходимо будет усилить обоснованием, поскольку неизбежно возникнут вопросы, по крайней мере, у «чемпионов продаж».

Учет профессиональной специфики предполагает увязку системы оплаты труда и способов мотивации с бизнес-задачами продавца и конкретным профилем его работы. А учет человеческого фактора предполагает вариативность и комбинаторику в использовании нематериальных стимулов вместе с материальными, их сочетание и представление одного через другое. Так, например, отмечается, что многие даже опытные продавцы неравнодушны к положительным отзывам об их работе, благодарностям и похвалам от руководства, пусть они даже и не признаются в этом. Хвалить же подчиненных, причем так, чтобы это действительно стимулировало и мотивировало, у нас умеют не всегда, не везде и далеко не все. Напротив, есть проблемы и в том, чтобы правильно похвалить, и правильно принять благодарность.

Отдельной темой являются условия работы, обладающие материально-вещественным характером. Неважно при этом, как они понимаются сотрудниками: как обязательная составляющая их труда либо как бенефиты. Важно, что они в любом случае мотивируют. Сюда относятся гибкие графики, автомобиль, корпоративная мобильная связь и ноутбук, усовершенствование рабочего места, специализированные курсы и тренинги для повышения квалификации.

Рассмотрим несколько кейсов, которые покажут, как работает структурирование заработной платы в качестве инструмента материальной мотивации.

Кейс 1. Бонусы за выполнение общего плана

Агентство «Корпускул+» страхует бизнес, преимущественно крупные промышленные предприятия. Продажа услуг страхования относится к сложным и длительным по времени, тем более что речь, как правило, идет о контрактах на большие суммы и долгие сроки. Мотивация в страховом бизнесе – не самая популярная и открытая тема для открытых обсуждений, но интересный опыт в этой сфере есть, тем более что на местах управляющие решают связанные с этим задачи по-разному.

Отвечая за прямую прибыль, отдел продаж в «Корпускул+» не просто выполнял сервисные функции, он был локомотивом агентства. Поэтому менеджером по продажам уделялось повышенное внимание мотивации.

Долгое время система мотивации в агентстве ограничивалась фрагментацией структуры заработной платы по следующей схеме.

Таблица 10. Пример структуры заработной платы продавца в сегменте В2В

Она хорошо мотивировала продавцов индивидуально, но каждый работал не более чем в меру своих амбиций: кто-то с большим рвением, кто-то куда скромнее.

Негативным обстоятельством была нездоровая конкуренция среди одиночек, претендовавших на лидерство. Сотрудники же с меньшими запросами и большим уважением к экономии собственных усилий и без того результатами не блистали. Иными словами, в отделе регулярно возникали проблемы с выполнением общего плана.

Тогда топ-менеджер переструктурировал заработную плату продавцам, добавив новый структурный компонент – процент за выполнение общего плана по отделу за счет существенного снижения процента с личных продаж и процента за выполнение личного плана.

Таблица 11. Пример улучшения структуры заработной платы продавца в сегменте В2В

Это полностью изменило ситуацию в отделе. В новой схеме сильным и эффективным инструментом был процент за выполнение общего плана, поскольку он и соответствующий финансовый бонус зависели от слаженности командной работы. Эта зависимость существенно повысила качество отношений в коллективе. Опытные стали помогать молодым, сотрудники отдела из непримиримых конкурентов превратились в коллег, атмосфера в коллективе стала конструктивной и потеплела. Это отмечали и сами сотрудники отдела продаж, им стало приятнее приходить в офис, что служило дополнительным стимулом. Они начали обмениваться технологиями собственного изобретения, стали пробовать новые подходы и схемы работы. Проблем с выполнением общего плана по отделу больше не возникало.

Кейс 2. Бонусы за сложность

ООО «Прагмата» продает запчасти и комплектующие для промышленного гусеничного транспорта. Акцент делается на постоянных клиентах. В практике компании давно установлено, что они приносят высокий доход при условии правильно выстроенных и поддерживаемых отношений с ними. Такого эффекта новые клиенты дать не смогут, хотя и их разработке уделяется определенное внимание. Поэтому собственник поставил менеджменту задачу – сформировать эффективную систему мотивации менеджеров, работающих с постоянными клиентами.

Для решения этой задачи прежде всего предстояло уточнить задачи в продажах: быстрый прием заявок или рост средней суммы заказа и повышение качества работы. От этого зависела конфигурация мотивационной модели.

Начинать такую работу нужно с осознания базового тезиса: менеджер по работе с постоянными клиентами – особо ценный сотрудник. Он разбирается в продукте на высоком экспертном уровне, отлично знает своего клиента как в плане особенностей его бизнеса, так и в личностном плане, умеет грамотно выстроить с ним отношения, владея инструментами эффективной коммуникации и уникальной информацией. Понятно, что он не может обходиться дешево своей компании. Соответственно, и спрос с него должен быть высоким.

Управляющий ООО «Прагмата» решил, что доля оклада в структуре дохода менеджера может достигать от 25 до 40 %. При этом его реальный размер есть смысл поставить в зависимость от сложности выполняемой работы: вот как образуется этот люфт в 15 %. Фактором сложности может быть сложность клиентской базы. Выявить ее можно посредством сегментации. Остается только определить критерии для сегментации. В «Прагмате» были выбраны следующие.

Таблица 12. Пример критериев сегментации клиентской базы В2В-продаж

Как это работает?

Сначала клиенты в базе градуируются по общей сложности. Затем по совокупности сложных клиентов оценивается база каждого продавца. После этого можно увязать оклады с показателем сложности базы. Чем выше сумма баллов клиентской сложности, тем выше базовый оклад. И то и другое непостоянно: оно может снижаться либо расти. Расти уровень сложности, определяющий размер оклада, может либо за счет увеличения числа заказчиков, либо за счет повышения сложности клиентов, уже присутствующих в базе. Это стимулирует продавцов разрабатывать более сложных клиентов, разумеется, в том случае, если с большой долей вероятности их можно спрогнозировать как перспективных покупателей.

Когда определились с окладом, нужно было решить с расчетом премии. Ее величину посчитали возможным поставить в зависимость от выполнения плана. Прежде всего, ввели следующую формулу для вычисления размера премиального фонда: премиальный фонд = объем продаж, умноженный на прогрессивный процент по выполнению плана. Если план выполнен менее чем на 85 %, премия не полагается, что совершенно естественно. От 85 до 95 % – премия незначительная и составляет менее 1 %. Она становится существенной и начинает прогрессивно расти от 100 % выполнения плана продаж.

Размер премии корректируется в зависимости от достижения продавцом определенных показателей. К ним могут относиться, например, звонки клиентам, очные встречи, количество результативных переговоров, объемность клиентских заявок по торговому ассортименту, проведение маркетинговых исследований, полезная обратная связь от клиентов. От числовых показателей по этим позициям зависели выставляемые премиальные проценты. Например:

Таблица 13. Параметры и показатели для начисления премии

Весь этот набор как инструмент может быть использован полностью, а может лишь частично, когда из него выбираются наиболее впечатляющие показатели, чтобы на их основании рассчитать премию по формуле: премия = премиальный фонд, умноженный на сумму процентов, начисленных за достижение показателей.

Понятно, что картина показателей по параметрам может меняться. Например, клиенты могут не только приходить, но и уходить. Помимо рекомендаций могут возникать жалобы и рекламации, это вполне естественно и неизбежно. Однако это не может не отражаться на заработной плате. И такой инструмент материальной мотивации, как ее структурирование, может и должен применяться в таких случаях.

В «Прагмате» поступали так. Либо использовали ограничивающие коэффициенты (например, уменьшая премию вдвое или вовсе лишая ее, если за квартал приходит больше пяти жалоб от клиентов). Либо вводя бонусы за достижение целевых показателей (например, если за квартал поступило не больше двух жалоб от клиентов и никто из заказчиков не ушел, по итогам периода продавцу выплачивается бонус – 20 % квартального оклада).

Для того чтобы удерживать имеющийся уровень своих показателей или повышать его, для менеджеров по работе с постоянными клиентами были разработаны следующие технологии.

1. Анализ регулярности заказов для клиентов по типам их сложности: классификация клиентов, установление периода заказа, определение дня «Д», коммуникация с данным клиентом в день «Д» для приема новой заявки либо выяснения причины отказа от нее, занесение ответа в CRM.

2. Упрощение приема заказов: техническое обеспечение бесперебойности приема заявок за счет многоканального телефона, автоматизированной формы заказа через интернет на корпоративном сайте компании и ее аккаунтах в социальных сетях.

3. Выплата премий менеджерам по продажам, нашедшим постоянных клиентов. Либо исходя из плана продаж постоянным заказчикам – тогда премия менеджера начисляется по результатам его работы с новыми клиентами, а потом умножается на процент выполнения плана по постоянным. Либо путем передачи особо проблемного клиента опытному менеджеру.

Пользуясь выборкой, показателями и формулами, можно платить премию ежемесячно, а можно и ежеквартально. Опыт анализа эффективности этого инструмента показал, что ежеквартальные начисления лучше воздействуют на сотрудника. После удачного месяца он не расслабляется, а находится в тонусе и азартно работает весь квартал.

Итак, в заключение данной главы отметим следующее.

• Разнообразие форм материальных стимулов и условия их получения должны быть завязаны на конкретный бизнес, его цель и задачи.

• Заработная плата продавца в коммерческой организации, особенно в сегменте В2В, структурируется не на «аванс» и «получку», а как минимум на жесткую часть (оклад) и гибкую часть (премия) дохода. Оклад является больше страховым полисом, нежели серьезным видом дохода: основным его видом является премия, которая зависит от того, насколько наемный сотрудник готов зарабатывать на условиях своего работодателя.

• Премия не всегда исчерпывается только выполнением плана и процентом с продаж, но и зависит от других условий. Чем больше их будет, тем более дисциплинированно и мотивированно будет работать продавец.

• Структура заработной платы как инструмент материальной мотивации должна применяться гибко и сама может изменяться под влиянием факторов внутренней и внешней среды бизнеса, она должна постоянно соответствовать рыночной ситуации.

• Структурируя заработную плату, работодателю необходимо будет однозначно определиться с «потолком» дохода и «моральным пределом» заработка своего наемного продавца, собственнику или топ-менеджеру будет полезно иметь обоснование своей позиции по этим вопросам. Нечеткость и неопределенность здесь может стать причиной ухода из компании продавцов, причем именно лучших. Не только объем, но и структура заработной платы В2В-продавца должны учитывать функциональные особенности его работы, сегментацию и сложность ее направлений. Это полезно для гибкого использования данного инструмента в управлении мотивацией персонала.