Текст книги "Мотивация торговых команд"

Выводы

• Мотивация неотделима от управленческого процесса: каждое действие руководителя в отношении его подчиненного может быть как мотивирующим, так и де-мотивирующим.

• Значение мотивации как в менеджменте, так и в бизнесе определяется тем, что именно люди являются сегодня самым ценным активом организации.

• Задача мотивации как функции управления состоит в том, чтобы обеспечить эффективность каждого сотрудника.

• Идейной основой мотивации должна быть корпоративная философия компании, содержащая ее ценности.

• Сформировать и поддерживать высокий уровень мотивации в компании может собственник или руководитель, понимая, что ключом к мотивации сотрудника является соответствие мотивационного типа сотрудника и ценностей компании, то есть когда мотивационный профиль сотрудника резонирует с корпоративной идеологией.

Глава 1.2. Как построить систему мотивации

• Принципы построения системы мотивации

• Целевое начало системы мотивации

• Система мотивации в структуре управления организацией

• Этапы разработки системы мотивации

• Функции и задачи системы мотивации

Грамотный персонал-менеджмент предполагает установление четкой последовательности в построении системы гибкого управления мотивацией. Управление идет от установления ценностей, которые реально культивируются в компании, до определения инструментов стимулирования, которые будут этим ценностям соответствовать. Используемые же инструменты мотивации должны быть понятны в разрезе их практического применения: даже в коллективном походе в боулинг сотрудники должны увидеть и понять определенные намерения руководства, уметь прочесть в этом мероприятии конкретный месседж для себя.

Иногда мотивацию и стимулирование путают между собой. Это неверно. Стимул и мотив отличаются по природе своего возникновения, механике и длительности воздействия на сознание человека. Мотив – это внутренний побудитель, формирующийся в сознании человека. Стимул связан с изменением условий среды, влияющей на человека. В организации стимулом может быть внешний побудитель к действию, в данном случае – управленческое воздействие. Стимул – это фактор краткосрочного действия, мотив – долгосрочного.

Для побуждения к труду в современных организациях используются следующие разновидности стимулов:

Рис. 2. Виды стимулов в управлении персоналом современной организации

Мотив связан с интересами, потребностями, ценностями. В данном контексте мы говорим о стимуле в общем смысле как об инструменте мотивации, который использует руководитель в отношении своих подчиненных, чтобы создать у них заинтересованное отношение к работе.

Рис. 3. Связь системы мотивации, целей и ценностей бизнеса

Мотивация персонала должна работать на ценности и цели бизнеса. Идеология сопоставима с целями, а они – со стадийностью бизнеса и вообще с рынком. В странах с устойчиво развивающейся экономикой рынок уже сформирован, там практически невозможно появление новых крупных игроков, если игрок не готов предложить потребителю что-то радикально новое и уникальное. Российский рынок дает возможность найти своего клиента и еще полон незанятых ниш. Между предпринимателями продолжается агрессивная борьба за потребителя и свободные ниши. Вместе с тем у нас можно заниматься тем же, что делает твой ближайший конкурент, и все равно найти спрос при более или менее грамотном подходе к делу. При этом никто не хочет «изобретать велосипед» и норовит влезть на чужое насиженное место. От этого на рынке постоянно происходит толчея и борьба локтями. В этой атмосфере противоборства естественным образом поддерживается дух состязательности, особенно в таких высококонкурентных отраслях, как сфера услуг. Состязательность эта имеет место не только во внешней среде, но и во внутренней среде бизнеса. В самой компании она зачастую намеренно культивируется, особенно среди продавцов, что, опять же, наглядно характеризует российскую специфику мотивации персонала. И – для сравнения – немыслимо представить конкуренцию между менеджерами В2В в какой-нибудь английской компании. Зачем им это, если у каждого из них свой клиент и свой регион, а конфликт интересов между ними никто не провоцирует?

Истинными ценностями корпоративных культур многих российских компаний объективно выступают доходность, прибыльность, скорость и темп развития, соревновательность, конкурентоспособность и жесткость. Метафорически говоря, это те флаги, под которыми сражаются сегодня корпоративные армии на отечественном рынке, как на поле боя, где идет «война всех против всех», описанная в «Левиафане» Томаса Гоббса. Эти ценности отражаются на системе мотивации и во многом определяют ее. Мотивация должна соответствовать ценностям, иначе она не будет работать вообще. А сами ценности порождаются при контакте потребностей с реальностью. Поэтому сложно допустить, чтобы действительной ценностью какой-нибудь российской компании, занимающейся продажами, была, например, «удовлетворенность работой в команде». Если мы где-то сможем такое обнаружить, скорее всего, это будет чем-то чисто декларативным, проще говоря, напускным.

Оценивать эту ситуацию нужно объективно и непредвзято, поскольку перед нами совершенно естественный, эволюционно объяснимый процесс. Есть мнение, что у России был шанс хотя бы начать строить рыночный капитализм в конце XIX – начале XX века, и если бы не Октябрьский переворот… Однако история не терпит сослагательного наклонения, и мы имеем то, что имеем. Точнее, не имеем. А не имеем мы до сих пор цивилизованного капитализма, который в наиболее прогрессивных государствах сегодня уже начал невероятно смягчаться и гуманизироваться. Прежде всего, в странах с экономической моделью так называемого скандинавского социализма. Не имеем мы в России также и цивилизованного рынка: для нашей рыночной реальности характерны накопление и перераспределение капитала, передел сфер влияния, жестокая борьба за ресурсы, вмешательство неэкономических сил и факторов в хозяйственные и финансовые процессы, нерыночные методы конкуренции, примитивные способы стимулирования труда и т. д. Поэтому в вопросах идеологии, мотивации, специфики бизнеса мы отличаемся от европейцев преимущественно тем, что находимся в стадии турбулентности.

Рис. 4. Структурная модель корпоративной культуры

Будучи основой построения системы мотивации, бизнес-идеология должна быть сопоставима с действиями руководителя. В этом и заключается системная взаимосвязь деятельности, управления ею, ее результата и ее эффективности. Принципиально же мы исходим из того, что эффективность бизнеса – это не количество в нем денег, а способность раскрывать ресурсный потенциал и повышать уровень отдачи человеческого фактора. Товары сами себя не производят, не продают и не доставляют: за всеми бизнес-процессами стоят люди. Только качественный и эффективный персонал способен поддерживать бизнес даже в самой турбулентной внешней среде, поэтому важность подбора, лояльности, стабилизация персонала ничуть не меньше важности производства, логистики и сбыта.

С мотивацией персонала бизнес-компании изначально связана немаловажная проблема. Дело в том, что владелец бизнеса, наемный управляющий и наемный работник видят ее по-своему. Каждый из них преследует свои цели: собственник – увеличение прибыли и капитализацию бизнеса, топ-менеджер – снижение издержек и повышение управляемости, наемный работник – рост или стабильность своего дохода, а также улучшение условий труда. Встает закономерный вопрос: как в интересах названных трех сторон снять это противоречие, чтобы учесть позиции всех заинтересованных фигур? Ответ может быть выведен из трех ключевых принципов формирования системы мотивации:

1) мотивация в бизнесе должна выводиться из его цели и исходить из корпоративной идеологии;

2) система мотивации должна быть гибкой, чтобы оптимально учитывать интересы владельца бизнеса и наемных работников;

3) для сохранения своей гибкости и адаптивности к рынку система мотивации должна регулярно меняться в соответствии с динамикой внешних и внутренних факторов бизнеса.

О таком важном принципе построения системы мотивации, как сочетание в ней форм и инструментов мотивации, стоит сказать отдельно. Форм всего две – материальная и нематериальная, инструментов много, а вот количество сочетаний этих форм и инструментов вообще может быть практически неограниченным.

Мотивация как функция управления только тогда может быть эффективной, когда обе ее формы сочетаются и работают по принципу взаимодополнения. Они, по сути, представляют собой пазлы – фрагменты, поодиночке, сами по себе, не дающие законченной картинки. Только соединяясь, они способны передавать нужный смысл. Изолированно друг от друга обе базовые формы мотивации не будут давать нужного работодателю результата, так как не смогут быть долгосрочными и обеспечивать лояльность персонала. Их комплексное воздействие на человека сообразно структуре его потребностей, которая включает в себя как материальные, так и духовные, как вещественные, так и морально-психологические потребности.

Более того, современный менеджмент пришел к тому, что только материальная мотивация без нематериальной работать не сможет, как и наоборот. Человек не станет работать «только за идею», как не станет, скорее всего, работать и «без души». А если и станет, то хватит его в этом ненадолго и настоящих вершин он не достигнет.

Точно так же комплексно в системе мотивации будут работать факторы и инструменты, рассчитанные, например, на поколенческие волны, поскольку сейчас в одном коллективе могут работать представители поколения бумеров, иксы, игреки и уже зеты. В ряде психологических, поведенческих и ценностно-мировоззренческих черт они существенно отличаются друг от друга, поэтому в системе мотивации нужно активировать интегрирующие их факторы на уровне ценностей. Тем более что материальная составляющая в самих принципах ее организации будет для всех одна, а вот возможности для нюансов можно и нужно будет находить в нематериальной форме мотивации. Чтобы учитывать это в системе управления персоналом, необходимо, по крайней мере, на базовом уровне разбираться в возрастной психологии, циклах и сценариях человеческой жизни. Это относится к числу обязательных компетенций руководителя.

Система мотивации персонала на каждом предприятии должна быть индивидуальной в части конфигурации, поскольку она формируется исходя из целей бизнеса. Именно известная цель бизнеса конкретной компании определяет, как оптимально сочетать материальные и нематериальные инструменты мотивации персонала для ее реализации. Мотивация, таким образом, должна быть подчинена цели деятельности компании, как и ее корпоративная культура. Все структуры и процессы управления должны быть построены на этом.

Другое дело, умеем ли мы вообще ставить цели, в том числе и тогда, когда речь идет о бизнесе? Расхожая фраза о том, что цель любого бизнеса – это извлечение прибыли, на самом деле подмена понятий. Прибыль – это побочный эффект достижения цели, которая, если верно поставлена, состоит вовсе не в деньгах. Если же цель только деньги, то бизнес – отнюдь не самый короткий и легкий способ добыть их в России. Бизнес у нас – занятие во всех отношениях хлопотное, и долгое время он гораздо больше берет у предпринимателя, нежели дает ему.

Таблица 5. Типы целеполагания

Верная постановка цели бизнеса связана с уникальностью его продукта и услуги. Здесь возможен маркетинговый подход, логика которого заключается в том, чтобы выявить потребность рынка и предложить оптимальное и наилучшее средство ее удовлетворения. Имеет право на существование и очень часто приносит реальный успех и обратный ход. Если человеку очень нравится что-либо делать, если у него это прекрасно получается и может быть интересно и нужно еще кому-то, то остается только найти хороший способ это продать.

Ставить цели – это не так просто, как кажется, потому что ставить их нужно правильно, полноценно и практично, чтобы они были осуществимы. Здесь нужна либо специальная подготовка, либо специализированная помощь – консультанта или коуча.

Часто мы не знаем в точности, чего хотим и почему это для нас важно. В категорию целей поэтому могут попасть совершенно второстепенные вещи, не соответствующие уровню стратегии (а цель – это категория стратегического уровня).

Для осознанной и направленной постановки целей, увязанных с ценностями, необходимо, таким образом, определиться со следующими составляющими:

• желание (чего я хочу добиться, что хочу получить?);

• значимость (почему для меня важно то, чего я хочу добиться?);

• последовательность действий по достижению (что нужно сделать, чтобы добиться желаемого?);

• критерии оценки достигнутого (по каким признакам понять, что цель достигнута, и как оценить эффект?).

Существуют общие и специальные рекомендации по постановке целей. Общие охватывают все возможные социально значимые цели, специальные касаются целей именно в бизнесе.

С точки зрения общих правил постановка целей видится как закладка фундамента для дома, первостепенная для его дальнейшего возведения и успешной эксплуатации. Чем больше у нас амбиций и чем они масштабнее, тем определеннее должна быть поставлена цель. Для того чтобы поставить цель корректно, можно использовать такие инструменты, как визуализация (наглядное представление) и формулировка по алгоритму SMART.

Визуализация – это наглядное представление образа желаемого во всех деталях. Чем нагляднее мы рисуем в своем воображении образ нашей цели, тем надежнее программируем ее реализацию. Этот эффект усиливается, если графически изобразить или словесно описать желаемый образ.

История знает потрясающий пример соединения бизнес-идеи и техники визуализации цели в самом прямом ее действии. Трудно поверить, но привычные нам ценники на товарах в магазинах существовали отнюдь не всегда. Они появились только в 70-е годы XIX века в США. Начинающий продавец Фрэнк Вулворт, страдающий заиканием, боялся самолично рекламировать товары, но не хотел терять покупателей. Поэтому догадался сделать то, что раньше никому не приходило в голову. Успешно распродав все, что можно было, Фрэнк понял, что сам сможет стать успешным предпринимателем. Свой первый магазин он открыл в 1878 году в Нью-Йорке, продавая товары по фиксированным ценам. К 1919 году розничная сеть F. W. Woolworth Co. насчитывала около тысячи магазинов, а личное состояние Фрэнка Вулворта превышало 65 миллионов долларов.

Технология SMART – это подход к постановке целей, помогающий еще на этапе целеполагания обобщить всю информацию, определить сроки и необходимые ресурсы, четко и ясно увидеть задачи.

Согласно методу SMART, цель должна быть:

• Specific – конкретной.

• Measurable – измеримой.

• Achievable или Attainable – достижимой.

• Relevant – значимой.

• Time bound – ограниченной во времени.

Корректная формулировка цели должна отвечать критериям SMART. Знать об этих критериях и сообразовывать с ними цели – первый из необходимых навыков мастерства постановки и достижения цели.

Базовыми критериями правильно поставленной цели являются конкретность, реализм, функциональность, обоснованность и системность. Если цель отвечает им, у нее возрастают шансы на успех в реализации.

Стоит разобраться в сути перечисленных критериев.

Конкретность

Очень важно заранее определить жизненное пространство постановки цели – понять, в какой сфере мы ее ставим: личностное развитие, управление проектом, бизнес, некоммерческая деятельность, карьера и т. д. Каждая сфера деятельности имеет свои правила, ограничения и традиции. Они зафиксированы в действующем законодательстве, нормах морали и ценностях культуры. Так, например, в Японии и ряде других азиатских стран пожизненный найм вызывает уважение, ассоциируется с высоким профессионализмом и безупречной репутацией. В США и Европе неоднократная смена работы воспринимается лояльно – как показатель стремления человека к самореализации.

Реализм

Цель должна быть принципиально достижима. О степени достижимости цели мы судим, исходя из соответствия цели условиям окружающего мира и собственным возможностям. Не менее важно понимать, от кого еще, кроме нас, зависит достижение цели и какие ресурсы могут быть задействованы в этом. Но это не значит, что мы должны ограничивать себя имеющимися на данный момент возможностями. Напротив, движение к цели предполагает их расширение и умножение.

Функциональность

Основная функция цели – направлять деятельность по ее достижению. Правильно поставленная цель, отвечающая ценностям не только собственника бизнеса, но и менеджмента, и рабочего коллектива, способна генерировать мощный поток нематериальной мотивации. Из общего числа работающих только половина предпочитает выполнять свои функции «от сих до сих». При этом 80 % занятых признаются, что могут и хотели бы делать больше. Зачастую им не хватает именно нематериальной мотивации, среди факторов которой называют личную включенность в общее дело. А это чувство и способно давать цель, которая совпадала бы с интересами и ценностями работников.

Обоснованность

Цель должна быть связана с реальными потребностями, объективно обусловлена ими. Оторванность цели от потребностей делает ее нежизнеспособной. Потребность мы осознаём в форме мотива или желания. Именно желание является первоначальным импульсом в процессе возникновения, конкретизации и постановки цели. Таким образом, о характере цели мы предварительно можем судить уже по содержанию, перспективах и силе своего желания. Но одного желания недостаточно для воплощения мечты и достижения цели. Поэтому обоснованность цели имеет в виду еще и начальную обеспеченность ресурсами. Если, к примеру, у вас нет музыкального слуха, то вряд вы ли станете великим пианистом или дирижером при всем желании. Если у вас есть способность создавать произведения искусства руками, скажем, рисовать или резать по дереву, почему бы не монетизировать этот талант?

Психологически обоснованность цели усиливается ее амбициозностью. Движение к цели оправданно лишь тогда, когда это расширяет наши возможности, ведет не только к количественным, но и качественным показателям роста личности, организации, бизнеса, проекта. Современные исследователи, предприниматели, творческие работники, наукоемкие специалисты теперь чаще берутся за дело, руководствуясь соображениями личного интереса и ценностей, нежели просто возможностью заработать много и быстро. Под амбициозностью сегодня понимаются уже не материально-финансовые аппетиты, а энергичность в достижении своего видения счастья, качества жизни и удовлетворенности ею.

Системность

Частная цель должна быть встроена в общую систему целей, занимать свое место в иерархии целей человека или коллектива. Системный взгляд на цели даст возможность выстроить приоритеты и подразделить цели на оперативные, тактические и стратегические. Системность цели также предполагает ее структурированность: у правильно поставленной цели должен быть свой внутренний порядок, иначе говоря, структура. Она должна включать в себя четкие представления о сроках, средствах, задачах, ресурсах и эффектах достижения цели. Всегда полезно понимать, а что будет со мной дальше, когда я достигну того, чего сейчас желаю.

Системность цели отвечает и такому критерию, как формализуемость. Это возможность составить план по достижению цели. Сегодня в нашем распоряжении целый ряд инструментов, помогающих формализовывать цели, формировать планы их достижения и контролировать исполнение. Опыт таких сервисов, как WebCanape, Easel.lu, Pictichart и других, предлагающих софт для формализации целей, показывает, что визуализация и планирование повышают достижимость целей на 46 %.

Помимо названных основных требований к бизнес-цели можно сказать о критериях социальной конструктивности и гуманности.

Правильная цель всегда созидательна, ее достижение должно служить дальнейшему развитию личности или компании. Цели, направленные на разрушение, обречены, в конечном счете, на провал. Не так важно, когда он произойдет – прямо сейчас или в более отдаленной перспективе. Конструктивность цели – залог ее результативности. Об этом свидетельствует, например, экономический рывок в странах, которые после Второй мировой войны на какое-то время лишились возможности развивать свою военную промышленность, – Германия, Италия и Япония. Все силы и энергия их народов послужили мирным целям. Достижение поставленной цели никому и ничему не должно наносить ущерба, а содействовать улучшению качества жизни. Не зря наиболее успешные из современных бизнес-гигантов закладывают в свои цели реализацию социальных и экологических ценностей, активно занимаются помощью людям, поддержкой охраны окружающей среды, развитием некоммерческих инициатив – McDonald’s, Coca-Cola, «Металлоинвест», IKEA, Сбербанк.

К соблюдению описанных критериев следует относиться внимательно. Если ваша цель не совпадает с одним из них или тем более с несколькими, то возникает повод задуматься, а действительно ли хороша эта цель, достойна ли она вас и правильно ли поставлена. Соблюдение десяти описанных критериев цели в ее постановке и достижении – это десять шагов успеха в любом вашем начинании.

С точки зрения специальных правил, когда речь идет о целях бизнеса, в их постановке необходимо учитывать финансово-экономические условия, ограничения, показатели и перспективы. Например, любая бизнес-цель оценивается через такие категории, как срок возврата вложенных инвестиций, окупаемость, рентабельность, капитализация, срок жизненного цикла. Иными словами, насколько эта цель ресурсоемка, затратна, жизнеспособна, выгодна, долговечна. Цели бизнеса должны так или иначе коррелировать с текущим состоянием и потребностями рынка.

Мотивация комплексна, поэтому может быть раскрыта в следующих значениях:

• как явление она представляет собой функцию менеджмента;

• как процесс она представляет собой формирование интереса и поддержания позитивного отношения к работе у занятых;

• как механизм она обеспечивает лояльность занятых к компании как к чему-то «своему»;

• как результат управленческих мероприятий она является устойчивой потребностью человека в работе и его стремлением к развитию именно в этой конкретной компании.

Принцип системности раскрывается во внутренней взаимосвязи всех составляющих мотивации персонала как на уровне отдельного сотрудника, так и в масштабах отдельных команд (рабочих или проектных групп) и всего коллектива.

Система мотивации в качестве элемента входит в систему кадровой политики компании, которая, в свою очередь, входит в макросистему стратегии развития бизнеса.

Разработка системы мотивации персонала может включать в себя следующие этапы:

1) определение цели HR-менеджмента, исходя из кадровой политики, общей стратегии развития бизнеса, корпоративной философии и культуры;

2) постановка задач;

3) утверждение конкретных критериев достижения и оценки результатов в измеримых показателях;

4) утверждение тарифной сетки, и/или системы KPI, и/или системы грейдов;

Рис. 5. Структура системы мотивации персонала в компании

5) подбор и описание инструментов стимулирования;

6) выбор методов и утверждение процедур оценки эффективности профессионально-должностных позиций компании;

7) разработка системы HRM (Human Resourse Management) и соответствующего программного обеспечения для ее ведения;

8) разработка форм психологического и компетентностного профайлинга сотрудников.

Разрабатывать систему мотивации стоит по результатам проведения таких процедур, как:

• постановка целей собственника;

• постановка целей бизнеса;

• определение стратегии развития бизнеса;

• описание и оптимизация бизнес-процессов.

Необходимо учитывать, что на формирование системы мотивации оказывают влияние факторы как внутренней, так и внешней среды бизнеса.

Рис. 6. Факторная схема мотивации

Цель системы мотивации состоит в обеспечении всех бизнес-процессов компании профессиональными специалистами, заинтересованными в результативности и эффективности своего труда, разделяющими ценности и цели компании.

Функции системы мотивации можно условно разделить на несколько групп и представить их содержание в виде табл. 6:

Таблица 6. Типы и содержание функций системы мотивации персонала

Таблица 6 (окончание)

Задачи системы мотивации можно разделить на три уровня: оперативный, тактический и стратегический. Конкретное содержание этих задач, выраженное в форме регулярных, периодических или разовых мероприятий, может быть сформировано в рамках их общего контура по уровням.

Таблица 7. Базовые задачи системы мотивации

Цифровые показатели решений некоторых из этих задач могут выполнять роль критериев оценки общей эффективности системы мотивации, в том числе:

• выполнение KPI;

• рост общей производительности труда;

• рентабельность сотрудника;

• текучесть персонала.

Оценку экономической эффективности системы мотивации необходимо проводить регулярно, поскольку сама по себе она в той или иной степени затратна, а любые издержки в бизнесе должны быть оправданны и компенсированы. По результатам оценки разрабатываются и планируются мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

Если говорить о стратегической оценке системы мотивации персонала, то в роли ее критериев могут выступать:

• уровень идентичности сотрудников с компанией в плане совпадения их целей и ценностей с корпоративной идеологией;

• опыт успешных изменений – жизнеспособность и стрессоустойчивость системы;

• привлекательность HR-бренда компании на рынке труда.

Качественная оценка системы мотивации персонала может проводиться различными методами, но чаще всего используются методы анкетирования, фокус-группы, глубинные интервью.

Завершая эту главу, уместно сказать следующее.

Инерция советского наследия в психологии работающих россиян еще достаточно сильна. Тем не менее динамика уровня жизни, технологизация всех ее сфер и развитие образовательных технологий не могли не простимулировать определенные изменения в их сознании. Наш соотечественник растет не только как потребитель благ и услуг, но и как активный игрок на рынке труда, особенно в экономически активных регионах. Он становится все более требователен к своей работе не только в отношении материальной компенсации за свой труд, но и в отношении его общественной значимости. Эти вопросы входят в число приоритетных, прежде всего, для работающей молодежи, то есть лиц от 18 до 30 лет. «Новому поколению важно, чтобы работодатели создавали доброжелательную атмосферу, ценили своих сотрудников и замечали их успехи, обучали; чтобы лидеры были интересными и яркими личностями. У юных специалистов совсем иное отношение к работе: для них это лишь часть образа жизни. “Бирюзовые” компании – вот где хочет работать молодежь»[3]3
  Борисова А. Цена свободы, или Почему молодежь не может найти работу. Forbes. http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/363289-cena-svobody-pochemu-molodezh-ne-mozhet-nayti-rabotu.


[Закрыть].

Отношение собственника бизнеса к наемным работникам тоже постепенно меняется. Чем выше становится уровень развития и притязаний специалистов, их способности к самообучению и продаже своих навыков, тем более гибким и сговорчивым становится работодатель. Речь здесь не об альтруизме, а о росте конкуренции на рынке квалифицированного труда. Для приобретения качественного персонала и создания эффективных команд компании вынуждены позаботиться о предложении комфортных условий труда, солидного социального пакета, возможности профессионального развития и карьерного роста, а также широких возможностей для удовлетворения как материальных, так и духовных потребностей.

Основной критерий экономической целесообразности системы мотивации персонала – ее способность получить от персонала больше, чем на него тратят. Основной критерий ее жизнеспособности – способность к изменениям, эластичность и гибкость. Именно гибкая система мотивации может решить проблему противоречия коренных интересов трех сторон трудовых отношений: собственника бизнеса, руководства компании и наемных работников. Посредством гибкой системы мотивации каждый может достичь своих целей: зарабатывать, развиваться, получать признание.

Выводы

• Человеческий фактор в бизнесе, кроме того что в нем работают люди, заключается еще и в том, что именно от людей зависит степень упорядоченности или хаоса в системе бизнес-процессов, а также эффективность этих процессов, следствием которой является рост прибыли.

 Человек работающий в России развивается и становится требовательнее к условиям труда: чем выше квалификация и перспективность специалиста, тем более современной и многоплановой системой мотивации его можно привлечь на работу и удержать на ней.

• Нельзя эффективно мотивировать персонал, не имея философии и стратегии бизнеса, внятной корпоративной идеологии и культуры.

• Основными принципами построения системы мотивации должно быть ее соответствие ценностям и целям бизнеса, включенность в корпоративную культуру, гибкость и способность к развитию.

• При прочих равных система мотивации, в которую включаются и условия труда, сегодня является решающим фактором при выборе места работы.