Текст книги "Сложных переговоров не бывает! Алгоритм подготовки и ведения переговоров, с которым вы обречены на успех"

Вопрос 2
Как готовиться к переговорам?

Никто не начинает войну – вернее, никому в здравом уме не следует этого делать, – не имея четкого представления о том, зачем нужна эта война и как ее вести.

Карл фон Клаузевиц, «О войне»

Так нужно ли готовиться к переговорам или главное – добиться встречи, а там уже по ситуации? На наш взгляд – ответ очевиден. И когда мы спрашиваем об этом слушателей проводимых нами курсов, семинаров и тренингов, всегда слышим утвердительный ответ. Но так ли это происходит в реальной жизни?

Данные нашего исследования 2020 г.

● Треть опрошенных (36 %) готовятся к предстоящей встрече 25–30 мин. Пятая часть (19 %) тратит на это час-полтора. А почти половина респондентов (45 %) уделяют этому внимание только иногда, если предстоят действительно важные переговоры.

● Больше половины (57 %) заранее думают о преимуществах своих предложений. Около трети (29 %) прорабатывают несколько возможных сценариев развития ситуации, вероятные возражения оппонента и возможную аргументацию.

● 85 % опрошенных отмечают важность «активного спрашивания» и «активного слушания» для уточнения позиции и, самое главное, интересов и потребностей оппонента. Но только около трети респондентов (29 %) заранее формулируют 5–6 уточняющих вопросов, 44 % – один-два, а остальные (27 %) планируют сориентироваться по ситуации.

Неправда ли, интересная статистика? Напомним, речь идет о достаточно опытных менеджерах, лишь 20 % из которых считают себя новичками в деловом общении.

Конечно, переговоры переговорам рознь. И нет смысла тратить уйму времени на подготовку обсуждения незначительных или почти согласованных моментов. Но совсем игнорировать этот важный этап – значит, изначально занимать невыгодную для себя позицию на встрече. И есть подозрение, что высказывание «иногда, только к самым важным встречам» следует трактовать, как «очень, очень редко, это не является обязательным элементом в моей переговорной практике». А ведь от вашей подготовки во многом зависит и ваш успех на предстоящей встрече, и то, как будет проходить само обсуждение.

Вспомните слова В. Козлова: «Переговоры сложные настолько, насколько вы к ним не готовы».

Как мы говорили ранее, без четкой формулировки своей цели сложно продуктивно осуществить подготовку к встрече.

Кроме этого, нужно определиться с максимальной и минимальной позициями. Оценить все составляющие вашего предложения. Продумать возможные алгоритмы развития событий, подготовить аргументацию, собрать информацию о предмете обсуждения, о партнере по переговорам, наметить, что именно вы хотите выяснить и уточнить в ходе обсуждения, решить, как вы будете реагировать на возможный жесткий стиль и манипуляции другой стороны.

И еще масса других моментов, с которыми лучше разобраться еще «на берегу», т. е. до начала переговоров. Суровая реальность не прощает поверхностной подготовки к общению. Успешный переговорщик должен досконально знать целый ряд важных моментов:

1. Текущую ситуацию на рынке в контексте своего предложения: растет сейчас рынок или падает, за счет каких факторов это происходит, кто основные игроки и какие доли рынка они занимают, их преимущества и слабые стороны, какова ситуация вашего партнера и вашей компании, прогнозы по динамике развития и т. д.

2. Понимать суть своего предложения во всех деталях.

Не столько конкретные параметры и свойства, сколько вытекающие из них выгоды, которые партнер может получить в случае согласия на ваше предложение. Надо наизусть знать уникальные достоинства своего товара (услуги) и его конкурентные преимущества. С другой стороны, нельзя забывать и про ваши слабые стороны (а они есть всегда). Никто не заставляет вас их афишировать, но надо быть готовым ответить на возможные неожиданные возражения в этой области, и это тоже необходимо проработать заранее.

3. Нужно быть готовым четко, доходчиво и аргументировано объяснить партнеру, какие его задачи и потребности будут решены, если он воспользуется вашим предложением и решится на сотрудничество. Это очень важно, и мы подробно поговорим об этом далее.

4. Принципиально важно отработать вопрос о своих конкурентных преимуществах, причем подтвержденных какими-то дополнительными фактами и данными. Это могут быть письма клиентов, информация СМИ, патенты, расчеты, данные исследований, в т. ч. рынка. Маловероятно, что другая сторона примет на веру голословные утверждения о вашем превосходстве. Также не забываете, что абсолютно недопустимо негативно высказываться о своих конкурентах, очернять и ругать их.

Будьте уверены, что, как бы вы ни были убеждены в уникальности и превосходстве вашего товара или услуги, на рынке есть масса похожих (и даже лучше!) предложений. Отсутствие иллюзий на этот счет и детальная проработка выгод и преимуществ собственного предложения позволит вам аргументировано дистанцироваться от конкурентов.

Случай из практики

Проходила встреча руководителя тренинговой компании с новым крупным заказчиком с целью презентовать компанию, программы обучения, тренерский состав, согласовать возможные варианты сотрудничества и заключить долгосрочный контракт.

И вот, когда казалось, что клиент вроде бы позитивно воспринимает то, что ему рассказывают и положительно настроен на сотрудничество, с его стороны последовал вопрос: «И все-таки мы не услышали, в чем конкретно отличительные особенности вашей компании от конкурентов?»

И хотя все это было отражено в презентации, и на главной странице сайта учебной организации об этом также имелась информация, руководитель попытался обозначить эти особенности еще раз. Но, увы, его дополнения и комментарии, похоже, не удовлетворили заказчика, который счел их общими и формальными… Встреча закончилась, по сути, ничем.

Когда потерпевший неудачу менеджер вернулся в свой офис после встречи, он пригласил к себе ведущих сотрудников и они все вместе еще раз попытались найти ответ на этот с одной стороны банальный, а с другой – вполне ожидаемый от заказчика вопрос.

И лишь после того как совместными усилиями фактически заново были сформулированы отличительные особенности этой компании и подобраны конкретные подтверждающие факты и аргументы, руководитель сел писать письмо-резюме заказчику по прошедшей встрече. В нем он не только подвел итог состоявшегося обсуждения, но и отдельно, дополнительно и развернуто еще раз ответил на стандартный вопрос о конкурентных преимуществах.

5. Нужно досконально знать все сопутствующие условия обсуждаемого предложения. Бывает, что переговорщик, увлекаясь основными параметрами своего предложения (особенно, когда речь идет о серьезных объемах и суммах), не придает значения таким, с его точки зрения, «мелочам», как возможности производственных мощностей, сроки производства, сроки доставки, логистические особенности, сервисные условия, нюансы оплаты и т. д. Но в бизнесе нет значимых и незначимых деталей, переговорщик обязан досконально знать и учитывать все составляющие своего предложения. Часто именно они влияют на конечный успех или неудачу конкретной сделки.

Вы уверены, что величина минимального заказа в понимании партнера аналогична вашим представлениям? Просчитали ли вы соотношение прибыли от поставки минимальной партии и стоимости логистических затрат? Не будет ли реальная стоимости доставки превышать предполагаемую? Как предлагаемая скидка за предоплату соотносится со средней ставкой краткосрочного кредита?

Случай из практики

В результате переговоров производственной компании с крупной розничной сетью, стороны договорились о начале совместной работы. При этом переговорщик со стороны производителя обязался доставлять за свой счет продукцию на все территориальные склады сети, однако упустил из виду стоимость этой услуги в рамках конкретных регионов, предложив со своей стороны стандартный средний объем минимального заказа. В результате его компания была вынуждена доставлять на отдаленные региональные склады сети небольшие партии своей продукции – буквально по несколько коробок, что оптимально только для близлежащих точек доставки. В итоге – каждая такая дальняя отгрузка (а их доля составила более половины объема поставок) становилась по факту убыточной. А все потому, что переговорщик не учел заранее стоимость доставки в разные регионы и даже не задумался об этом при заключении договора.

6. Необходимо понимать свои границы: до какого рубежа вы можете отступить в процессе торга, в каких вопросах вы готовы пойти на уступки, а где вряд ли сможете что-то предложить. Поверьте, в пылу спора и дискуссии, особенно при обсуждении решения из нескольких составляющих, будет крайне сложно просчитать рентабельность того или иного решения по каждому из меняющихся в ходе обсуждения условий. Предварительный просчет ключевых параметров и их вариантов позволит вам избежать серьезного разочарования по возвращении в свой офис и подведении итогов встречи, столь знакомого многим переговорщикам.

7. Нужно продумать альтернативы основного предложения. В арсенале квалифицированного переговорщика должно быть несколько вариантов для обсуждения и каждый должен нести определенную выгоду и оппоненту, и, соответственно, поставщику.

Данные нашего исследования 2020 г.

● 15 % респондентов ограничивается одним основным предложением, а основная масса (45 %) имеет в арсенале лишь пару альтернативных предложений по принципу «не пройдет одно – предложу другое».

● Впечатляет позиция 5 % опрошенных, лишь примерно знающих, чего хотят достичь, и глубоко не задумывающихся над этим вопросом.

Таким образом, если изначально не планируется возможность маневра при обсуждении, то стоит ли удивляться, если такие переговоры заканчиваются неудачно? Стоит продумать не только различные варианты развития событий и различные нестандартные ситуации, но еще составить список ожидаемых вопросов со стороны партнера и сформулировать варианты ответов на них.

8. Важно обладать информацией о компании своих собеседников. Ее положение на рынке, сильные и слабые стороны, конкурентная ситуация, тенденции развития организации, финансовое состояние и не только – вплоть до манеры вести переговоры.

Спросите, как же это можно узнать, если такие вещи обычно не афишируют? Да вокруг вас масса источников информации! Всегда можно найти коллег, уже общавшихся с этой организацией, ее партнеров, клиентов, бывших сотрудников. На помощь может прийти Интернет, отзывы других ваших же партнеров, их предыдущий опыт, информация из социальных сетей, бизнес-сообществ и т. д. Понимание того, что может нас ожидать на переговорах, чем заинтересовать партнера и что за человек будет сидеть напротив нас, поможет нам в подготовке к встрече и в анализе возможных вариантов воздействия со стороны оппонента.

9. Желательно заранее узнать как можно больше о людях, с которыми вы собираетесь вести переговоры. Ценной является информация о стиле общения вашего оппонента: способность отстаивать точку зрения, стремление к жесткости или к компромиссу, способность адекватно и быстро реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию при обсуждении. В идеале будет нелишним проанализировать предыдущий деловой опыт оппонента, его достижения и промахи. Часто неудачи говорят о людях больше, чем победы. Тщательно рассмотрев причины провалов, вы лучше поймете способ мышления оппонента, его образ действий и психологический настрой. Мы понимаем, что в большинстве случаев возможности в этом направлении довольно ограничены, но должны были упомянуть об этом важном аспекте подготовки.

10. Важно узнать, не только кто будет участвовать в переговорах со стороны партнеров, но и сколько их будет, какие функции они будут представлять, их предпочтения. Нужно решить, понадобятся ли вам коллеги на этой встрече. Что будет, если вы будете вести переговоры в одиночку и как это скажется на результате? И если на переговорах будет несколько участников от вашей компании, нужно заранее распределить роли, чтобы в момент обсуждения отсутствовала несогласованность.

11. Наконец, важнейший вопрос – какую стратегию предстоящих переговоров вы выбираете? В конечном счете именно это определяет предполагаемый сценарий встречи, набор вопросов и аргументов, весь ход подготовки и, конечно, ваше поведение на переговорах.

Понятно, что разные форматы и уровни встреч требуют разной подготовки. Но чтобы этот процесс был системным и структурированным, мы рекомендуем заранее набросать для себя список вопросов и последовательно искать на них ответы. Здесь возможен также и такой подход: первоначально вы составляете список нужных для подготовки вопросов, а затем – после новых встреч – его дополняете. Через некоторое время у вас сформируется свой «универсальный» вариант. И когда вы будете готовиться к уже конкретному обсуждению, вы выберете из «универсального» перечня только те вопросы, на которые нужно найти ответ в рамках конкретной выбранной стратегии предстоящего обсуждения.

Два наших варианта «универсальных» опросников для подготовки к переговорам мы разместили в Приложениях 1 и 2.

Вопрос 3
В чем наша сила на переговорах?

Наверняка многие (особенно начинающие переговорщики) сталкивались с ситуацией, когда оппонент настойчив и непреклонен, использует жесткую тактику и манипуляции. Ничего личного – просто он пытается максимально добиться своей цели в рамках конкретного обсуждения. А наши предложения наталкиваются на непробиваемую стену неумолимых, но логичных и аргументированных контрдоводов. Любое высказывание подвергается жесткой критике и корректировке в интересах другой стороны. Попытки следовать предварительному плану и сценарию сталкиваются с перехватом инициативы и навязыванием своих требований оппонентом. Фразы и высказывания тут же легко используются собеседником в свою пользу, нередко – с изменением первоначального смысла.

Ваши ощущения досады, беспомощности, раздражения от ощущения своей несостоятельности и непрофессионализма с каждой минутой нарастают. Партнер, уверенный в своих силах и неуязвимости, спокойный и безжалостный, все агрессивнее давит на вас и уже переходит на личности, не давая опомниться или как-то ответить… Все благие намерения о совместном обсуждении забыты, ведь переговоры уже давно идут по плану и сценарию другой стороны. А обсуждение все продолжается, оппонент методично и последовательно «отжимает» уступку за уступкой, и, кажется, что не видно конца этому «противоборству».

Здесь вы уже думаете лишь о том, чтобы все это скорее закончилось… «Ладно, можно и уступить немного еще… и чуть-чуть еще…»

Если такая ситуация повторяется несколько раз (проигранные бои есть в практике любого переговорщика), то начинает казаться, что сопротивление подобным манипуляторам невозможно и любое обсуждение изначально обречено на неудачу. Ведь «жесткие собеседники», подготовленные своими компаниями, отработавшие мастерство в ходе многих встреч, кажутся нам акулами бизнеса, не имеющими эмоций и каких-либо чувств. Нередко пренебрегающие этическими нормами, они кажутся неуязвимыми и непобедимыми.

Так есть ли какое-то средство, «волшебная серебряная пуля», которая помогла бы переговорщику выйти победителем из «жесткого противостояния» с подготовленным, опытным и, казалось бы, непобедимым оппонентом? Возможно ли это вообще?

Мы предлагаем рассмотреть «Волшебную Дюжину» продуктивных составляющих позитивного базиса любого переговорщика, позволяющих успешно противодействовать негативным тактикам и уловкам «монстров переговоров».

Четкое понимание своих SMART-целей и неукоснительное следование им

Немало встреч было проиграно лишь потому, что переговорщик нечетко понимал свою задачу, либо цель встречи была сформулирована в общих терминах процесса: «нам надо договориться на будущее», «обсудить ситуацию… или совместный бизнес». Намерения могли также меняться и в процессе обсуждения: «договориться о покупке новых продуктов» трансформировалось в «провести промоакцию в точках продаж», а «обсудить план продаж на следующий год» превращалось в «предложить улучшение коммерческих условий». Бывает и такое, что цель переговоров даже не намечалась: «Ну, давайте встретимся, поговорим, узнаем, как они там настроены»; «Давайте, что ли, съездим познакомимся…». И уж совсем недопустимо, чтобы переговоры проводились «для галочки» и целью такого горе-переговорщика было просто осуществить процесс, о котором можно отчитаться руководству. Вариантов тут много, но исход один…

Заметим, что неуклонное следование своей цели вовсе не означает отказ от сотрудничества и готовности поиска решения для обеих сторон. Скорее, наоборот: переговорщик, который четко понимает, чего он хочет, будет готов к компромиссу и определенным уступкам, гибкости в обсуждении во имя достижения своей цели. Важно лишь не терять ее из виду и не подменять представлениями другой стороны о «сотрудничестве». Ведь даже активные приверженцы «жесткого стиля» общения считают, что «на любых переговорах ваша задача и конечная цель должны учитывать интересы и другой стороны».

Здесь мы вынуждены повториться – если вы последовательны в достижении своих целей, то, наиболее вероятно, оппонент расценит ваш стиль обсуждения, как «жесткий» и сам, возможно, усилит нажим. Но в данной ситуации вы всего лишь отстаиваете свои бизнес-интересы.

Не нужно о них забывать и смещать фокус своего внимания.

Случай из практики

Где логика? В чем смысл?

Рассказ директора компании Х, производителя продуктов питания:

В прошлом месяце (февраль 2020 г.) к нам на переговоры приезжали наши конкуренты, представители компании Y, с целью обсуждения возможности слияния наших двух организаций.

Следует отметить, что, хоть мы и работаем в одном отраслевом сегменте и наша продукция в целом похожа, мы отличаемся по позиционированию. Мы, скорее, не конкурируем, а дополняем друг друга в рамках ассортиментного ряда.

Собственники обеих компаний открыты к взаимовыгодному сотрудничеству и заинтересованы в усилении своих позиций на рынке.

В первом приближении были видны плюсы такого объединения: сокращение операционных издержек, консолидация компетенций, оптимизация усилий по продвижению, бóльшая привлекательность объединенного производителя для дистрибьюторов и закупщиков розничных сетей. И все это в конечном итоге должно сказаться на росте нашей доли рынка, на прибыльности, на устойчивости объединенного бизнеса в наше непростое (в плане покупательского спроса) время.

Эти позитивные ожидания подкрепляли и предварительные расчеты.

Осталось лишь обсудить детали объединения: что вносит каждая сторона и, как следствие, какой долей каждая будет владеть в объединенной компании, как будет осуществляться оперативное управление.

Понятно, что анализ вклада сторон – это сложный, но решаемый при детальном и аргументированном обсуждении вопрос, если собеседники опираются на факты, а также согласованные сторонами критерии оценки.

И мы были настроены на конструктивное и предметное взаимодействие, на поиск взвешенного решения, ожидали, что общение состоится в рамках компромиссной («win-win») модели общения.

Логика взаимного интереса подсказывала, что аналогичного настроя следует ожидать и от наших партнеров.

Но действительность оказалась иной. Уже в самом начале обсуждения представители компании Y вместо конструктивного рассмотрения наших аргументов, объясняющих нашу оценку стоимости вносимых нами активов, не пытаясь обсудить и согласовать наших предложений, занялись критикой высказанных нами позиций. Они попытались заострить внимание на трех значимых параметрах, игнорируя остальные составляющие нашего пакета. Не обращая внимания на наши расчеты, партнеры стали утверждать, что все существенно завышено и не соответствует реальной рыночной стоимости.

Возможно, это была уловка с их стороны, чтобы сделать нас более сговорчивыми. Но стиль и динамика воздействия были явно неподходящими для решения вопроса сотрудничества и заключения взаимовыгодного соглашения. Они и сами не попытались найти рационального зерна в наших предложениях, и не воспринимали наших доводов, и, в конце концов, настроили нашу делегацию на негативный лад.

Мы пытались вернуть их на конструктивную линию обсуждения, напоминая о взаимной выгоде, но они продолжали говорить о завышенности наших оценок и не желали вникать в предложенные нами расчеты.

Тогда у нас создалось впечатление, что, начав с уловки, они вошли во вкус роли критиков, забыли, ради чего планировалась встреча и какую выгоду могло принести им наше сотрудничество.

И как итог: «проигрыш – проигрыш» («lose-lose»). Стороны разошлись, и не «на подумать», а навсегда. Коллеги из компании Y считали, что им удалось убедить нас в несостоятельности наших доводов, но при этом как будто забыли о своей упущенной выгоде и о своих целях, с которыми они прибыли на данные переговоры.

И на вопрос: «Ну и чего вы добились, потратив столько сил и времени?», никто из участников обсуждения не смог бы дать вразумительного ответа.

Знание и понимание потребностей и интересов

Мы привыкли видеть целью переговоров поиск взаимовыгодного соглашения, которое отвечало бы интересам обеих сторон и удовлетворяло бы их потребности. Но возможны и другие варианты задач, которые ставят перед собой собеседники. Мы уже говорили об этом ранее.

Детальная подготовка к переговорам

Этот вопрос мы также подробно рассмотрели в предыдущем разделе.

Наличие заранее продуманной стратегии и тактики проведения обсуждения

Выходя на переговоры, профессионал уже имеет более или менее четкий план с альтернативами возможных действий. Целесообразно изначально определиться с выбором стиля общения, методов и приемов, которые будут использоваться во время встречи. Более того, изначальный выбор стратегии своего поведения в ходе встречи позволит детально проработать и ее сценарий.

Бизнес – достаточно прагматичная сфера и нет ничего плохого в том, что вы сможете перехватить инициативу и склонить собеседника к вашему варианту сотрудничества. Партнеру никто не мешает сделать то же самое. Более того, даже «жесткие» приемы, используемые при обсуждении, такие, например, как: выведение оппонента из равновесия, определенный стиль общения, категоричные требования, манипуляции – это всего лишь составляющие процесса, если хотите – инструменты, а переговоры – это всегда своего рода игра. Почему же это встречается в жизни и не может быть применено в бизнесе?

В любом случае задача переговорщика – продумать тактику своего поведения на обсуждении. Профессионал наметит определенный «комплект» вопросов для сбора информации во время беседы и подготовит заранее несколько вариантов ответов на наиболее возможные и часто встречающиеся возражения оппонента.

Отсутствие иллюзий и необоснованных ожиданий

Корпоративная культура многих компаний предполагает формирование у сотрудников определенных убеждений и представлений о рынке, конкуренции, подходах к ведению бизнеса и своей роли в этих процессах. Формируется своеобразная «картина мира», в которую затем укладываются все факты и явления: «Мы – победители, и всегда достигаем результата»; «Мы – лидеры рынка»; «наша продукция жизненно необходима любому партнеру»; «Мы изучили скрытые мотивы и психологию наших потребителей и полностью отвечаем их потребностям»; «Наш продукт уникален и не имеет аналогов»; «Наше предложение обеспечивает лучшее соотношение „Цена/качество“»; «У нас нет конкуренции с компаниями Х и У – мы выше них».

Список заклинаний и лозунгов может быть бесконечен, но суть одна.

Шаг за шагом, подобное последовательное и профессиональное психологическое воздействие может создать у сотрудников определенный угол зрения на бизнес-практику, обеспечить формирование соответствующих представлений, ожиданий и… иллюзий! А уж личностные особенности и взгляды каждого из нас лишь усиливают этот эффект. И тогда на переговоры приходит менеджер, убежденный в абсолютном преимуществе и уникальности своего товара, его жизненной необходимости для любого клиента, в величии своей компании, своем профессионализме, непогрешимости и личном преимуществе над оппонентом. Как правило, такое мировосприятие базируется только лишь на факте своей принадлежности к какой-то известной компании и/или является результатом пройденного корпоративного тренинга, стажировки за рубежом или даже просто недавнего карьерного продвижения.

Крушение подобных иллюзий может быть очень болезненным, поэтому лучше не обольщаться изначально – вот наш совет.

Бывает, что такой «переговорщик» искренне убежден, что без его продукции не смогут выжить и развиваться ни одна компания и ни один потребитель, что само имя компании ставит его на недосягаемую высоту и его с нетерпением ждут и готовы на значительные уступки. А уж полученное накануне звание «Сотрудник месяца», похвала генерального директора или новая корпоративная машина и вовсе делают его абсолютно уверенным в своей непобедимости…

Конечно, могут быть и другие причины завышенных ожиданий и надежд.

Впрочем, для нашего рассмотрения не так существенны сами причины, как опасные последствия. Момент крушения иллюзий не только очень болезнен, но и почти гарантированно «выбивает из седла» и подавляет волю переговорщика, позволяя другой стороне перехватить инициативу на встрече и спокойно диктовать свои условия.

Избежать этого позволяет четкое понимание нескольких ключевых моментов.

● Никто никому ничего не должен! Ни вам, ни вашей компании оппонент изначально не должен ничего! (Если, конечно, речь не идет о конкретных договорных обязательствах).

● Никто вас с нетерпением не ждет и к этому стоит быть готовым.

● Собственные цели и интересы всегда выше стремления к сотрудничеству и компромиссу.

● Не стоит ждать уступок только потому, что вы работаете в компании с известным именем или продуктом. Никто просто так не собирается идти вам навстречу. Возможно даже что ваша компания раздражает собеседника своей самоуверенностью или агрессивностью (да мало ли причин!), но он не показывает этого, хотя сразу же воспользуется любой вашей ошибкой.

● Сегодня, перед переговорами с вами, оппонент наверняка уже провел несколько встреч, на которых ему предлагали свой «совершенно уникальный товар/услугу» такие же менеджеры, как и вы, и за вами в очереди стоят еще несколько человек, которые в глазах клиента пока не сильно отличаются от вас.

● Ваша компания и то, что вы предлагаете, в центре только вашего внимания. А вот для другой стороны, как правило, ваш продукт лишь один из многих, с которыми она работает. Возможно, у оппонента есть более выгодные и интересные для него контракты с другими партнерами.

Миллионы людей жили и живут без вашего товара/услуги.

И, конечно,

● бесплатный сыр бывает только в мышеловке…

Способность владеть собой, контроль над эмоциями

На своих тренингах мы постоянно возвращаемся к теме контроля над эмоциями и говорим о необходимости правильного баланса и управления ими, о роли психоэмоционального равновесия в достижении эффективного результата переговоров.

«Эмоции являются одним из основных моментов, которые сводят общение на „нет“», – подчеркивает К. Восс. Тем не менее далеко не все способны сохранять «холодную голову», особенно – в тщательно спровоцированной манипулятором ситуации. Простого понимания важности эмоционального баланса здесь мало, надо тренироваться и учиться контролировать себя.

Способность сохранять спокойствие и хладнокровие в любой ситуации, умение держать себя в руках и управлять эмоциональным фоном переговоров являются мощным фактором успеха в переговорах.

Именно эти качества позволят последовательно собирать и, главное, обдумывать и взвешивать необходимую информацию. С ними вы будете тщательно анализировать и «дозировать» то, что вы говорите, и гибко выстраивать линию поведения в соответствии с меняющейся ситуацией и получаемыми данными. «Как только люди выводят друг друга из равновесия, рациональное мышление тут же улетучивается». Контроль эмоций позволит не поддаваться на провокации и не стать жертвой манипуляций, держать ситуацию под контролем и уметь в нужный момент перехватывать инициативу и направлять переговоры в рамки запланированного сценария. В определенной ситуации «эмоции не препятствие, они – средство достижения цели».

Конечно, степень обладания этими качествами и их уровень развития зависят от индивидуальных психологических особенностей человека. Но у каждого (и у вас в том числе) эти качества есть, а вот в какой степени вы их используете, в какой мере развили, осознаете ли эту свою скрытую силу – вопросы к вам. Мы еще будем подробно говорить об этом важнейшем элементе, а пока запомним ценную рекомендацию:

Никто не может обидеть вас без вашего на то согласия.

Элеонора Рузвельт

Владение навыками коммуникации

Переговоры в целом и сложные переговоры в частности – определенная форма деловых коммуникаций. Без навыков эффективного взаимодействия, умения создать атмосферу сотрудничества, позитивного настроя, способности расположить к себе собеседника не стоит ожидать успеха на встрече. Особое внимание уделяется умению быстро установить позитивную дружелюбную и конструктивную психоэмоциональную связь (англ. «bonding»), атмосферу доверия. Ну а роль навыков «активного слушания и спрашивания» при сборе информации вообще трудно переоценить.

Поэтому в случае неудачи на переговорах профессиональный менеджер должен прежде всего посмотреть на прошедшее обсуждение через призму навыков общения и сделать выводы на будущее. Наиболее вероятно, что проблема именно здесь.

Осознание равных прав на контроль над ситуацией на переговорах

Это – один из ключевых факторов успеха. Обычно его упускают из вида или просто не задумываются над этим. Особенно – если другая сторона доминирует в бизнесе, ресурсах и других областях.

Да, у партнера может быть намного больший масштаб бизнеса, больше ресурсов, бóльшая доля рынка, размеры компании и т. д. И тогда, выходя на встречу, переговорщик часто уже заранее готов поставить себя в подчиненное положение, следовать сценарию переговоров другой стороны, позволить ей контролировать ситуацию.