Текст книги "Сложных переговоров не бывает! Алгоритм подготовки и ведения переговоров, с которым вы обречены на успех"

Вопрос 4
Как понять, что нужно оппоненту?

Четкое понимание потребностей другой стороны – залог успеха на переговорах. Но как определить, что нужно оппоненту, каковы его задачи и интересы, его «боли»? Казалось бы, что может быть проще: задаем вопрос за вопросом – и человек, отвечая нам, сам расскажет обо всем, что для него важно, актуально, необходимо. Но что дальше? Предлагаем то, что партнеру нужно, – и дело сделано? Кажется, что все просто…

Но на практике так бывает крайне редко. И потому, что наш партнер, как правило, не готов делиться с нами своими заботами и чаяниями, и потому, что довольно часто многие переговорщики выстраивают свои коммерческие предложения, опираясь на возможности своих продуктов или услуги, которые имеются в арсенале их компании. Но далеко не факт, что в данный момент времени это именно то, что соответствует потребностям оппонента.

Возможно, это и звучит крамолой, но мы считаем, что модель «спрос рождает предложение» сегодня не очень часто встретишь на практике. Во всех учебниках мы читаем о необходимости производить «продукцию, удовлетворяющую потребности клиентов», но в реальности чаше встречаются ситуации, когда поставщик, исходя из своих возможностей, пытается как-то приспособить под спрос то, что имеет. И свойства товара/услуги определяют в большинстве случаев экономисты, технологи и производственники, а функции маркетинга сводится к рекламе и продвижению. Немногие компании – в основном благодаря усилиям своих лидеров – способны предвидеть будущие, еще несформировавшиеся потребности клиентов и совершить прорыв, формируя спрос. Примеры таких компаний – EasyJet, IBM, Google, Amazon, FedEx, Apple, Mail.ru Group и другие. Еще Генри Форд говорил: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь». Но Форд не занялся разведением лошадей, а производил машины.

В реальной жизни большинство из нас работает с уже имеющимся продуктом или услугой и ограничены в свободе маневра в плане предложений. Определенное исключение составляют консалтинговые продукты, «рождающиеся» в ходе обсуждения с заказчиком. Но и там есть акцент на определенные темы, на которых специализируется агентство. Как правило мы не создаем то, что нужно конкретному потребителю, а пытаемся адаптировать то, что имеем, под его нужды и задачи. Но для этого нужно четко понимать, что актуально для другой стороны.

Отсюда и задача выявления потребностей оппонента приобретает уклон в сторону сопоставления наших возможностей с «нуждой» и «болями» партнера. Поэтому и сбор информации о том, что необходимо собеседнику имеет некоторые особенности, о которых мы поговорим ниже.

Можно выделить явные и скрытые потребности нашего оппонента. Самая простая ситуация, когда мы имеем дело с уже существующей явной нуждой, т. е. с теми задачами и целями, которые партнер обдумал, осознал, сформулировал и начал предпринимать действия для их решения и достижения. И переговоры являются частью этого процесса.

В этом случае оппонент готов с разной степенью подробности озвучить то, что его волнует, зачастую не дожидаясь подробных расспросов. Цель переговорщика в такой ситуации – уточнить детали и нюансы потребностей, «болей» и ожиданий другой стороны, ее видение желаемого варианта решения своих задач. А дальше показать собеседнику, как то, что он предлагает, позволит максимально эффективно решить эти задачи, причем более успешно, чем конкурентные предложения. Беда в том, что таких партнеров немного и они окружены плотным кольцом конкурентных предложений, разорвать которое можно лишь доказав очевидные свои преимущества. Готовясь к переговорам, а также уже в ходе встречи нужно четко понять, что для собеседника наиболее актуально и необходимо. Иначе мы не сможем предложить то, что будет ему действительно интересно.

В прояснении этого помогут конкретные, преимущественно, открытые вопросы: «Что для вас важно при выборе товара?», «Почему именно эти свойства?» или, лучше: «А что вы вкладываете в это понятие? Как вы видите это свойство?», «Почему именно это для вас важно?», «Правильно ли я понял, что вам принципиально важно такое свойство/решение, поскольку это вам позволяет делать то-то и то-то (решить такую-то задачу, добиться такого-то результата)?».

Поскольку в этом случае принципиально важно показать в ходе переговоров наши очевидные преимущества и выгоды по отношению к альтернативным предложениям, надо выяснить особенности того, что предлагают конкуренты: «А как вы сейчас решаете этот вопрос?», «Что вы хотели бы улучшить в существующей схеме работы?», «Что вас не устраивало в предыдущей модели?». Помочь могут и уточняющие вопросы: «Правильно ли я понял, что решающее значение имеют сокращения сроков поставки и сокращение межсервисных промежутков?», «Если я правильно понял, бесперебойность поставок для вас на первом месте по важности?».

Особое место занимают уточняющие альтернативные вопросы: «Вы предпочитаете синий цвет или черный?», которые иногда можно использовать и для того, чтобы мягко «подтолкнуть» партнера к окончательному решению: «Так вам удобнее принять и оформить поставку первой партии в пятницу или в понедельник?».

Эти вопросы должны постепенно смещать фокус разговора к конкурентным преимуществам наших предложений, решающим основные проблемы оппонента.

На заключительном этапе применяют закрытые вопросы, предполагающие однозначные ответы «да» или «нет» и уточняющие конкретные детали: «Правильно ли я понимаю, что вы готовы принять первую поставку уже на следующей неделе?», «Так вы предпочитаете полноприводную модель?».

Случай из практики

На встрече закупщик розничной сети «с ходу» потребовал от представителя поставщика значительно увеличить скидку на приобретаемый товар.

– Прежде чем мы с вами начнем переговоры, мы настаиваем на предоставлении дополнительных скидок на следующие заказы. И если вы не готовы идти нам навстречу, то нет смысла в дальнейшем обсуждении!

Если бы поставщик начал просто возражать и торговаться, то переговоры, скорее всего, перешли бы в плоскость «позиционного торга» и, возможно, кроме очередного конфликта ничего бы не дали…

Но он задал вопрос:

– А зачем вам скидка?

– Как зачем? – опешил партнер. – Что за глупый вопрос? Вы что, ненормальный, не понимаете очевидных вещей?

Менеджер невозмутимо продолжал диалог:

– Мою личность мы с вами обсудим потом, а пока все же скажите, зачем вам дополнительная скидка?

– Ну, как зачем, чтобы выставить цену меньше, чем у других и привлечь больше покупателей, в том числе новых, от конкурентных сетей! Что тут непонятного?

– То есть проблема в том, что нужно увеличить поток покупателей и предложить им цены ниже конкурентов?

– И в этом тоже!

– Хорошо, а вам будет интересно обсудить вариант решения, позволяющего достичь этого (увеличения трафика) без снижения цены? (Обратите внимание, что вопрос о скидке уже не затрагивается. – Прим. авт.)

– Возможно.

– Тогда предлагаем эксклюзив. Вам будет интересно рассмотреть для своих покупателей наш новый продукт N… с условием, что он будет только в ваших магазинах?

– Что ж, давайте обсудим…

– К сожалению, мы сможем говорить об эксклюзивности только, начиная с большой партии в Х тонн в год – ведь продукт N будет производиться только для вас и никому больше поставляться не будет. Зато вы сможете поставить оптимальную для вас цену, а мы со своей стороны еще предложим вам промопрограмму.

– Такой объем – не проблема. Расскажите подробнее о продукте, об условиях поставки и поддержки…

Далее переговоры пошли в конструктивном ключе, и о скидке уже никто не вспоминал.

Переговорщик смог умело выяснить реальную потребность, определив интерес сети и предложить оптимальное для обеих сторон решение: сеть получает эксклюзивный продукт с поддержкой, а производитель – гарантированный объем продаж по определенной цене и ввод нового продукта на полки сети.

При этом удалось избежать конфликтного и бессмысленного позиционного торга, неизбежного, если поставщик поддержал бы разговор в навязанном закупщиком ракурсе.

А все началось с «глупого» и простого вопроса: «А зачем вам скидка?».

Работа со скрытыми потребностями сложнее.

На первом этапе надо определить хотя бы зоны неудовлетворенности. Здесь можно начать с внешне простых открытых вопросов, требующих развернутого ответа. Например, «Кого вы считаете своими конкурентами?», «Почему? А что вы считаете своим конкурентным преимуществом?», «Чего, на ваш взгляд, не хватает, чтобы достичь серьезного конкурентного преимущества?», «Могу я спросить, какие три важнейших задачи стоят в этом году перед предприятием?», «С какими трудностями вы столкнулись в этом году?», «А что сейчас стоит в приоритете для достижения целей компании?».

По мере дискуссии вопросы должны становиться все более конкретны: «Какие требования вы предъявляете к поставщику?», «По каким критериям вы выбираете товар?», «Кто для вас „идеальный провайдер“? А чего сейчас не хватает для достижения этого уровня? Правильно ли я понял, что имеющееся программное обеспечение не позволяет решить этот вопрос?», «Какие пути повышения среднего чека, на ваш взгляд, были бы наиболее эффективными?».

Эти вопросы позволяют лучше понять ожидания и проблемы клиента.

Сузив сферу поиска, «нащупав» проблему и определив предпочтительные критерии партнера, можно уже переходить к конкретному пониманию как самой потребности, так и критериев, по которым можно будет определить, насколько другая сторона удовлетворена.

При этом крайне важно установить конструктивный контакт, стараться посмотреть на проблему глазами партнера и понять, в чем его основной запрос.

Случай из практики

Рассказывает менеджер автосалона:

«Как-то к нам зашел пожилой мужчина. Он задумчиво ходил между выставленными моделями машин, заглядывал в их салоны, качал головой и выглядел немного растерянным. Подошедший продавец представился и сразу начал с вопроса: „А зачем вам машина? Куда вы планируете выезжать? В город? На трассу?“ Покупатель ответил: „На дачу“. Менеджер обрадовался: „Вот прекрасные полноприводные кроссоверы! Это именно то, что вам надо!“ – и начал нахваливать предлагаемые модели, расписывать мощность, проходимость, скорость, дополнительные функции, но покупатель только задумчиво качал головой: „Нет, нет… Это что-то не то…“ Продавец „махнул рукой“ и отстал от несговорчивого клиента.

А вот подошедший руководитель отдела продаж, наоборот, заинтересовался: „А как далеко ваша дача? Долго добираетесь? А огород большой? Что выращиваете?“ Клиент оживился, обрадовался и стал подробно рассказывать о своих посадках. Чувствовалось, что это его любимая тема.

Когда разговор дошел до рассады, менеджер спросил: „Как же вы столько рассады довозите? Сколько занимает одна коробка? И какой высоты ростки?“ „В том-то и вся беда, – ответил покупатель. – Не помещаются все горшочки в мою машину, а стебли ломаются о крышку багажника при перевозке… Вот и думаю, что делать“. Вот в чем, оказывается, была проблема!

Покупателю показали модель бюджетного легкового фургончика „каблучок“, обычно не вызывавшую большого интереса у покупателей, и он очень обрадовался: „Это то, что надо! А то мне тут все какие-то вездеходы навязывают, про болота да пашню рассказывают, а у нас до дачи – асфальт! И скорость мне их не нужна – я уже не мальчик, гонять-то. И багажники у всех маленькие – на пару сумок… Мешок картошки туда войдет – уже хорошо… И стоят дорого! А вот этот вариант мне полностью подходит! И рассаду не поломает, и места много – то, что надо. Куда деньги-то нести?“

Так терпеливый сбор информации и искренний интерес к проблеме другой стороны позволил нам успешно завершить переговоры и продажу».

В работе над выявлениями потребностей, мы можем порекомендовать метод СПИН, разработанный Нилом Рекхэмом, широко применяющийся в продажах.

Какие еще шаги могут помочь уточнить потребности другой стороны? Повторим, что еще на этапе подготовки к переговорам важно детально изучить текущую ситуацию на рынке, закономерности и тенденции развития, ключевых игроков рынка, расстановку сил, лидеров, динамику спроса. Важно хорошо знать конкурентов, особенности их предложений, их сильные и слабые стороны и четко понимать преимущества своего предложения и его выгоды для потребителя.

Хорошим подспорьем в этом могут быть аналитические исследования вашего отраслевого сегмента, которые можно найти в открытых источниках или заказать в маркетинговых агентствах. Уместно также изучить корпоративный сайт партнера.

Мы уже говорили, что переговорщику, как правило, приходится иметь дело уже с готовым продуктом/услугой и адаптировать его свойства под потребности клиента. Изучение особенностей рынка позволяет выделить общие проблемы и потребности, характерные для всех игроков. Это позволяет выстроить рабочую гипотезу вашего коммерческого предложения, а при уточнении потребностей другой стороны в ходе уже самих переговоров, четко показать партнеру выгоду от сотрудничества с вами. Также полезно быть в курсе последних изменений в законодательстве, налогообложении, в нормативных актах.

Нередко дополнительную информацию можно получить простым наблюдением.

Так, например, перед встречей с закупщиком сети рекомендуем обратить внимание на то, насколько заполнены автостоянки перед их магазинами, оценить контингент покупателей и много ли их в торговых залах, посмотреть, что, в основном, покупают люди (чем и насколько заполнены тележки), какими товарами и в каких ценовых категориях представлен ассортимент на полках, как организовано прикассовое пространство (есть ли очереди, какова средняя сумма покупки и т. д.). Это даст вам первичное представление о трафике (потоке покупателей), стоимости средней покупки (средний чек), особенностях товарооборота, ассортиментной политике.

Детальный анализ использования партнером продукции «вашей» категории и сопоставление с имеющейся аналитикой рынка позволяет более четко ориентироваться в потребностях и задачах другой стороны.

Неожиданным, но эффективным источником информации предположений о возможных проблемах будущего партнера по переговорам и его потребностях может стать информация из социальных сетей (отзывы покупателей, потребителей, партнеров и даже – бывших сотрудников).

Но, конечно, основным общепризнанным инструментом выяснения потребностей другой стороны был и остается навык опрашивания и сбора информации. И никто не отменял «золотое правило»: лучший способ получить ответ – задать вопрос.

Какие же ошибки совершаются на этапе выяснения потребностей?

1. Наиболее частая – предложение товара/услуги без выявления потребностей или при поверхностном (зачастую формальном) выявлении. Нередко неопытный переговорщик начинает сразу после знакомства и представления презентацию своего предложения, даже не удосужившись поинтересоваться у партнера, а что ему, собственно, нужно. Исход такой встречи понятен…

2. Не менее распространена другая ошибка – презентация товара или услуги, отвечающей предполагаемой, а вовсе не реально существующей потребности собеседника. Это может быть следствием нескольких моментов:

а) небрежного, поверхностного сбора информации;

б) слишком поспешных выводов;

в) стремления побыстрее перейти к презентации своего предложения;

г) «домысливания» за клиента в рамках своего представления о ситуации.

«Большинство людей настолько заняты собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что неспособны внимательно слушать…» – утверждает Крис Восс.

Каждый человек обладает определенной ментальностью (набором ценностей, взглядов и убеждений). В ходе переговоров, часто не дослушав другую сторону, нетерпеливый переговорщик может «достроить» картину реальных потребностей оппонента, исходя из своих представлений и пониманий возможных вариантов решения.

Такая ситуация может возникнуть, когда переговорщик начинает перебивать оппонента (что само по себе грубая ошибка) и тот замолкает. А «неэффективный слушатель» продолжает развивать «оборванную» мысль собеседника, добавляя детали уже «от себя», исходя из своего опыта и собственного видения решения проблем.

Случай из практики

Генеральный директор решил провести выездной тренинг по командообразованию для руководителей отделов, чтобы укрепить их взаимодействие, снизить частоту конфликтов и напряженность в отношениях между отделами – постоянные трения, «перетягивание одеяла» и взаимные обвинения друг друга отражались на работе всей организации.

Для подготовки и проведения мероприятия был приглашен менеджер тренинговой компании.

Уже через несколько минут после начала встречи, как только руководитель обозначил ситуацию, его оппонент задал еще пару вопросов и радостно воскликнул: «Отлично! Я все понял! К нам часто обращаются с подобными запросами, и я отлично знаю, что надо сделать! Не беспокойтесь, все будет в лучшем виде!»

Через две недели менеджер принес предложения по организации поездки, предусматривающие выезд за город в фешенебельный спа-отель, совместный гала-ужин и, конечно, тренинг, детали которого не обсуждались – менеджер заверил, что знает, что делает, есть опыт мероприятия, есть восторженные отзывы предыдущих участников, и все останутся довольны. Пусть это будет сюрприз!

Каково же было удивление и растерянность генерального директора, когда в назначенный день все собрались… на полигоне для игры в пейнтбол! Дело в том, что участники мероприятия в абсолютном большинстве находились, э-э-э… скажем корректно, «в зрелом возрасте», причем женщины составляли две трети состава. Мероприятие все же провели, но вместо борьбы командами, участники с удовольствием выместили свое раздражение друг на друге шариками с краской. В итоге взаимное раздражение только усилилось. Главный бухгалтер повредила ногу во время игры и уехала домой, а руководитель отдела маркетинга, «расстрелянная» своими же коллегами, обиделась на всех и даже не вышла на общий ужин, остальные же участники хмуро отсидели положенную программу…

По возвращении взбешенный директор встретился с руководителем тренинговой компании и менеджером, который изначально участвовал в переговорах, и высказал все, что думает о состоявшемся мероприятии!

Тренинговая компания действительно имела большой и позитивный опыт командообразующих мероприятий, в том числе – на базе пейнтбольного клуба. Но менеджер, отвечающий за конкретный проект, не уточнил ни контингент предполагаемых участников, ни их возраст, ни текущую ситуацию в компании в плане атмосферы и специфики взаимодействия между подразделениями. Его поспешные выводы строились на собственном предыдущем опыте и восторженных отзывах от ряда компаний из IT-индустрии, сотрудники которых были значительно моложе, спортивнее, веселее, дружелюбнее и принимали такой тренинг, как спортивную игру (да еще близкую к хорошо знакомым и любимым компьютерным играм!).

Но нынешний заказчик хотел не спортивное занятие, а содержательную рабочую сессию с прояснением взаимных ожиданий, упражнениями и деловыми играми, подтверждающими важность командных решений и выводящих на обсуждение какого-то плана действий по сближению руководителей подразделений. А получил в итоге стрельбу друг в друга (пусть и «игрушечную»), взаимные обиды и раздражение.

В результате ошибки переговорщика, не только не выяснившего реальные потребности заказчика, но и подменившего их своими представлениями об «идеальном мероприятии», тренинговая компания потеряла перспективного клиента и вынуждена была смириться с негативным отзывом в Интернете.

3. Часто как следствие односторонних тренингов, предполагающих презентацию заданных заранее неких «универсальных» свойств и выгод, переговорщик начинает излагать отработанный скрипт в надежде «на авось», совершенно не утруждая себя попыткой разобраться в реальном состоянии дел у партнера.

Случай из практики

В магазине бытовой техники продавец восторженно нахваливал посетительнице стиральную машину известной компании: «Эти машинки недешевые, но отличаются большой надежностью – эта машина послужит еще и вашим детям!»

«Мои дети пусть сами о себе позаботятся! – заявила покупательница оторопевшему продавцу. – А машинка устареет уже через 5 лет, когда появятся новые технологии и новые материалы!»

В данном случае продавец сделал грубую ошибку – начал презентацию товара, не выяснив потребности покупательницы, которой, как выяснилось, нужна была недорогая машинка с большим объемом барабана и функцией сушки, причем на съемную квартиру.

Зато это было выяснено в другом магазине, в котором продавец начал с доброжелательных вежливых расспросов о потребностях и ожиданиях женщины.

4. Бывает, что выявив одну какую-то потребность, переговорщик удовлетворяется полученной информацией и не продвигается дальше. Опытные оппоненты могут воспользоваться этим, озвучив сначала какой-то мелкий и неважный для них вопрос, как основной. И при такой дезориентации собеседника могут воспользоваться этим в своих целях, например – в рамках манипуляции «смещение акцентов».

Фактически вся работа по уточнению потребностей партнера или клиента сводится к схеме: «слушаем – наблюдаем – анализируем – спрашиваем – слушаем – анализируем». Дж. Кемп так говорил об этом алгоритме: «Задавать вопросы – это и наука, и искусство. Наука заключается в том, как вы конструируете вопрос. Искусство состоит в том, как вы его задаете – каким тоном вы это делаете, как подбираете слова, как при этом себя ведете!».

К сожалению, до настоящего времени некоторые переговорщики не придавали большого значения технике «активного спрашивания», либо считали это умение само собой разумеющимся и переоценивали свои силы. А ведь даже четко представляя нужды партнера, можно провалить сделку, если не уточнить возможные опасения и дополнительные нюансы, влияющие на принятие решения.

Нам приходилось сталкиваться и с тем, что многие неквалифицированные коммерсанты искренне верят, что основная проблема низких продаж – в высокой цене их товара, и что это – единственное препятствие на пути к успешной реализации. Этот аргумент мы не раз слышали от менеджеров, работающих в самых разных отраслях и ценовых сегментах. При этом даже резонное уточнение: «Почему же тогда на рынке существуют товары одной категории, но с разной ценой, а выбор не ограничен только самым дешевым из них?» – не заставляет их задуматься о многофакторности того, что оказывает влияние на выбор потребителя.

Казалось бы, чего проще – задайте еще вопросы, проясните, что важно для партнера и влияет на его выбор: ведь для клиента может оказаться принципиальной масса моментов – коммерческие условия и сроки поставки, форма оплаты и финансовая ситуация, другие потребности организации (потребность в новинках, необходимость модернизации, новое позиционирование, смена имиджа).

Причин может быть множество, и только правильное их понимание позволит представить товар (услугу) именно через призму удовлетворения этих потребностей и интересов. А здесь без вопросов не обойтись!

Данные нашего исследования 2020 г.

● Подавляющее большинство (86 %) респондентов расценивают умения задавать вопросы и активно слушать как крайне необходимые в переговорном процессе.

● 14 % опрошенных нами менеджеров считают лишним отработку навыков работы с вопросами.

● Более четверти (27 %) не задумываются заранее о важных вопросах, предпочитая задавать их уже по ходу дела экспромтом.

Наш опыт показывает, что необходимость в ходе переговоров работать с вопросами, даже самыми простыми, ставит некоторых менеджеров в тупик. Мы все-таки настоятельно рекомендуем таким переговорщикам пересмотреть свою позицию и изменить подход к алгоритмам подготовки и проведения встречи.

Помимо выявления потребностей и интересов другой стороны, успешный переговорщик обязательно должен задуматься о возможных опасениях другой стороны.

Итак, что же может беспокоить нашего оппонента?

● Сомнения, связанные с неизвестным партнером и неопределенностью ситуации. Они характерны в случае новых партнеров и первых встреч с ними. Зачастую неизвестен ни их продукт, ни новая компания, ни ее репутация, партнеры или условия. Неизвестность может даже порождать агрессию – и тогда неудивительно, если вас встретят настороженно и, возможно, агрессивно. Лучше сразу подготовить отзывы клиентов, партнеров, статьи в СМИ о вас, но, главное, хорошо подготовиться и показать себя специалистом на своем рынке. Тогда сомнения постепенно развеются.

● Опасения стать жертвой обмана. Времена сейчас непростые, о разнообразных мошенниках нам регулярно рассказывают в новостях, социальных сетях и других источниках. Неудивительно, что новый, неизвестный ранее партнер может вызывать сомнения. Ну а если он сам по себе напористый, активный, пытается буквально навязать свое предложение, это только укрепляет сомнения. «Возможно, такая навязчивая демонстрация какого-то неизвестного продукта и обещание невиданных выгод именно на обман и направлены – уж очень он старается… Наверное, принимает нас за легкую жертву, легковерных лохов?! Надо бы ему ответить так, чтобы он сразу понял, что не на тех напал!» Вот здесь и могут начаться «жесткие переговоры». Для нейтрализации опасений собеседника уместны информационные материалы, о которых уже было нами сказано (отзывы, рекомендации, сертификаты и т. д.), и еще неплохо иметь предложения, снижающие риски другой стороны и демонстрирующие готовность разделить ответственность: «Понимаю ваши сомнения. Мы готовы забрать нереализованные остатки по истечении первого месяца», «Давайте попробуем поработать сначала на условиях реализации товара».

● Опасение попасть в глупое положение. Очень близкое к предыдущему состояние, причем вероятность «остаться в дураках» даже выше, чем быть обманутым. Ведь поводов для этого на переговорах полно – неудачная фраза, неубедительное возражение, нерабочая манипуляция – много всего, вплоть до необоснованной уступки и невыгодного соглашения. А ведь об этом сразу будет известно всем в офисе! Если же в истории такого переговорщика уже бывали подобные случаи (а они есть у большинства переговорщиков), то неудачные воспоминания только усугубят ситуацию и, очень вероятно, также спровоцируют его на «жесткий» и агрессивный стиль.

● Почти всегда есть опасение переплатить. Здесь поможет знание ценообразования на конкретном сегменте рынка, скидок и предложений конкурентов, ценовые предложения в открытой печати и другие параметры. Тем не менее – опасение такое всегда присутствует и, конечно, другая сторона попытается сразу «сбить цену», используя жесткие методы.

● Усталость от визитеров. Не думайте, что вас с нетерпением ждут! Оппонент уже провел сегодня переговоры, возможно, даже несколько. И вот ему опять нужно тратить время на собеседника. А еще ведь много своих рутинных дел, нужны силы и, главное, желание опять выслушивать непонятные предложения от неизвестного партнера (другой вариант: очередные просьбы от давнего и проверенного партнера, которому вот именно сегодня и вот именно сейчас понадобилась встреча!). А если еще предложения другой стороны расплывчаты, неконкретны или собеседник не может их толком сформулировать, то раздражение выльется в агрессию и «жесткого» разговора не избежать!

Успешный переговорщик должен четко представлять себе не только интересы и потребности другой стороны, тщательно собирая информацию, но и понимать ее опасения и сомнения и не провоцировать своим поведением переход на агрессивный стиль общения.