Текст книги "Сложных переговоров не бывает! Алгоритм подготовки и ведения переговоров, с которым вы обречены на успех"

Вопрос 5
Как вызвать интерес у собеседника?

Если вы сами не уверены в ценности и пользе своего коммерческого предложения для партнера, то он (ваш клиент/партнер) обязательно это почувствует.

Наше предложение с позиции потребностей и выгод собеседника

Ждете, когда ваш оппонент проявит к вам интерес, будет слушать и реагировать на то, что вы ему говорите? А что насчет вашего коммерческого предложения (КП)? При каких условиях ваш партнер заинтересуется тем, что вы ему предлагаете?

Случай из практики

Какая вы солидная организация…

Руководитель тренинговой компании после нескольких телефонных звонков добился встречи с начальником учебного центра производственного холдинга.

Цель визита была обозначена как презентация данной тренинговой компании и обсуждение возможных вариантов сотрудничества. На предстоящую встречу возлагались большие надежды – холдинг был крупным заказчиком, привлекающим для развития своего персонала внешних провайдеров.

После краткого знакомства руководитель начал презентацию своей организации. Он рассказал историю компании, обозначил ключевых заказчиков, упомянул наиболее значимые проекты, дал информацию о тренерах, их преподавательском и менеджерском опыте, представил учебные программы, подробно остановился на методике проведения занятий. Начальник учебного центра внимательно его слушал и задавал уточняющие вопросы.

Переговорщику уже стало казаться, что презентация проходит успешно и он произвел положительное впечатление на потенциального заказчика. Но неожиданно собеседник сказал:

– Да, надо же, какая вы солидная организация, работаете много лет, тренеры у вас, по вашим словам, опытные, отзывы положительные есть, программ много… Я рад за вас, а от меня-то вы что хотите? Зачем вы пришли?

– Я и хотел дальше рассказать, как мне видится, мы могли бы быть вам полезными, какие ваши потребности и каким образом мы могли бы удовлетворить…

– Так с этого и нужно было начинать, а то мы уже минут сорок беседуем, а вы все о себе да о себе, – полушутя-полусерьезно заметил начальник учебного центра.

Нашего собеседника в первую, во вторую и в третью очередь интересуют его собственные потребности и интересы. И именно с позиции его нужды и нужно формулировать свое предложение. А если мы об этом не говорим, то слушать нас оппонент будет только из вежливости. Вы должны показать, как вы поможете ему в достижении его целей, в решении стоящих перед ним задач. И только с такого ракурса подачи информации вам, возможно, удастся вызвать его заинтересованность и обосновать, почему стоит сотрудничать с вами, а не с вашими конкурентами.

Конечно, ваш опыт, ваши возможности и ваша репутация важны для заказчика, и при необходимости он запросит соответствующую информацию у вас или наведет справки по другим каналам. Но на первой встрече, да и на всех последующих, нужно показать партнеру, что вы в курсе его ситуации, его задач и проблем, и именно на их решение направлены ваши предложения. Ведь фразы «…а от меня-то вы что хотите?» или «Спасибо за информацию, будем иметь вас в виду» говорят только об одном – ваш клиент пока не видит для себя пользы от возможного с вами сотрудничества.

Частая ошибка многих переговорщиков – перевод диалога в монолог «о себе, любимом».

При этом основная часть такого монолога состоит из не особенно интересных для собеседника моментов истории вашей компании, ее достижений и других заслуг. Конечно, оппоненту надо знать, с кем он имеет дело (особенно на первой встрече), но если вы сразу переведете разговор в плоскость самопрезентации, не задавая вопросов, не интересуясь ситуацией партнера, его потребностями и интересами, то он, вероятно, не заинтересуется вами, и такой разговор быстро закончится. Ваш собеседник согласился на встречу, чтобы решить свои проблемы, удовлетворить свои нужды получить свою выгоду – монолог о величии вашей организации для него неактуален.

Рис. 1

При подготовке вашего коммерческого предложения (КП) будет полезна информация из таблицы «Характеристики – преимущества – выгоды» вашего товара/услуги, хорошо всем известная модель ХПВ (рис. 1). Но, формулируя содержание этого обращения, сразу начинайте с правой колонки этой таблицы, а о «преимуществах» и «характеристиках» говорите только для иллюстрации и аргументации четко обозначенных выгод. И чем яснее и интереснее вы объясните оппоненту предполагаемую для него пользу от того, что вы предлагаете, тем больше вероятность, что он воспримет это КП как ценное для себя.

Ценность для клиента =

Выгоды для клиента – Затраты клиента

Следует заметить, что выгода не должна быть навязана. Иначе эффект может получиться прямо противоположный.

Случай из практики

Хотим ли мы новой встречи с клиентом?

Одна из аксиом маркетинга: привлечение нового клиента обходится для компании примерно в 6 раз дороже, чем сохранение отношений с существующими потребителями. Предприятия, которые ориентируются на «одноразовые» сделки, не имеют основы для прибыльного будущего.

Но часто ли, общаясь с клиентами, презентуя и предлагая свой товар/услугу, мы думаем о том, с каким настроением они останутся после завершения нашего общения? Действительно ли мы помогли им удовлетворить их потребность или думали только о своей выгоде?

В конечном итоге: хотим ли мы новой встречи с клиентом или рассматриваем данный контакт как разовую продажу?

Вспоминается случай из практики в бытность работы одного из авторов руководителем департамента развития персонала крупного российского автодилера. Далее от его лица.

Дело было в начале 2000-х годов.

Как-то раз, проходя через торговый зал одного автосалона, я заметил в кафе для посетителей расстроенного клиента. Так как была вероятность, что причина его плохого настроения связана с работой персонала, я решил пообщаться с ним и выяснить, в чем же дело. Тем более что мой внешний вид никак не идентифицировал меня с персоналом компании.

– Добрый день! А вы тут как, машину покупаете?

– Да уже купил. Вот, пришел забирать покупку, совершенную два дня назад.

– Поздравляю! Извините, если лезу не в свое дело, но почему настроение такое нерадостное? Кто-то из сотрудников испортил?

– Да нет, персонал-то вроде грамотный, обходительный и приветливый. Сам, в общем-то, виноват. Позволил развести себя как последнего лоха. Понимаете, я купил «Оку» (кто не помнит – самый маленький и, соответственно, самый бюджетный российский автомобиль того времени. – Прим. авт.). Когда выбирали авто – все было хорошо. Продавец-консультант нашел нужный цвет, дал несколько дельных советов по эксплуатации и обслуживанию. Цена меня устроила, а консультант даже предоставил небольшую скидку…

Потом мы стали обсуждать дополнительные услуги и оборудование. О некоторых, например, об антикоррозийном покрытии днища и о недорогой магнитоле я думал еще до посещения салона. Но продавец убедил меня купить еще и целую массу вещей, которые, как я сейчас понимаю мне не очень-то и нужны. Но он объяснял все так аргументированно и убедительно, что в тот момент я действительно считал, что все это мне необходимо. Даже магнитолу мы выбрали одну из самых дорогих. Все было хорошо. Я оплатил покупку, а консультант угостил меня чашкой кофе вот в этом кафе.

И только дома, подводя итоги поездки в автосалон, я понял, что купил массу ненужного мне дополнительного оборудования, а стоимость моей «навороченной» «Оки» почти сравнялось ценой с ВАЗ-2105 в минимальной комплектации. Так лучше бы я «голую» «пятерку» купил, ведь совершенно другой класс авто! Стал звонить продавцу, чтоб от чего-то отказаться и переоформить документы, а он обходительно и вежливо так мне объяснил, что обратного хода нет, ведь автомобиль оформлен и все доп. оборудование уже устанавливается. Лоханулся я, отсюда и такое настроение. Недаром мне говорили, что в этой компании такие продавцы, что мертвого уговорят. Никогда больше не буду иметь дело с этой фирмой и всем своим знакомым не посоветую к ним обращаться.

Еще одна аксиома маркетинга: довольный покупатель в среднем расскажет о вас (вашем магазине или бизнесе) 1–2 своим знакомым. В то время как недовольный донесет информацию о том, что с вами не стоит иметь дело, примерно до 10–15 человек.

Я поговорил потом с продавцом, который обслуживал этого клиента. Он недавно, по своей инициативе, прошел тренинг по НЛП. И полученные на занятии знания стал применять в повседневной работе.

Мы разобрали эту ситуацию с позиций интересов компании и его выгоды. Да, разовая продажа прошла успешно с выгодой и для нашей Компании и для продавца (он получил процент с продажи). Но в долгосрочной перспективе просматривались одни минусы. Первый – потеря клиента на будущее. Он сам сказал, что больше никогда не воспользуется нашими услугами. Второй – негативная обратная связь через «сарафанное радио». То есть на ближайшие лет пять мы потеряли с десяток сделок. В пересчете на год – две дополнительные покупки. И цифру потерь легко посчитать, зная среднюю по компании прибыль с одной продажи.

– Когда ты общался с этим клиентом, – резюмировал я, – ты, наверное, задавал себе вопросы: «Что еще может быть полезным этому покупателю? Какую потребность это может удовлетворить? Как с позиции выгоды для клиента, лучше сформулировать очередное предложение? Какие техники мне применить, презентуя это?»

– Ну, что-то в этом роде, – отвечал продавец.

– И это уместные вопросы. Но одна важная мысль оказалась вне поля твоего внимания: «А хочу ли я снова встретиться с этим клиентом (через три-четыре года)?» Тогда, возможно, ты более внимательно реагировал бы на его настроение, трезво оценивал его возможности и приемлемый для него объем покупки.

Даже на «колхозном» рынке у приветливых продавцов с хорошим товаром формируется своя постоянная клиентура.

Сложно говорить о развитии бизнеса (и коммерческого, и производственного) без выстраивания долгосрочных отношений с клиентами. Их позитивные отзывы и повторные продажи – залог увеличения нашего оборота.

Из статистики набора (2018 г.) трех ведущих московских бизнес-школ: около 85 % новых клиентов, которые заинтересовались конкретной программой МВА, приняли это решение, опираясь на мнение своих коллег, друзей, родственников или знакомых, и только 5 % среагировали на рекламу и другие акции по продвижению данных образовательных услуг.

ясно ли оно (предложение) изложено;

«цепляет» ли;

убедительна ли аргументация;

может ли заинтересовать другую сторону;

внятно ли обозначена выгода для клиента или партнера и т. д.

А насколько убедительна ваша аргументация?

В нужном ли ракурсе ваш партнер по переговорам воспринимает то, что вы ему говорите? Убедительны ли для него ваши доводы? На наш взгляд, об этом имеет смысл задумываться и при подготовке к встрече, когда вы обдумываете формулировку и аргументацию вашего коммерческого предложения, и в процессе самого общения с собеседником.

То, что вы предлагаете, нужно обосновать и доказать.

И в этом помогут убедительные доводы – ваши аргументы.

Мы так устроены, что из всего потока информации наш мозг, а точнее наше сознание, воспринимает только то, что, с одной стороны ясно и понятно, а с другой – актуально и интересно для нас. Поэтому важно продумать то, что мы собираемся озвучить в качестве обоснования нашего предложения – как с точки зрения убедительности, так и в ракурсе ясности изложения – естественно, для того, к кому мы обращаемся.

Можно выделить два типа аргументов – рациональные и эмоциональные. Первые направлены на логическую, прагматическую, осмысленную составляющую нашего сознания и строятся по схеме: формулировка довода – пояснение на основании конкретных данных, их интерпретация и факты – реальный пример из практики, подтверждающий озвученную информацию, дополняющий и иллюстрирующий приведенный вами фактический материал (рис. 2).

Рис. 2

Вторые – воздействуют на наши чувства, воображение, мировосприятие и имеют две составляющие: само утверждение и подтверждающая его образная картина возможного (или фактического) позитива от того, что вы предлагаете. Причем это описание должно вызвать определенные чувства и эмоции у собеседника (рис. 3).

Рис. 3

В зависимости от субъективных характеристик собеседника и некоторых фактических составляющих нашего предложения эти два типа аргументов по-разному воспринимаются нашими оппонентами (рис 4.), и это нужно учитывать при продумывании всей линии нашей аргументации, смещая акцент либо в рациональную, либо в эмоциональную сторону.

Рис. 4

Но и в том и в другом случае не должно быть однообразия. В вашей линии обоснования необходимо использовать оба типа аргументов, только в разной пропорции и в разной последовательности (рис. 5), тогда и вы будете более убедительными, и собеседник получит более развернутое представление о том, что вы ему предлагаете.

Рис. 5

Также не забывайте, что хорошо запоминается первая и последняя фраза, поэтому и в начале вашего обоснования, и в завершении его вы должны четко обозначить выгоду для оппонента от вашего предложения.

Случай из практики

Консалтинговая компания вела переговоры с крупным региональным банком об оказании серии услуг. После обсуждения возможного круга задач вице-президент со скептической улыбкой задал вопрос о стоимости, сопровождая его ироническими словами: «Да уж, понимаю вас, тут очень важно не продешевить…»

Его собеседник невозмутимо ответил: «Да, вы правы! Продешевить тут очень легко! Ведь на ваш проект мы привлечем лучших специалистов нашей компании, в ряде случаев снимая их с других проектов и отвлекая от преподавательской деятельности в вузах, от научной работы. Давайте я вам еще поподробнее расскажу о них и их опыте, а вы сами решите, насколько цена будет обоснована».

В итоге пакет заказанных услуг расширился, а цена оказалась даже выше первоначально предполагаемой.

Отдельно хотелось бы сказать о вашем письменном (бумажном или электронном) коммерческом предложении и его обосновании. Это не просто документ, в котором вы внятно излагаете суть своего обращения, это, скорее «третий участник» обсуждения, который в ваше отсутствие будет уговаривать потенциального партнера сделать выбор в пользу сотрудничества с вами. А зачастую этот «третий участник» начинает разговор с клиентом даже раньше вас и от того, насколько интересными покажутся оппоненту «его доводы» будет зависеть дальнейшее сотрудничество с вами. Именно в этом разрезе и нужно подходить к данному документу. Помните, что в плохо продуманном письменном предложении может быть заложена и почва для манипуляций другой стороны: заявив конкретную цену или какие-то условия, вы, тем самым, обозначаете «планку», выше которой не сможете подняться в ходе последующего обсуждения. Квалифицированный оппонент обязательно воспользуется этим!

Также не забывайте, что каждая приведенная цифра потребует аргументации, и без должного подтверждения может стать не вашим подспорьем, а «оружием» в руках оппонента.

Случай из практики

Менеджер компании-производителя пришел на переговоры с закупщицей сети, которой он заранее и по ее запросу, выслал коммерческое предложение. Она, держа в руке листок, встретила его словами:

– А, это вы?! Отлично, я вас жду с нетерпением, чтобы, наконец, узнать, откуда вы взяли такую чушь о своей доле рынка и о такой высокой рекламной активности?

Менеджер оторопел:

– Это данные исследований рынка известнейшей компании N.

– Компанию N мы знаем, с ней тоже работаем, но от нее у нас совершенно другие данные про вас и ваши позиции на рынке!

– Этого не может быть! – возразил менеджер запальчиво.

– Вы обвиняете меня во лжи? Вы подсунули мне какую-то ерунду и теперь меня же и обвиняете в том, что я раскусила ваши попытки нас обмануть?! – налетела закупщица на напуганного оппонента.

– Ну, ладно, давайте обсудим, что вы там понаписали… – более дружелюбно предложила она, сменив гнев на милость и продолжая смотреть в листок.

– Ну вот! – удовлетворенно вздохнула она. – Я так и думала! Вот вы пишете, что наша выгода может составить столько-то процентов. Это такая же ерунда, как и ваши предыдущие цифры по рынку! Впрочем, это неудивительно! По нашим расчетам, если мы согласимся на ваши условия, то останемся в убытке! Да, по всему этому видно, что цифры – не ваша сильная сторона! Пишете всякую ерунду «с потолка».

Менеджер стал растеряно оправдывался, что все посчитали верно, что ошибок нет… то есть могут быть, но точно небольшие, и…

Закупщица задумчиво рылась в бумагах и, вытащив какой-то листок, начала им размахивать:

– Вот! Полюбуйтесь! Ваши конкуренты предлагают аналогичный продукт намного дешевле! Короче, коллега, вы пришли совершенно неподготовленным на нашу встречу, предоставили нам непроверенную информацию и предлагаете совершенно неприемлемые условия сотрудничества. Тратите непродуктивно мое время! Идите и подготовьте нормальное предложение с адекватной ценой и инвестициями в продвижение – тогда и будем разговаривать.

Все изначально обозначенные в коммерческом предложении условия, расчеты и выгоды были нивелированы закупщицей. А ведь они были и достоверны, и адекватны!

Готовя обращение к партнеру, помните:

● Коммерческое предложение должно адресоваться конкретному лицу. Безымянные или «универсальные» предложения, где в стандартный текст вставляется только имя, как правило, не вызывают интереса и отправляются, даже не дочитанные до конца, в мусорную корзину.

● Заголовок или тема должны быть четкими, конкретными, заявляющими выгоду для данного клиента. Не должно быть фраз, ассоциирующихся с недобросовестной рекламой вроде «только сейчас, только у нас и почти бесплатно!».

● В коммерческом предложении должно быть описано не то, что вы считаете вашими преимуществами, а выгоды партнера. Причем понятными фразами, читая которые, не надо додумывать и гадать, что вы имели в виду.

Мало кого интересует подробный рассказ о вашей компании, ее истории и достижениях. Что может заинтересовать читателя – так это то, какую выгоду от того, что вы предлагаете, он может получить. Впрочем, если вы сразу не обозначите эти моменты, то просматривая текст, клиент может и не дочитать до того места, где вы об этом говорите.

● В предложении должно быть больше местоимений «вы, вам, для вас», чем «мы, для нас, у нас» и тому подобных.

● Предлагаемые выгоды и преимущества в идеале должны быть подтверждены количественными показателями, например, из опыта работы с вами других клиентов.

● Не старайтесь «вывалить» на партнера сразу весь перечень выгод – преимуществ – характеристик вашего предложения, выберите действительно актуальные и яркие составляющие.

● Желательно, чтобы ваше обращение было лаконичным – не более одной страницы.

● Избегайте метафор, восторженных и оценочных восклицаний («лучшее на рынке», «уникальное» и т. д.). Дайте возможность получателю самому оценить предложение на основании предоставленного вами фактического материала.

● Постарайтесь избежать конкретики в описании коммерческой части – это предмет переговоров, т. к. один раз заявленные конкретные условия уже нельзя будет поменять в свою пользу.

● Помните: все заявленные в предложении цифры в последующих переговорах будут расценены, как ваши «максимальные условия» и в ходе обсуждения будут подвергаться снижению. Если не можете избежать конкретики, сначала продумайте в деталях свои позиции – максимальную и минимальную.

● Можно дополнительно мотивировать партнера упоминанием о льготном периоде действия дополнительной выгоды, которую вы описываете корректно, но как бы вскользь.

Не забываем о чувстве меры. Ведь мы, как правило, имеем дело со с профессионалами. Навязчивые приемы могут их только оттолкнуть.

И еще раз напомним. Вы предлагаете, а не просите! Только так выстраивает общение с партнером успешный переговорщик.

Вопрос 6
Почему переговоры бывают сложными?

Возможно, вы разделяете точку зрения профессора Преображенского относительно того, что от человека чего-то «добиться можно только лаской». Стоит ли изначально создавать партнеру сложные условия общения? Зачем?

Куда продуктивнее совместный поиск компромиссного решения на основе взаимных интересов, которые только сначала кажутся разными, но по мере обсуждения сближаются. «Ничего личного, отделяем человека от проблемы. Фокусируемся на взаимных интересах, игнорируем позиционный торг. Ищем и разрабатываем взаимовыгодное решение, опираясь на объективные критерии, разделяемые всеми участниками обсуждения. Мы не против друг друга – мы за приемлемый для всех компромисс». Какие замечательные и конструктивные принципы переговорной модели «выигрыш – выигрыш» («win-win»)! Но довольно часто такой вариант обсуждения не срабатывает.

«Собака бывает кусачей…»

«Жесткие» переговорщики: почему они такие?

Мы бы хотели поделиться своим взглядом на причины того, почему же такой подход, как «жесткие» переговоры не просто прижился в российской деловой среде, но и стал повседневной реальностью. Ведь понимание причин этого стиля общения, с нашей точки зрения, может помочь переговорщику более спокойно и конструктивно работать в такой атмосфере взаимодействия. «Ничего личного – такова повседневная реальность».

Мы выделяем следующие предпосылки «жесткого» стиля:

● Отсутствие в прошлом народно-хозяйственном опыте нашей страны сколь либо значимых концепций, теорий и опыта переговоров. Плановое хозяйство и решение конфликтов и споров через вмешательство партийных органов, арбитраж и суды, авторитарный метод управления плановой социалистической экономикой не оставляли места для рассмотрения разных мнений и согласования позиций и интересов в широких масштабах.

Доминирующий авторитарный метод решения вопросов при отсутствии широкого опыта переговоров как обычного пути обсуждения проблем и поиска взаимовыгодного решения, на наш взгляд, также привел к одностороннему развитию моделей переговоров в нашей стране.

Навыки делового общения были прерогативой относительно узкого круга лиц, связанных с внешнеэкономической деятельностью, международными отношениями, партийно-хозяйственным руководством и были предметом специального образования в рамках индивидуальной подготовки высшего партийного и руководящего состава.

Кстати, постулаты по-своему сильной и своеобразной, ставшей легендарной «Кремлевской модели переговоров» до сих пор будоражат умы и вызывают большой интерес в менеджерской среде. Но речь сейчас не о них.

Проще говоря, до начала 1990-х гг. практика переговоров в широком смысле слова в стране просто не существовала, а изучение теорий переговоров как бизнес-дисциплины вошло в программы вузов, бизнес-школ и организаций совсем недавно.

● Особенности появления, развития и становления российского бизнеса уходят корнями в «лихие» 90-е годы с безоговорочной концепцией доминирования «сильный всегда прав». Напористость, агрессивность, решительность, бескомпромиссность, эгоистичность и абсолютная нацеленность на достижение результата любой ценой – черты, позволившие выжить и развить свое дело большинству предпринимателей 90-х. Собственно, не так много изменилось с того времени, и «культура мачо», как и модель взаимодействия «победитель получает все», продолжает цениться и культивироваться и сегодня во многих компаниях.

● Понимание бизнеса как войны и соперничества не предусматривает возможностей для сотрудничества.

Случай из практики

Не так давно, на стадии становления и развития одной крупной российской розничной сети, каждый новый сотрудник при приеме на работу получал документ под названием «Паспорт сотрудника сети Y», в котором было четко и однозначно написано: «Существуют хитрые враги, которые исподволь разрушают нашу идеологию», «Быть готовым к защите – объективная необходимость!», «Нашими врагами являются те люди и организации, которые пытаются разрушить нашу идеологию и подходы, нанести другой вред Компании и сотрудникам».

Какое уж там сотрудничество, враг на пороге!

● Специфика нашего менталитета «кто не с нами, тот против нас», мироощущение «мы и они», «на той стороне – враги». Вспомните строку из одного стихотворения В. С. Высоцкого: «…и людей будем долго делить на „своих“ и „врагов“». Строчки, написанные более 50 лет назад, в определенной степени оказались пророческими… Ментальная модель «мы и они» характерна для подавляющего большинства. Многие готовы сразу отнести к категории врагов тех, кто просто по-другому мыслит, кто не разделяет их точку зрения, просто возражает или сомневается в их правоте.

А высказывание, которое приписывается Вольтеру: «Я не согласен ни с одним словом, которое вы говорите, но готов умереть за ваше право это говорить», – может вообще восприниматься некоторыми как бред сумасшедшего!

Если просто наличие другого мнения у собеседника позволяет многим сразу перевести его в своем восприятии в стан противников (читай: «врагов»), что же тогда можно говорить о партнере по переговорам, не просто возражающем и сопротивляющемся, но и покушающемся на наши интересы и требующем определенных уступок?

● Приход в страну транснациональных розничных сетей – компаний, активно использующих подобный подход в своей работе как доминирующий и основной. Недаром в недрах одной из них родились знаменитые «Правила Закупщика», ставшие своего рода декларацией и руководством для сторонников бескомпромиссного стиля. И семена упали на благодатную почву! Ну а многочисленные однобокие тренинги и корпоративные требования закрепили этот эффект. По мере активного роста современных форматов сетевой розничной торговли, внедрение «жестких» методов переговоров приобрело массовый характер.

● В стране, в которой десятилетиями предпринимательство считалось чем-то предосудительным, практически преступным, под воздействием прошлой идеологии, литературы, кинематографа сформировался искусственный образ успешного бизнесмена как холодного, жесткого (если не жестокого) и расчетливого дельца, эгоиста, готового во имя своих интересов «шагать по трупам». Этакой «акулы бизнеса с Уолл-стрит». Мы предполагаем, что склонность к «жестким переговорам» в каких-то случаях может быть следствием бессознательной попытки соответствовать общественному запросу и сформировавшейся парадигме.

● Склонность многих к персонификации любых проблем и вопросов. Мы относимся к своим обязанностям и работе ревностно, глядя на многие вопросы через призму личностного восприятия, связывая напрямую проблему и человека, воспринимая носителя проблемы как ее источник. У нас правило «не убивать гонца, принесшего плохую весть» работает, мягко говоря, не всегда. Постулат «отделите человека от проблемы» может вызывать затруднения у многих переговорщиков. Поэтому при общении вопросы другой стороны могут восприниматься как провокация, возражение – как выпад, сопротивление – как то, что нужно сломить (и не аргументами, а агрессией и напором), иное мнение – как прямой «наезд» на личность собеседника. Ну а несогласие с озвученным предложением (тем более – отказ!) – как прямой вызов, объявление войны.

● К сожалению, в нашем обществе в последние десятилетия развивались такие негативные тенденции, как недоверие и скептицизм, агрессия, равнодушие к чужим проблемам и эгоцентризм, которые нашли отражение и в бизнес-среде.

Поэтому некоторые предприниматели воспринимают конструктивный и корректный подход в общении как демонстрацию слабости, а стремление к компромиссу – как заведомую готовность к проигрышу и уступкам, настрой на сотрудничество и совместный поиск решения проблем – как попытку мошенничества и обмана. Все это лишь усугубляет ситуацию, делая «жесткие» переговоры все более популярными. А если принять во внимание некоторые особенности истории становления бизнеса в нашей стране, о которых мы упомянули выше, то становится понятно, что для многих бескомпромиссный подход делового общения – единственно возможный и правильный.

● Появление относительно нового подхода к технике продаж и заключению сделок, суть которого сводится к фразе «Сначала скажи „нет“». Сторонником этой модели взаимодействия является американский бизнес-консультант Джим Кемп. Не понимая сути метода, многие хватаются за внешние стороны модели, считая что отказы, давление, манипуляции – ее основные черты, хотя внимательный читатель поймет, что это совсем не так.

● Недостаток подготовки кадров, ведущих переговоры. Это и банальная слабая осведомленность персонала в вопросах коммуникации, и недостаток общего бизнес-образования, и специально внедряемые (насаждаемые) корпоративные стандарты общения в бескомпромиссной агрессивной манере. Пример: уже упомянутые «Правила Закупщика». Другой иллюстрацией может послужить лозунг в офисе одной крупной сети: «Любой путь достижения цели оправдан, если он законный». Поразмышляйте над ним на досуге…

Некоторые бизнес-тренеры предлагают бескомпромиссную манеру поведения на переговорах как залог успеха. Неопытные или ограниченные в восприятии переговорщики также часто считают атакующую манеру поведения на переговорах наиболее успешной… А ведь это совершенно не так! Жесткий подход – лишь одна из возможных форм общения, а не итог эволюции подходов и методов взаимодействия.

Даже бескомпромиссные переговоры предусматривают учет интересов всех участников. Так, авторитетный сторонник жесткого подхода Дж. Кемп утверждает, что «задача и конечная цель переговоров должны учитывать интересы другой стороны!».

Более того, работа в таком формате переговоров требует достаточно высокой квалификации, опыта и свободного владения целым арсеналом приемов, техник и тактик.

Бывает так, что сотрудник когда-то прошел несколько тренингов по «жестким переговорам» и потом много лет работал лишь в этом формате. Он просто не представляет других вариантов общения и опасается осуществлять взаимодействие в другом стиле.

● Еще один важный фактор «ужесточения» стиля общения в последние годы – психологический: возможность самоутвердиться, «отыграться» на более слабом или зависимом партнере по бизнесу. Наиболее часто это можно наблюдать на переговорах закупщиков крупных розничных сетей с поставщиками. При этом, желая показать свою значимость и вес, такие «специалисты» забывают или просто не задумываются, что теряют сами (а точнее, теряет их компания). Нередко такой переговорщик готов принести в жертву и свои бизнес-интересы, и цели, полностью отдаваясь во власть амбиций, а, нередко, и комплексов.