Текст книги "Как найти деньги для вашего бизнеса. Пошаговая инструкция по привлечению инвестиций"

Каждая из выбранных бизнес-моделей повлечет за собой свою расходную часть – зарплаты, аренда, транспорт, представительские, маркетинг – и свои диапазоны границ по выручке.

Когда расчетные целевые показатели по средним чекам и количеству клиентов уже понятны, вопрос переходит в плоскость реализуемости. Как нам все это сделать? Реально или нет достичь расчетных показателей?

Таблица «Декомпозиция целей» станет одним из первых документов, с которым стоит обратиться за консультацией к эксперту. Разговор с ним максимально быстро выведет нас из поля кухонного теоретизирования «за пивом» в реальный мир. Эксперт четко скажет, что, например, «3000 рублей за средний чек – много, а вот 2500 – в самый раз. 700 000 клиентов для этого случая мало, а оптимальный чек – миллион. И секторов не пять, а семь. При этом 2000 клиентов по такому-то среднему чеку – перебор. Максимум, сколько здесь можно сделать, – это 500. Но зато вот здесь написано 500, а на самом деле больше, может быть и 5000». Эксперты все пояснят и подскажут исходя из своего опыта.

Таким образом, с каждым следующим шагом, следующим инструментом «утряски» бизнес-проекта наша картина все больше и больше проясняется, наши цели обретают конкретные очертания и мы начинаем понимать, что делать, дабы приблизить заветный момент запуска проекта.

На этом пути нам никак не обойтись без экспертов. Они помогут рассчитать силы, поделятся полезным опытом и предостерегут от ошибочных шагов. Об этих людях мы сейчас и поговорим подробнее.

Экспертный совет

Если бы меня спросили, какие техники важнее всего для любого предпринимателя в выборе и запуске проектов, я бы, не задумываясь, назвал формирование экспертного совета в числе двух важнейших. Экспертный совет, без преувеличения, способен снизить вероятность провала любого проекта процентов на семьдесят-восемьдесят.

Для того чтобы показать, как это работает, расскажу одну историю, которую часто привожу в пример на конференциях и семинарах.

Итак. Несколько лет назад мне позвонил молодой парень с просьбой: «Мне дали ваши контакты, хотел посоветоваться с вами по поводу своего проекта, можно?» Отвечаю: «Хорошо, приезжай!» Он приезжает и рассказывает, что открыл мясную лавку на входе в супермаркет. За три-четыре месяца уже вышел в прибыль и теперь ищет дальнейшие возможности увеличить и ее, и выручку.

Спрашиваю, что он сам-то об этом думает. Оказалось, у него множество идей: расширить ассортимент, ввести в него индюшатину, крольчатину, постную продукцию, на одни позиции поднять цены, на другие – снизить, раскидать в округе рекламные листовки, а в спальных районах расклеить объявления в лифтах, сделать скидочные карты, карты лояльности, провести обзвон…

– Погоди-ка, – перебил я, – скажи мне, как ты сам считаешь: что ты умеешь делать лучше всего?

– Ну как что!? Мясо продавать…

– Уверен? А по-моему, ты умеешь хорошо открывать точки. Ты нашел отличное место, понял, что там нужный поток покупателей, договорился о выгодных условиях аренды, поставке оборудования на нормальных условиях, привлек поставщиков свежего мяса, которые привозят его регулярно и по хорошей цене… Все работает, при этом ты и цены правильно выставил… Зачем тебе самому за прилавок-то вставать? Что за бред! Продолжай делать то, что так успешно начал, – открывай новые точки!

Полезно. Многие из нас знакомы с типичными этапами роста и развития любого бизнес-проекта. Называться эти этапы могут по-разному, но глобально, как правило, выделяют четыре главных: запуск, рост, стагнацию и спад. При этом мало того, что не все проекты проходят эти четыре этапа, так еще и не все способны вообще переходить от одной фазы к последующей. На пути стоят ловушки, попадая в которые предприниматели и управленцы губят свои блестящие начинания. Две самые распространенные из них на ранних этапах, запуске и росте, – «долина смерти» и «свой огород».

Представим себе, что запускается некий бизнес. Поначалу все держится на энтузиазме основателя и его команды. В первый период вы не получаете прибыли. Все стараются изо всех сил, ожидая, что вот-вот и прибыль появится, и все стабилизируется. Так, в зависимости от проекта, проходят первые полгода-год, иногда два-три. Этот период, пожалуй, самый мучительный. Именно на этом этапе умирает 70–80 % проектов. Почему? Кто-то не тестировал альтернативы и потому так и не понял, что достаточно было сделать шаг в сторону, чтобы выйти в заветный плюс. Кому-то просто не хватило терпения…

И вот, когда удается перебраться через «долину смерти» и уже пошла устойчивая и регулярная прибыль, предприниматель, как правило, с облегчением выдыхает и… прямиком попадает в следующую ловушку – «свой огород». После продолжительной и мучительной борьбы за выживание можно наконец-то перевести дыхание: все хорошо, деньги капают, стресс позади, ты вошел в регулярный режим, почему бы немного и не поотдыхать. Все ведь под контролем! Ты понимаешь, где у тебя что: вот тут в «моем огороде» аккуратненький заборчик, вот на пяти сотках три грядочки, тут вот сорнячки всякие, но каждый под прицелом, ты их пропалываешь, здесь редька, там капуста, вокруг колючая проволока под напряжением. Враг не пройдет. Можно успокоиться.

За твоим забором, кстати, еще 500 гектаров неосвоенной ничейной земли, и ты, в принципе, знаешь, что можно было бы с ней сделать… Но «свой огород» – это так комфортно. И напрягаться не хочется. Так намучился в «долине смерти», что заслужил немного покоя и отдыха, разве нет? Что происходит дальше, как правило, и объяснять не нужно. Бизнес не может стоять на месте. Появляются конкуренты. Они осваивают свободную землю по соседству, меняют правила игры, и твой некогда уютный огородик на пяти сотках перестает быть жизнеспособным.

– Ну, это понятно, – отвечает парень. – Но не все так просто. Сейчас я каждое утро прихожу к себе в магазин, проверяю, все ли у меня под контролем. А когда будет пять точек, как я смогу их контролировать?

В подобных ситуациях самое время сформировать для себя экспертный совет. Первым делом необходимо построить так называемую шкалу отрасли. Причем для этого не надо обладать какими-то особенными интеллектуальными способностями. Любой житель любой страны может нарисовать такую шкалу по любой отрасли, даже той, в которой ничего не понимает. Хирургическая точность здесь совершенно не обязательна!

Итак, рисуем вертикальную линию. Внизу обозначаем первый уровень – это всегда 0. Ноль – это точка «хочу, но еще пока ничего не сделал». На примере нашего парня, занимающегося розничной торговлей мясом, следующий уровень – 1 – можно представить себе как открытие точки на розничном рынке. Все просто: приходишь, берешь в аренду прилавок, договариваешься о поставках мяса, выравниваешь цены со всеми, кто рядом, а поток покупателей и так уже есть.

Второй уровень организационно должен быть посложнее первого и, как правило, крупнее с точки зрения выручки. Представим, что это наш с вами случай: прилавок на входе в магазин. Для его открытия нужно согласовать аренду, завезти оборудование. Это труднее, но и выручка больше.

Следующий, третий уровень – например, сеть мясных лавок в разных концах города. Сложность организации бизнес-процессов, количество людей здесь другие, но выручка и прибыль тоже совершенно другие. По сложности и масштабу, как правило, это уже более крупные компании.

Дальше можно идти со своим мясом в какие-то элитные магазины, например в экомаркеты или мясные бутики.

Еще дальше – розничные сети, которые могут быть разного уровня: регионального, федерального, международного и так далее.

Уровней в шкале отрасли может быть и больше. Главное, чтобы было видно: вот здесь бизнес становится сложнее и крупнее с точки зрения денег и прибыли.

После построения шкалы отрасли наша следующая задача – это, во-первых, отметить, на каком уровне в этой шкале находимся мы (в нашем случае это уровень 2), во-вторых, выделить виды бизнесов, которые на две-три головы выше нас. В данном случае мы понимаем, что это сети элитных мясных магазинов, розничные сети и т. д.

Как только мы определили, кто выше нас по шкале отрасли, задача сводится к выписыванию названий реальных бизнесов – магазинов, которые находятся на этих уровнях. В нашем примере это «Мяснов», «Сгомонь», «Рублевский», «Вэлком», «Мясной ряд» и т. п. Как только мы обозначили названия конкретных компаний, начинаем формировать для себя экспертный совет. Ищем в этих компаниях людей, которые работают там сейчас или работали раньше на важных нам позициях. Это могут быть коммерческий директор, руководитель маркетинга, производства, генеральный директор, владелец. То есть именно те, кто занимается проблемами, стоящими перед нами. Как их искать?

В помощь нам – соцсети: Facebook, «ВКонтакте», LinkedIn[2]2
  1 сентября 2015 года в России вступил в силу закон о переносе персональных данных россиян на территорию РФ. 10 ноября того же года Мосгорсуд поддержал иск Роскомнадзора о нарушении этих правил со стороны LinkedIn, после чего крупнейшая рекрутинговая соцсеть была заблокирована на территории страны. Однако возможность возобновления ее деятельности в России не исключена. Прим. ред.


[Закрыть], «Профессионал.ру», сайты по подбору персонала (Headhunter, Job.ru и т. п.) или сайты самих интересующих нас компаний. Как правило, за пару-тройку часов можно найти около 20 реальных контактов в своем городе или соседних регионах.

Теперь наша задача – созвониться и встретиться с найденными людьми. Перед тем как звонить, надо обязательно подготовиться, собрать нужную информацию. Если уж мы идем в эту отрасль, то должны знать о ее лидерах что-то конкретное: яркие идеи, которые они воплощают на рынке, и как они его меняют. Их акции, продукты или услуги, которые выделяются среди себе подобных. После этого звоним и применяем методику «двух П»: «признание» и «просьба». Построить разговор желательно следующим образом:

– фаза «признание»: «Здравствуйте! Извините, если отвлекаю вас. Признаюсь честно, я постоянно слежу за тем, что вы делаете на рынке. (Обязательно перечисляем все, что узнали!) Это просто потрясающе! Хотел сказать вам огромное спасибо за то, что вы делаете такие интересные вещи. Мы постоянно у вас учимся! И без вашего примера нам было бы очень сложно жить и развивать свой проект»;

– фаза «просьба»: «Вы знаете, я сейчас делаю небольшой проект. Понимаю, что для ваших масштабов это просто микроскопический уровень. Но был бы вам очень благодарен, если бы вы смогли выделить мне 15–20 минут вашего времени, чтобы я мог с вами посоветоваться. Любое удобное вам время, любое место – я под вас подстроюсь. Всего 15–20 минут. Чай-кофе с меня».

По нашей статистике, ведущейся с 2013 года, из каждых десяти звонков-просьб в семи-восьми случаях эксперты отвечают «да». Почему?

То, что вы говорите им по телефону, – это ведь не лесть или манипуляция: вы искренне считаете их опыт интересным и заслуживающим внимания и честно просите совета. Мне больше нравится слово «признание». Эти люди достигли действительно очень хороших результатов и заслуживают того, чтобы им об этом говорили. Это констатация факта.

И давайте начистоту. Для многих из нас признание является одним из самых мотивирующих факторов. Когда кто-то подходит и говорит: «Слушай, как ты это придумал, как тебе это в голову пришло, как удалось? Ты просто молодчина!» – нам же приятно, правда? Потому что заслуженно.

Представьте на секунду, из чего состоит рабочий день человека, занятого в более крупном, чем у вас, бизнесе. Звонки, совещания, почта, кто-то увольняется, какая-то дебиторка, какие-то суды, неопределенность, стрессы, босс нервирует, сотрудники не хотят работать… И вдруг звонок из ниоткуда, приятные слова, позитивное настроение и уважительная просьба «учитель, научи!». Какой реакции стоит ожидать?

И наконец, любой человек, который добивается высот и положения в крупном и среднем бизнесе, помнит, что и ему когда-то кто-то помогал, ведь мы хорошо знаем, что успешных одиночек в бизнесе не бывает. А кроме того, у него все-таки есть команда, которую тоже кто-то где-то когда-то поддерживал. Это всегда обоюдный процесс: мне помогали и я помогу. Нормальный человек обязательно поймет вас и откликнется.

И вот вы уже пришли на встречу с экспертом, принесли с собой кипу документов, знакомите собеседника с расчетами и говорите примерно следующее: «Мы все посчитали, теперь хотим пойти либо налево, либо направо, либо сделать ход конем».

Ваш эксперт, как правило, снисходительно слушает, смотрит, а потом произносит: «Всю эту ерунду выброси и забудь, попей кофе, остынь и послушай сюда».

И объясняет, как надо: «Про налево забудь. Мы туда ходили, там денег нет. Направо мы вообще десятки миллионов зарыли, там одни конкуренты. Ход конем тоже выкинь из головы, это просто не вариант. Иди прямо, потому что мы уже сто раз так делали и это работает».

Только представьте, сколько лет жизни сэкономил вам этот человек за какие-то 15 минут разговора! Лет – без преувеличения! А ведь такая экспертиза, которая уведет вас сразу на 10 шагов вперед, фактически лежит на поверхности, и она бесплатна.

После того как вы все выслушали, стоит сказать примерно следующее: «Спасибо огромное. Вы мне просто глаза открыли (именно так, как правило, и бывает!). Если вы не против, позвольте, я переделаю свои материалы и снова покажу их вам, чтобы прежде всего для себя уяснить, правильно я вас понял или нет».

На это эксперты обычно тоже говорят «да». А дальше следует еще один очень важный этап встречи. Заканчивать ее нужно примерно такой фразой: «Вы знаете, я планирую показать свой проект ряду партнеров и инвесторов. Вы не против, если я буду упоминать, что советуюсь с вами как с экспертом в данном проекте, что вы являетесь моим экспертом?»

И на это, как правило, вам тоже отвечают «да».

А теперь представьте: вы показываете свою инвестиционную презентацию инвестору, и, когда доходит до слайда с командой, он видит там не вашу унылую физиономию, а портреты одного, третьего, четвертого эксперта (конечно, по вашему предварительному согласованию с ними), и упоминаете вы крутые компании с крутыми логотипами, крутыми достижениями, миллионными оборотами и сотнями тысяч клиентов. При этом вы, на секундочку, ни капли не лукавите! Вы ведь реально нашли этих экспертов! Они реально вас курируют! Как вы теперь будете выглядеть в глазах инвестора?

Одним словом, обязательно используйте эту методику для укрепления как проекта, так и инвестиционного предложения опытными и статусными экспертами.

Практическое задание. Составьте шкалу отрасли по своему бизнес-проекту, найдите 15–20 контактов конкретных людей из компаний, которые на два-три уровня выше вас по рейтингу, и назначьте встречи минимум с тремя-пятью экспертами. Как показывает практика, на то, чтобы найти экспертов и назначить встречи с ними, вам должно хватить не более трех-четырех часов.

В заключение обсуждения этой методики хотелось бы отметить еще одну важную деталь. Сейчас в бизнес-инкубаторах, акселераторах, технопарках есть специальные люди, которые называются менторами. Это некие старшие товарищи в помощь стартаперу. При всем искреннем уважении к коллегам, на мой взгляд, существует огромная разница между ментором и экспертом. Ментор – это человек, который достиг каких-то результатов в какой-то отрасли. При этом от ментора часто ожидают экспертизы как бы «вообще», по большому спектру вопросов. Но важно помнить, что опыт одного человека может быть полезен, однако необязательно применим всегда и во всех проектах. Эксперт же прямо сейчас работает в вашей отрасли, сию минуту зарабатывает деньги с вашими потенциальными клиентами, в вашей географии, он знает все конкретные детали сегодня.

Хороший ментор, скорее всего, и сам посоветует найти экспертов, желательно даже нескольких, чтобы не зависеть от мнения одного человека. Найти экспертов можно в любом городе или стране. Если вы считаете, что в вашем небольшом городке с десятью тысячами населения, где все друг друга знают, нет нужных экспертов, можно найти их в другом городе и связаться по «скайпу». Нередки случаи, когда после удаленного общения иногородний эксперт сам начинает предлагать предпринимателю стать его партнером в его же городе. Такое происходит сплошь и рядом.

Есть скептики, которые считают, что эксперты будут воспринимать их как конкурентов, ничего не расскажут, и вообще зачем, дескать, им делиться ценной информацией. Именно поэтому так важно составить шкалу отрасли и выбирать людей из компаний, которые на несколько уровней выше вас. Если вы выбираете людей на своем уровне, то, конечно, они будут воспринимать вас как конкурента и вряд ли захотят встречаться. Однако обращаясь к тем, кто выше вас, можете быть уверены: они знают, что вам до них еще шагать и шагать и никакой угрозы для их бизнеса вы не представляете. Они уже прошли все, о чем собираются вам рассказать, поэтому абсолютно спокойно делятся информацией.

Экспертный совет хотя и архиважный, но далеко не единственный инструмент оценки вашего проекта. Кроме мнения экспертов по бизнес-модели и возможностям важно еще максимально быстро и дешево получить мнение клиентов относительно вашей инициативы.

Опрос клиентов «30 болей × 30 идеалов»

Редкий инвестор на встрече не задает вопроса об исследованиях, связанных с вашим проектом. А проводился ли мониторинг рынка? Каков потребительский спрос? На какой сегмент рассчитан продукт? Что думает о нем целевая аудитория?

Однако реальность такова, что малый бизнес обычно не имеет возможности проводить профессиональные рыночные исследования: они стоят больших денег. Фактически только крупные и иногда средние компании могут себе такое позволить. К тому же методики, которые используются профессиональными исследовательскими компаниями, чаще всего слишком масштабны для выяснения конкретных потребностей малого бизнеса. Для его целей больше подойдет методика, о которой мы сейчас поговорим. Это полезная практика даже для стадии, когда вы запускаете новый проект, которого еще нет в природе.

Мы называем это «Опрос 30 × 30». Суть методики в следующем: вы выбираете для проекта 10–15 потенциальных клиентов, с которыми хотели бы работать, или существующих клиентов из действующего проекта и задаете им ряд вопросов. Для этого необходимо провести серию или коротких личных встреч, или телефонных звонков – буквально по пять-семь минут с каждым.

Лучший результат достигается, когда в самом начале беседы, представившись, опрашивающий говорит, что проводит небольшое исследование в отрасли, чтобы понять, как повысить уровень сервиса или улучшить качество продуктов «именно для таких клиентов, как вы, и для такого рода бизнеса, как ваш».

В одном из семинаров InvestBazar участвовала девушка, которая решила заняться оптовыми поставками бижутерии. Взяв на вооружение методику «Опрос 30 × 30», девушка поехала в торговый центр, прошлась по рядам и поговорила с людьми за прилавками – будущими своими клиентами. За два часа легко опросила 20 человек. В другом похожем случае молодой человек, который занимался торговлей автозапчастями, отправился на авторынок и также за 2,5 часа, пройдясь по палаткам, пообщался с продавцами деталей.

«Опрос 30 × 30» полезно провести до общения с инвесторами. Ведь напрямую поговорив с клиентами и получив обратную связь, вы, во-первых, возможно, найдете новые варианты решения для того продукта или услуги, которые хотите запустить, а во-вторых, совершенно по-новому «прозвучите» в разговоре с инвестором. Вместо того чтобы без особых на то оснований пытаться вовлечь инвестора в свое видение картины рынка и потребностей клиентов, вы сможете уверенно декларировать: «Я лично говорил с таким-то клиентом, и он мне прямо сказал, что если я сделаю так-то, то он готов оформить заявку на такую-то сумму». Четкую аргументацию от конкретных клиентов сложно заменить чем-то более убедительным.

Личный опыт придаст вам большую уверенность, которая способна кардинально изменить позицию во время переговоров.

Конечно, для эффективного проведения опроса неплохо бы развить в себе хотя бы начальные навыки журналиста, чтобы уметь располагать к себе людей. Как минимум задавайте вопросы открытого характера – на них люди отвечают более развернуто и с большей охотой.

Фазы опроса

Фаза 1. Начинаем с опроса. Вопросы, которые вы будете задавать, нужно разбить на две части: «боли» и «идеалы».

В первую очередь выясняем ключевые «боли»: «Что вам сейчас мешает в бизнесе? Чего не хватает, чтобы ваше дело росло, развивалось и была прибыль?» Сначала отвечающие будут запинаться, говорить не очень уверенно, потом начнут произносить общепринятые в таких случаях слова (дескать, налоговая строга, кризис, людей нет), а потом уже станут переходить к деталям. Можно задавать и наводящие вопросы: «Есть ли какие-то компании, у которых это получается лучше всех?» В ответ вам приведут примеры. Потом вы спрашиваете: «А что не получается даже у них?» На это вам тоже ответят, будьте уверены. Важно зафиксировать все ответы в таблице, по каждому клиенту, как в нашем примере. И чем больше подробностей, тем лучше.

Допустим, вы занимаетесь продуктами питания и ваш клиент – региональный дистрибьютор, который закупает у вас продукт и продает его в розничные точки. Вы приходите к нему и спрашиваете: «Слушай, что тебе в твоем деле мешает?» Он начинает перечислять: «Торговых представителей не хватает, логистика дорогая, ассортимент очень большой, куча проверяющих…»

Определившись с «болями», вы переходите к вопросам про «идеалы»: «Что должно случиться, чтобы вы были довольны, счастливы?» Сначала, конечно, могут наговорить всякой ерунды, вроде «давайте нам товары бесплатно и навсегда, ха-ха-ха», но потом задумываются и отвечают: «А если серьезно, то было бы здорово, чтобы изменилось то-то и то-то». И дальше высказываются конкретные предложения, как бы замечательно все работало, если бы сделать то-то и так-то.

Что дает такой опрос? Во-первых, у вас появляется четкое понимание, чего совершенно конкретные клиенты хотят и за что готовы платить деньги уже сейчас. Во-вторых, вам даже дают конкретное название того, что хотят… Другими словами, как бы говорят: «Назови это так, и я готов буду заплатить!» В итоге вы не только кристально четко уясняете для себя, какие продукты/услуги стоит предлагать и кому, но в дополнение к этому еще и понимаете, как эти продукты и услуги должны называться, чтобы клиенты вас поняли.

Часто на этом этапе возникают откровения. Сидя дома, вы вдруг осознаете: «Какой классный продукт я придумал!» А потом приходите к клиентам, и выясняется, что им этого и близко не надо, они просят совсем другого…

Итак, мы провели опрос 10–15 разных клиентов. Теперь заполняем по каждому из них таблицу «30 × 30» и переходим к следующей фазе.

Фаза 2. Анализ сказанного. Анализируя прямую речь каждого опрошенного клиента, вы легко заметите, что из всего набора «болей» и «идеалов» есть те пять-семь, которые совпадают абсолютно у всех. Ваша задача – объединить эти совпадения в один список, который и будет общим для всех клиентов. В результате вы понимаете: если снять эти пять-семь «болей», то все клиенты будут вашими.

Фаза 3. Перевертыш. Несмотря на ироничное название, этот этап в опросе очень важен. После того как вы определили пять-семь «болячек», схожих для всех клиентов, делаете по каждой из них тот самый «перевертыш». Иными словами, не задумываясь, формулируете все ровно наоборот. Там, где клиенты сказали «высокие цены», вы в таблице пишете «низкие цены». Там, где пожаловались, что «никто не делает доставку», пишете «мы делаем доставку». И так далее. Просто наоборот, не задумываясь.

Фаза 4. Как? После того как каждая жалоба «перевернута» в свое решение, самое время перейти к моей любимой фазе – вопросу «как?». Как нам все эти решения выполнить? Это самая интересная фаза, потому что именно здесь рождаются самые прорывные идеи. Иногда приходится пожить в этой фазе несколько недель, походить, поспрашивать, пообщаться со знающими людьми, чтобы найти подходящие ответы. На удивление, практически больше половины «перевертышей», кажущихся неразрешимыми на рынке проблем, от чего и мучаются клиенты, могут быть решены.

Бизнес-кейс. На одной из конференций при разборе данной методики выступил предприниматель, который развивал интернет-магазин по продаже детских товаров в Москве и Московской области. Опрашивая своих клиентов, он выяснил, что одна из самых сильных «болей» для всех них – доставка товара в день заказа. Сделав «перевертыш» проблемы, предприниматель попал в тупик, так как осознал, что в его отрасли никто не способен доставлять товар в день заказа, особенно имея широкий ассортиментный ряд – в несколько тысяч единиц. Уже практически готовый признать, что решения здесь он не найдет, наш предприниматель вдруг, после серии наводящих вопросов, увидел свет в конце тоннеля. Выяснилось, во-первых, что из всего многотысячного ассортимента самыми ходовыми являются лишь несколько десятков позиций, заказываемых клиентами чаще всего, и это критически сужает фокус проблемы с доставкой в день заказа. Во-вторых, клиенты готовы платить дополнительные деньги за такую доставку, что не увеличит логистических расходов, а, возможно, даже создаст нашему предпринимателю дополнительную возможность для заработка. В-третьих, анализируя географию продаж, предприниматель смог выделить несколько территориальных локаций по Москве, где можно держать небольшие склады товаров для срочной доставки всем текущим клиентам. И наконец, были продуманы партнерские механизмы работы с таксопарками и курьерскими службами, в рамках которых предприниматель смог бы передавать готовые минимальные ходовые наборы своим партнерам, которые, в свою очередь, при поступлении заказа, находясь недалеко от клиента, осуществляли бы доставку.

Решение было найдено всего за несколько часов, и довольный предприниматель приступил к его исполнению.

Фаза 5. Декларация + подтверждение. После того как вы нашли решение, ответив на вопрос «как?», наступает фаза формулирования предложения для клиента в форме, которая не вызывала бы сомнений и вопросов с его стороны. Для этого лучше всего использовать связку «декларация + подтверждение». Как это работает?

Возьмем для примера случай с интернет-магазином детских товаров, о котором идет речь в бизнес-кейсе. Озвученная «боль» клиента: «Ни один из интернет-магазинов не доставляет товар в день заказа». Вы делаете «перевертыш» и говорите: «Мы способны делать доставку в день заказа». Далее придумываете, как именно, и формулируете объясняющее условие: «40 самых ходовых товаров – доставка в течение четырех часов, дополнительная оплата за экспресс-доставку – 500 рублей».

Таким образом, вы сделали декларацию и представили подтверждающие факты, которые объясняют клиенту, что именно вы имеете в виду, рассеивая любое недоверие.

Ваша фраза по этой «боли» может выглядеть так:

«Доставка в день заказа

40 самых ходовых товаров. Доставка в течение четырех часов. Дополнительная оплата за экспресс-доставку – 500 рублей».

Зачем проходить все эти шаги еще до запуска проекта? Ответ очевиден. Когда вы точно знаете «боли» конкретных клиентов, понимаете, за что они готовы платить реальные деньги, когда вы сформулировали «декларацию + подтверждение» и в ответ получили готовность клиентов за это платить, инвесторам сложно будет отказать вам. Ведь вы предлагаете ровно то, что нужно рынку.

Финансовая модель

Итак, мы подошли к самому нудному, но при этом второму по значимости (после экспертного совета) механизму, без которого любой малый предприниматель – это не преувеличение – будет наблюдать лишь нереализованные ожидания от своих проектов и крах собственных бизнес-начинаний. Более того, можно с полной уверенностью сказать, что предприниматель, который не берет себе за правило просчитывать все в своем бизнесе, не имеет шанса вырасти хотя бы до уровня среднего бизнеса.

Проведем аналогию. Представьте, что чините деревянное колесо повозки, в которую запряжена лошадь. При этом колесо, которое вы насаживаете киянкой на ось, не идеально круглое, а слегка изогнутое, оно скрипит и болтается. Вы понимаете, что медленно доехать до соседнего села вы на нем все-таки сможете. Лошадь, конечно, еле плетется, на каждом обороте колеса вас то болтает, то подбрасывает вверх… Но это не особо напрягает. До пункта назначения вы доберетесь… А теперь представьте, что вы вдруг оказались в команде «Формулы-1». И вам нужно срочно заменить колесо на болиде. Что будет, если в ремонтном боксе вы приладите овальное, изогнутое, скрипящее колесо, да еще и не до конца закрутите гайки? При скоростях, которые развивают гонщики, пилот просто разобьется, разнеся в клочья все вокруг. Это очевидно. Какой же вывод? Очень простой: при росте скоростей должна повышаться точность всех процессов.

В бизнесе действует тот же принцип, что и в примере с повозкой и болидом «Формулы-1». Так как основа бизнеса – экономика и финансы, то и более высокого уровня точности стоит ожидать именно в расчетах, финансовых потоках и финансовых моделях. Пока у вас микрооборот и три человека в штате, можно особо не заморачиваться по поводу точности прогнозов. Но с ростом оборотов, числа клиентов, сотрудников, поставщиков без регулярного финансового планирования ваш бизнес обречен на «неожиданную» встречу с неизбежной гибелью, которую можно было бы и предотвратить, используй вы инструменты регулярного планирования.

Интересный факт. Знали ли вы, что самая частая фактическая причина разорения малых предприятий – отсутствие контроля над оборотным капиталом? Приведем факты. По данным Росстата, 52 % зарегистрированных субъектов малого предпринимательства занимаются торговлей. Если добавить сферы строительства, производства, сельского хозяйства и т. п., то эта цифра значительно увеличится. Принцип торговли, если опустить детали, заключается в следующем: ты у кого-то что-то закупаешь, делаешь наценку и продаешь. Давайте проведем расчет одного критерия оборотного капитала – цикла оборачиваемости. Представим, что вы получили у поставщика отсрочку платежа, например на 5 дней. Далее вам нужно в среднем 15 дней, чтобы привезти товар на свой склад и партиями распродать клиентам, которые платят в день отгрузки. Таким образом, ваша оборачиваемость составит 10 дней (15 дней, чтобы привезти и распродать, минус 5 дней отсрочки от поставщика). Представим теперь, что ваш оборотный капитал составляет 1 млн рублей – эта некая минимальная партия, меньше которой невозможно закупать у поставщика.

Теперь представим, что в стране случился кризис и условия начинают ужесточаться. Ваш поставщик согласился не повышать минимальную партию заказа, но при этом отменил отсрочку платежа и ввел условие предоплаты за 25 дней до отгрузки. У вас примерно те же 15 дней уходит на то, чтобы привезти товар на склад и распродать клиентам. Однако клиенты перестали платить в момент вывоза продукции и все как один попросили отсрочки платежа на 10 дней, с чем вы согласились. Эта ситуация в момент увеличила оборачиваемость вашего капитала с 10 до 50 дней (25 дней – предоплата, плюс 15 дней – доставка и продажи, плюс 10 дней – оплата от клиентов)! Во что это превращается? Чтобы продолжать деятельность и получать тот же доход, что и до кризиса, вам теперь нужно в пять раз больше оборотного капитала – то есть не 1 млн, а 5 млн рублей!

И что произойдет, если вы не будете заранее просчитывать эти показатели (оборачиваемость и размер) оборотного капитала? Да за два-три месяца ваш бизнес сформирует такие убытки, что вы уже никогда из них не выберетесь.

Поэтому финальный аккорд в проверке любой бизнес-идеи перед стартом – это составление финансовой модели. Она даст нам ответы на два самых важных вопроса: сколько денег нужно на запуск проекта и сколько стоит наш проект уже сейчас? Без ответов на эти вопросы любые переговоры с инвестором будут пустой тратой времени. Вы либо получите самые невыгодные условия при оценке проекта, либо недооцените размер необходимых инвестиций и попадете в сложное положение, когда уже после запуска проекта придется срочно искать деньги еще, еще и еще.