Текст книги "100 уроков менеджмента. Методическое пособие для управленческой элиты"

Как «оживить» стратегическую карту
Урок 37

Итак, мы продолжаем изучать технологии менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели методику постановки стратегических задач на основе стратегических показателей предприятия.

Но цели и задачи, сформулированные в стратегической карте, навсегда останутся «мертвой» теоретической конструкцией, если мы не будем предпринимать определенные практические действия для их достижения. Такими действиями являются программы и проекты по развитию компании. Только с их помощью мы можем «оживить» стратегическую карту и привести ее в движение.

Поэтому следующий шаг – формирование «портфеля» программ и проектов развития, поддерживающих достижение стратегических целей организации. Их принято разделять на стратегические и тактические.

Стратегические проекты – это действия (или т.н. стратегические инициативы), необходимые для того, чтобы запустить процесс достижения стратегических целей по развитию и привести в движение» стратегическую карту предприятия.

Ведь цели сами по себе достигаться не будут. Для этого необходимы какие-то действия. Каждая стратегическая цель по развитию должна подкрепляться соответствующими проектами. Предположим, что в стратегической карте сформулированы пять целей по развитию компании:

1.Модернизировать складскую базу и производственное оборудование.

2. Создать систему управленческого учета.

3. Развить компетенции и повысить квалификацию персонала.

4. Внедрить технологии интернет-маркетинга.

5. Развить корпоративную культуру.

Тогда под каждую цель по развитию мы формируем соответствующий стратегический проект или программу развития. Для каждого проекта разрабатывается план и бюджет, составляется план проекта, определяются этапы, работы, сроки, ответственные и исполнители. В общем, далее вступает в свои права наука под названием «Управление проектами» (Project Management).

Но, помимо стратегических, в организации могут выполняться разнообразные тактические проекты и поручения, необходимые для достижения целей компании. Одних регулярных рабочих процессов недостаточно. Под новые цели всегда возникает потребность провести какое-нибудь мероприятие (например, семинар или рабочую сессию) либо придумать и создать что-то новое (методику, компьютерную программу, положение и др.), что будет затем использоваться в «штатном режиме». А для этого необходимы проекты или хотя бы поручения. Каждый из них, так или иначе, направлен на развитие организации, но в отличие от стратегических проектов, в меньшем масштабе (например, в пределах структурного подразделения или службы) и с меньшим влиянием на стратегические цели бизнеса. Но этим влиянием нельзя пренебрегать. Любые действия по развитию организации приближают нас к цели и работают на общий результат.

Например, для финансовой цели «Повысить рентабельность инвестиций» могут потребоваться проекты по разработке методики финансового планирования и учета или обучению руководителей и сотрудников методам анализа инвестиций. Для рыночной цели «Увеличить долю продаж новых продуктов» могут понадобиться проекты по исследованию потребностей клиентов и сравнению с конкурентами и т. д.

В итоге всей этой работы мы получаем портфель проектов и поручений по развитию компании на ближайшие 3—5 или более лет. И дальше надо действовать! Конечно, состав и содержание проектов могут изменяться, но проектная деятельность по развитию компании должна продолжаться непрерывно. В нашей жизни постоянны только перемены.

Как «передать» стратегию сотрудникам компании
Урок 38

В предыдущем уроке мы рассмотрели методику разработки программ и проектов развития, обеспечивающих достижение стратегических целей компании.

Можно сказать, что на этом построение стратегической карты заканчивается и… начинается вновь. Ведь разработка стратегии – это не какое-то редкое и радостное событие, а непрерывный стратегический процесс. Стратегия и стратегические цели не высечены в камне, они должны постоянно корректироваться и даже меняться кардинально, если на то есть веские причины. Стратегия – это не догма и не прокрустово ложе. Это всего лишь руководство к действию. Но если мы и мир вокруг нас меняются, то и руководствоваться мы должны уже иными целями и приоритетами.

Тем не менее, допустим, что стратегическую карту мы построили. Что дальше? Ведь это только самый первый шаг в технологии управления по целям. Самые сложные сложности и неприятные неприятности начинаются потом, когда мы начинаем раздавать ответственность за достижение стратегических целей ответственным или пока еще безответственным лицам. Но как это можно сделать? Очень просто. Вернее, очень непросто. Для этого необходимо каскадировать цели компании по ее организационной структуре и, таким образом, довести стратегию до уровня подразделений, команд и сотрудников.

Если карта построена на уровне всей компании, включающей в себя несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), то стратегические цели распределяются между ними. Во многом они будут идентичны своим «родительским» целям, но могут быть и существенные отличия, обусловленные спецификой каждого бизнеса. В общем, нельзя спускать цели по шаблону. Надо вникать и разбираться. И, конечно. Слушать и слышать голоса «снизу», т.е. от руководителей и сотрудников СБЕ.

Когда на уровне СБЕ мы договорились, идем ниже и каскадируем цели до уровня структурных подразделений и даже отдельных сотрудников (хотя понятно, что не все из них этому искренне рады). И, конечно, цели без показателей – это лозунги. Их надо оцифровывать и измерять. Поэтому цели руководителей и сотрудников подкрепляем системой ключевых показателей деятельности.

Но это все общие слова. А как это сделать практически? Не спешите. Всему свое время. Есть специальная методика. Мы ее будем изучать. Кстати, более подробно она рассматривается в моей книге «Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат» (10).

ТЕМА 5. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Итак, в предыдущих уроках мы рассмотрели общие основы управленческой деятельности, поговорили о типичных управленческих ошибках руководителей и об организационных патологиях, т.е. разнообразных болезнях, которыми болеют многие российские организации. Далее мы с вами перешли непосредственно к изучению методов профилактики и лечения этих болезней, т.е. к управленческим технологиям.

Мы начали с организационной философии, т.е. миссии, системы ценностей и стратегического видения компании. Затем мы поговорили о том, что такое бизнес-модель и зачем она необходима. К сожалению, многие руководители, приступая к управленческим нововведениям напрочь забывают о том, что предварительно необходимо построить бизнес-модель компании, и уже затем на ее основе внедрять те или иные инструменты управления предприятием. Далее мы поговорили о том, что такое стратегия, как формулировать стратегические цели, используя сбалансированную систему показателей, и о том, как перевести стратегию в цифры и план конкретных действий.

Только после этого самое время задуматься об организационной структуре и навести в ней порядок. А для этого важно понимать, что такое оргструктура, какой она может быть и в чем особенности каждого типа структуры. Об этом мы и поговорим в ближайших уроках нашего курса.

Понятия «система» и «структура»
Урок 39

Прежде, чем говорить о структурах организации, полезно определиться с самим понятием «структура». Что это такое? Как структура соотносится с системой? Зачем она нужна и что обеспечивает?

Мы живем в мире систем: технических, биологических. Социальных и др. Да и мы сами являемся системой. Но система не была бы системой, если бы у нее не было структуры. Структура, простыми словами, – это некий «каркас» системы. А что есть система? В теории систем есть много разных определений понятия «система». Мне больше всего нравится следующее: система (др.-греч. Σύστημα – «ауйета» – «целое, составленное из частей») – целостный объект, состоящий из взаимосвязанных элементов и подсистем.

В этом определении «целостный» не означает, что этот объект нельзя разделить на какие-то более мелкие объекты (подсистемы и элементы). Можно. Но при этом мы потеряем целостность. Если мы автомобиль разберем на запчасти, то он перестанет быть автомобилем. То есть целостность – это важнейшее свойство системы, состоящее в том, что качества системы не сводятся к качествам ее отдельных элементов и подсистем. Возникает нечто большее. Как писал Аристотель, «целое больше суммы своих частей». А еще Брехт говорил о том, что «мы – это больше, чем я и ты». У этого свойства систем есть разные научные термины: эмерджентность, синергия. В общем, это целостность.

Так вот, именно структура системы и отвечает за ее целостность. Ведь структура (лат. structūra «строение, устройство») – это совокупность наиболее сильных и устойчивых связей, обеспечивающих целостность объекта, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Состав элементов может быть один и тот же, а структура разная. Тогда мы получим разные системы, обладающие разными свойствами. Например, из одного и того же количества одинаковых кирпичей можно построить дом, а можно построить забор. Это разные системы, выполняющие разные функции. За счет чего? За счет способа соединения кирпичей между собой, т.е. структуры.

Все вышеперечисленные рассуждения относятся и к организациям. Любая организация – это сложная социотехническая система. И целостность организации, т.е. ее способность выполнять свои функции, ради которых она и создавалась, зависит от структуры организации. Но организация состоит не из кирпичей, а из людей. Но из одного и того же состава людей можно построить разные организации за счет изменения организационной структуры. В общем, структура штука важная. И недаром многие руководители так сильно «парятся» о том, как построить оптимальную оргструктуру. И правильно делают. К построению оргструктуры надо относиться профессионально.

О разнообразии организационных структур
Урок 40

Итак, мы начали изучать тему по организационным структурам, и на прошлом уроке мы рассмотрели общее понятие «структура системы».

Любая организация – сложная социотехническая система, и в отличие, например, от технических систем обладает не одной-двумя, а целой палитрой разнообразных структур. И это разнообразие структур объясняется разнообразием формальных и неформальных внутри организации. Ничего не поделаешь, сложная система… Реальность, как говорится, такова, какова она есть и больше ни какова.

Если связи формальные, которые мы сознательно проектируем и создаем, то в этом случае мы говорим о формальных структурах. Если связи возникают стихийно естественным путем, «снизу вверх», то в этом случае мы говорим о неформальных структурах. Какими же они могут быть? Не претендуя на полноту, привожу выше на рисунке классификацию, которую я считаю правильной. Но, возможно, вы меня поправите и дополните.

Чтобы не утомлять вас подробными деталями и детальными подробностями, приведу лишь краткую характеристику каждого типа структур.

Итак, мы видим, что структуры бывают формальные и неформальные. Формальные создаются искусственно. Это подобие некоего механизма. Неформальные возникают естественно. Поэтому они ближе к живой природе. С них и начнем.

Бывают структуры внеформальные. Они характеризуют неформальные связи и отношения между людьми, возникающие в рабочих процессах и работающие на цели этих процессов. Например, два руководителя подразделения формально не могут договариваться между собой, минуя, скажем генерального директора, а неформально очень даже могут и постоянно это практикуют. Так им удобнее. И таких неформальных связей в компании может быть сотни и тысячи – по горизонталям и диагоналям административной структуры.

Клубная структура – это стихийное разделение компании на неформальные группы («клубы»). Это могут быть такие группы, как, например, «старая гвардия», «молодые», «либералы», «патриоты», «мамочки», «любители ЗОЖ» и т. д. и т. п. Особенно много «клубов» возникает в крупных компаниях, и у каждого из них есть свои лидеры и свое отношение к происходящим процессам. И это важно учитывать.

Ролевая структура описывает распределение и масштаб ролей, выходящий за пределы формальных функций сотрудников. Да, есть функции, а есть роли. И они не всегда совпадают. Чаще наоборот. И кто какую роль играет, и как взаимодействует с другими «актерами» в компании, надо понимать и учитывать. Какие роли? Самые разные. Например, «генератор идей», «скептик», «стратег», «массовик-затейник» и т. д. Ролей много. На всех хватит.

Теперь о структурах формальных. Это не только квадратики и стрелочки, обозначающие должности и подразделения компании. Чтобы увидеть разные структуры, важно посмотреть на организацию с разных ракурсов.

Структура хозяйственной самостоятельности выделяет организационные единицы, обладающие различной степенью полномочий и различными по силе связями с материнской компанией. Это могут быть обычные структурные подразделения, хозрасчетные подразделения, ЦФО, различные юрлица, сильно или слабосвязанные с компанией. Здесь возможны варианты. Эту структуру важно изобразить на отдельном «планшете».

Проблемно-ориентированная структура – это взгляд на организацию с точки зрения постоянных или временных кросс-функциональных рабочих групп. Это могут (и должны) быть различные советы, комитеты, собрания, конференции, семинары, временные целевые группы и др. В основном, они предназначены для реализации проектов развития или решения проблем организации.

Процессная структура – это разделение организации на рабочие процессы. Ведь любая организация состоит из процессов, а не из отделов! Отделы – это всего лишь оргштатные единицы для выполнения процессов. Процессы бывают основные, обеспечивающие, управления и развития. И в каждой группе можно выделить много разных процессов и подпроцессов.

Есть еще структура финансовая. Это разделение организации на центры финансовой ответственности (ЦФО) и финансового учета (ЦФУ) с точки зрения финансовой ответственности (или безответственности) тех или иных организационных образований в компании. Так, к ЦФО относят центры инвестиций, центры прибыли, центры доходов, центры затрат. Здесь тоже много вариантов.

Ну, и наконец, наша любимая административная структура. Ее еще называют «структура управления» или просто «оргструктура». Административная структура определяет состав структурных образований и их основные функции; отношения подчиненности и ответственности между ними; ключевые механизмы взаимодействия в организации. Проще говоря, из каких подразделений и должностей состоит организация, кто кем управляет, и кто кому подчиняется.

Административные структуры
Урок 41

Продолжим. В предыдущем уроке мы рассмотрели общую классификацию организационных структур.

В этой классификации особое место занимают административные структуры. Их еще называют структуры управления или просто «оргструктуры». Именно к ним с особым трепетом и вниманием относятся руководители, так как оргструктура определяет состав подразделений и должностей в компании, описывает взаимодействие между ними и закрепляет ответственность за исполнение рабочих процессов.

Выбор оргструктуры – критически важное управленческое решение! Ведь именно оргструктура «обслуживает» бизнес-процессы и обеспечивает реализацию стратегии компании.

Уверен, что вы знакомы с основными типами оргструктур. Напомню кратко, какими они бывают. А бывают они бюрократическими (иерархическими) и органическими (адаптивными). Компании с бюрократическими структурами напоминают жесткие конструкции или механизмы, работающие по формальным правилам. В них преобладают вертикальные связи руководства и подчинения. Компании с органическими структурами напоминают гибкие живые системы, способные адаптироваться к внешней среде. В них преобладают горизонтальные, диагональные и часто совершенно непонятные и запутанные связи. Эти структуры более сложные. Но именно сложность обеспечивает их жизнеспособность.

Итак, очень быстро и очень кратко.

Линейная – простейшая структура, используемая для построения структурных подразделений или очень маленьких компаний. Можно сказать, что это «ячейка общества», так как линейная структура служит основой для построения более сложных оргструктур. В линейной структуре все связи – линейные: сверху вниз и снизу вверх. И нет разделения должностей на основные и обеспечивающие. Все – основные. Обеспечивающие функции, если они есть, выполняет руководитель. При этом главное – строгое единоначалие.

В линейно-штабной структуре появляются «штабные» специалисты или подразделения, которые разгружают руководителя и берут на себя обеспечивающие функции (подбор персонала, закупки, бухучет и др.). Жить становится легче, жить становится веселее. Но до полного счастья еще далеко, так как у «штаба» нет линейных полномочий и по всем вопросам они дергают своего руководителя вместо того, чтобы решать их напрямую с «бойцами», отвечающими за производство, продажи, сервис и другие основные функции.

В линейно-функциональной структуре (ЛФС) у обеспечивающих подразделений появляются столь долгожданные функциональные полномочия, в рамках которых они имеют право предъявлять служебные требования к сотрудникам, которые не являются их прямыми подчиненными. Но это всего лишь требования, без права приказа и наказания. Тем не менее, это лучше, чем ничего, и жизнь руководителя становится еще легче и еще веселее. В компании появляются разнообразные горизонтальные и диагональные связи. Структура усложняется. Но это плата за более высокую эффективность.

Дивизиональные структуры используются для построения уже более крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих разные виды деятельности или работающих в разных регионах или обслуживающих очень разных клиентов. Соответственно, в таких компаниях выделяют т.н. бизнес-единицы – по продуктовому, географическому или клиентскому признаку. Бывают и смешанные варианты. Главное – бизнес-единицы наделяются достаточно широкими полномочиями и становятся полноценными центрами финансовой ответственности (ЦФО), а не просто структурными подразделениями компании. Важно не пропустить момент, когда уже пора перейти от ЛФС к бизнес-единицам.

В матричной структуре на обычную иерархическую структуру как бы по горизонтали «накладываются» постоянные и/или временные межфункциональные целевые группы – рабочие, проектные, процессные. Получаем «матрицу». Что неприятно, но часто необходимо: принцип единоначалия нарушается. Ну что ж, продолжаем платить дань за более высокую эффективность. Но зато структура становится более гибкой и способной реагировать на различные ожидаемые или неожиданные неожиданности, угрозы и возможности. А главное – появляется механизм развития организации!

Проектная структура создается для реализации множества параллельных проектов в форме временных проектных групп и постоянных функциональных подразделений организации. Эта структура в принципе подходит для компаний, у которых нет ничего постоянного, а есть только проекты. Будут проекты, будет работа, будут и деньги. Так работают многие: строительные, проектные, юридические, консалтинговые фирмы и другие. Их сама жизнь вынуждает быть неуязвимыми и антихрупкими.

Сетевая структура – это даже уже и не структура, а некая экосистема, когда компания оставляет за собой только ключевые процессы, а все остальное отдает на подряд и аутсорсинг. Происходит разукрупнение организации. Начинается обратное движение – от порядка к хаосу. Но это веление времени. Порядок, царивший в иерархических компаниях, становится все менее и менее жизнеспособным и уступает власть гибким сетевым организациям, основанных на взаимодействии независимых игроков и самоуправляемых команд.

И, наконец, виртуальная структура – это сетевая структура, работающая в Сети. Все транзакции и взаимодействия между клиентами, партнерами, поставщиками, подрядчиками, субподрядчиками и т. д. происходят, в основном, через Сеть. Хаос усиливается, но за счет подключения к неограниченным ресурсам внешнего мира разрушаются старые ограничения и открываются новые возможности. Виртуальная компания – это организация, которой нет. Но она есть! И это работает.

ТЕМА 6. КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА И ДОЛЖНОСТНОЙ ФУНКЦИОНАЛ

Эта тема охватывает сразу два «этажа» в пирамиде регулярного менеджмента. Мы идем сверху вниз – от более общего к более частному. И согласно этой логике сначала следует разработать общие корпоративные правила, обязательные и касающиеся всех сотрудников, а уже потом производить более тонкую настройку деятельности для отдельных должностных позиций и даже персоналий. Конечно, в жизни все сложнее, и линейная логика работает не всегда, но ведь наша пирамида – это модель, а любая модель, как известно всегда упрощает реальность, но именно благодаря этому позволяет ее познавать и преобразовывать. Поэтому будем снисходительны.

Итак, мы поговорим немного о том, зачем нужны общие правила, и где они могут и должны быть описаны. А затем нам предстоит большой разговор о должностном функционале. Такого понятия в Трудовом кодексе нет. Это управленческий сленг. Но мы его узаконим и разложим на составляющие: служебные функции, должностные обязанности и полномочия. Понятно, что это не одно и то же, а разные инструменты формализации, и работают они по-разному. Давайте разбираться.