Текст книги "100 уроков менеджмента. Методическое пособие для управленческой элиты"

Ваша роль в бизнесе
Урок 17

Итак, в предыдущем уроке мы рассмотрели пять способов управления компанией. Это своеобразные ступени в развитии организации и ее системы управления. Но независимо от того, на каком уровне находится ваша организация, ее владельцы и сотрудники в процессе операционной деятельности и управления компанией могут играть различные роли.

Это роли заказчика, архитектора, руководителя и исполнителя. Впервые подобное описание ролей встретил в книге Михаила Рыбакова (9).

В роли заказчика выступает владелец (или несколько владельцев) бизнеса. В этой роли он определяет видение будущего компании, вектор ее развития и заказывает ключевым руководителям достижение целей бизнеса. Если вы собственник компании и желаете выйти из оперативного управления, то вы должны стремиться к тому, чтобы играть исключительно роль заказчика. К этому прийти непросто, и обычно владельцам бизнеса приходится играть еще и другие роли. Чаще всего собственники совмещают роль заказчика с ролями архитектора, руководителя и даже исполнителя.

В роли архитектора вы работаете как проектировщик или дизайнер своей компании и разрабатываете архитектуру бизнеса. В процессе проектирования вы лично или в составе управленческой команды должны разработать бизнес-модель компании, корпоративную и конкурентную стратегии, стратегические и тактические цели, организационную структуру, описать ключевые процессы и так далее. Здесь работы очень много.

В роли руководителя вы занимаетесь управленческой деятельностью, т.е. выполняете работу с помощью других людей: планируете, организуете, мотивируете, координируете, контролируете, обучаете и развиваете, передаете информацию, принимаете решения. Вы, как собственник, можете быть активно вовлечены в процесс управления. И это хорошо, если вы получаете от этого удовольствие и радость. В этом случае надо постоянно работать над своей управленческой квалификацией и осваивать разнообразные инструменты управления, чтобы выполнять свою работу профессионально. В противном случае играть роль руководителя – не самая лучшая идея, и лучше поручить ее кому-нибудь другому.

В роли исполнителя вы «работаете работу», исполняя планы деятельности и задания руководителей. Эта роль может быть довольно сложной, но она отведена для специалистов, но не для менеджеров и, тем более, не для владельцев бизнеса. Каждый должен заниматься своим делом.

Примерно так. А какие деловые роли играете Вы в своей деятельности и устраивает ли Вас сложившееся распределение ролей в вашей компании?

Две формы власти в организации
Урок 18

Продолжим изучение первой темы. В предыдущем уроке мы рассмотрели роли, которые могут играть собственники и сотрудники (в т.ч. наемные руководители) компании. Эти роли определяют две ключевые формы власти в организации: законодательную и исполнительную, также описанные в книге (9).

Законодательная власть отвечает за разработку стратегии, политик, систем, правил, технологий, нововведений. Другими словами, ее функция – это развитие организации. С этой целью в компании может быть создан штаб по развитию или стратегический совет, включающий в себя владельцев, ключевых руководителей/сотрудников и внешних экспертов. Задача этого штаба – формирование стратегии и управление деятельностью временных рабочих групп, отвечающих за реализацию определенных проектов развития предприятия. Более того, в компании может быть создана специальная должность «Директор по развитию» с целью координации и оперативного управления разнообразными проектами развития, например, по разработке новых видов продуктов, внедрению информационных систем, разработке и внедрению новых технологий (производственных, логистических, финансовых, управленческих и т.д.). обучению и развитию персонала и др. Развитием нельзя заниматься эпизодически и по мере возможности или желания. Для этого в компании должны постоянно работать «органы» законодательной власти!

Исполнительная власть отвечает за эффективное исполнение рабочих процессов и проектов и практическую реализацию решений, принятых законодательной властью. Ведь любая организация – это своеобразное государство. Все то же самое, только в меньшем масштабе. К органам исполнительной власти в организации относятся ее руководители: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители рабочих процессов и проектов, руководители структурных подразделений. Они отвечают за эффективную операционную деятельность, за довольных и лояльных клиентов, за счастливых и мотивированных сотрудников и, как следствие, за финансовое здоровье компании. Но в отличие от государства в любой организации ее руководители могут и должны входить в различные органы законодательной власти. Развитие и операционная деятельность – это два параллельных процесса!

Управленческие ошибки
Урок 19

Итак, мы продолжаем изучение общих основ управления. В предыдущем уроке мы рассмотрели две формы власти в организации. Но даже их наличие не защищает от разнообразных управленческих ошибок, а значит и от их негативных последствий.

Ни одна из «ветвей» власти не является панацеей. Чтобы предотвращать ошибки в деятельности руководителей, их необходимо, прежде всего, осознавать. Именно осознанность снижает риски и повышает вероятность успешного результата. А чтобы эти ошибки осознавать, их надо просто знать и понимать, почему они возникают. С этой целью полезно обратиться к опыту российских руководителей, чтобы «не ходить по полю, где разбросаны грабли».

Данный опыт собран в коллекцию управленческих ошибок руководителей. Впервые с этой коллекцией я познакомился на лекциях моего учителя проф. Пригожина А. И. (12). В дальнейшем, работая в качестве консультанта в разных организациях, я находил многочисленные подтверждения этих ошибок в деятельности руководителей компаний и структурных подразделений. Более того, удалось эту коллекцию существенно расширить и обогатить.

В настоящее время она насчитывает более 50 типичных ошибок руководителей, которые снижают эффективность управления, тормозят работу предприятия и могут перерасти в серьезные проблемы для организации. Эти ошибки можно разделить на шесть групп:

– Естественные ошибки.

– Предубеждения.

– Незнания.

– Неумения.

– Дисфункциональные склонности («вредные привычки»).

– Управленческие иллюзии.

Не буду сейчас раскрывать все ошибки в этой коллекции. Об этом мы подробно говорим на управленческих семинарах. Отмечу лишь ТОП-5 управленческих ошибок, которые (на мой взгляд и по моим наблюдениям) наиболее часто встречаются в деятельности российских руководителей:

1. Неприязнь к управленческим технологиям. Большинство руководителей управляют «вручную» на основе выдачи заданий и контроля их исполнения, не используя проверенные на практике методики целеполагания, описания рабочих процессов, планирования и контроля, командной работы и многие другие.

2. Демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений. Большинство руководителей действует по принципу: «отсутствие наказания – это уже поощрение!».

3. Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет». Большинство руководителей не умеют распределять нагрузку и задачи среди подчиненных, перегружая работой лучших в то время, как остальные отсиживаются за их спинами или имитируют бурную деятельность.

4. Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты. Другими словами, «я все решаю правильно, виноват кто-то другой».

5. Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, штрафам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала, убежденность в том, что «люди работают только ради денег».

К чему приводят эти ошибки? Я думаю, вы и сами об этом догадываетесь.

Чем болеют российские предприятия?
Урок 20

В предыдущем уроке мы рассмотрели основные ошибки руководителей, которые снижают эффективность управленческой деятельности и приводят к многочисленным сложностям в работе компании. Но от ошибок никто не застрахован. Главное, их осознавать и стараться не повторять. В противном случае ошибки могут превратиться в тяжелые болезни или т.н. организационные патологии, избавиться от которых гораздо и гораздо сложнее.

Также как нет абсолютно здоровых людей, также нет и абсолютно здоровых организаций. И это нормально. Ненормально не замечать болезни, не заниматься их профилактикой и лечением. В этом случае патологии будут лишь обостряться, углубляться и в самой тяжелой форме могут привести к гибели организации. Чтобы этого избежать, надо их хотя бы осознавать. А для этого надо знать их названия, симптомы и причины. Ну и, конечно, принимать необходимые меры и «лекарства» для их устранения.

Когда-то я с большим интересом познакомился с коллекцией организационных патологий проф. Пригожина А. И. С тех пор прошло немало времени, и проводя организационную диагностику и наблюдая за работой разных компаний, я постоянно занимался расширением этой уникальной коллекции (12). Сейчас она насчитывает несколько десятков «болезней», которыми болеют многие российские предприятия. Разумеется, не буду их все перечислять (подробно мы их изучаем на специальных семинарах и курсах по менеджменту). Отмечу лишь самые опасные из самых распространенных и самые распространенные из самых опасных.

По аналогии с ошибками, исходя из личного опыта организационной диагностики предприятий, могу выделить ТОП-10 патологий:

1. Автаркия подразделений. Некоторые подразделения ставят свои цели и интересы выше целей и интересов других подразделений и даже всей организации. Обособленность подразделений, их замкнутость на решении собственных задач. Отсутствует эффективное взаимодействие подразделений.

2. Рассеивание целей. Искажение целей организации в процессе их передачи на нижние уровни управления, наложение на общие цели личного интереса.

3. Маятниковые решения. Решения отменяются, потом принимаются вновь и т.д., а проблема остается.

4. Дублирование порядка. Руководители в своих приказах и распоряжениях повторяют должностные обязанности сотрудников.

5. Игнорирование порядка. Руководители отдают приказы и распоряжения «через голову» своих непосредственных подчиненных.

6. Решения без ресурсов («чемоданы без ручек»). Принимаются нереалистичные решения, которые невозможно выполнить на практике (из-за нехватки людей и ресурсов, жестких сроков, предвидимых, но непредвиденных обстоятельств и т.д.).

7. Неуправляемость. Непредсказуемость в работе, потеря контроля над ситуацией, невозможность повлиять на развитие событий, хроническое неисполнение управленческих решений.

8. Телеономия. Руководители формулируют исключительно пассивные, вынужденные цели, обеспечивающие лишь стабильность и выживание организации.

9. Рост без развития. Все силы уходят в «текучку» и количественный рост. Основное внимание уделяется росту в ущерб развитию организации. Отсутствуют важные качественные изменения в организации.

10. Демотивирующий стиль руководства. Наказания явно преобладают над поощрениями. Достижения остаются незамеченными, однако, ошибки и просчеты сразу наказываются.

Это лишь очень краткая характеристика основных патологий. Но каждая из них имеет чрезвычайно негативные и печальные последствия для организаций. Подумайте, какие именно. Организационные патологии надо знать! Их надо вовремя выявлять и лечить! А еще лучше предотвращать. Как раз для этого и предназначены разнообразные технологии и инструменты управления, о которых мы и поговорим в дальнейшем.

Пирамида регулярного менеджмента
Урок 21

Итак, в двух предыдущих уроках мы рассмотрели основные управленческие ошибки и организационные патологии, наиболее типичные для российских предприятий. Но как от них защититься? Полностью никак. Но существенно снизить риски и вероятность появления этих ошибок и болезней можно за счет «здорового образа жизни» компании, а именно – использования технологий регулярного менеджмента.

Их применение обеспечивает переход от «ручного управления» и микро-менеджмента к созданию системы управления с целью повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

Какие же это технологии? Их очень много. Но, исходя из опыта управленческого консультирования, могу выделить десять базовых технологий, которые можно представить в виде своеобразной «пирамиды» регулярного менеджмента и внедрять их в систему управления «сверху вниз», переходя от более общих к более тонким механизмам настройки организации на достижение ее целей. К ним относятся:

1. Организационная философия, включающая миссию, видение и ценности компании.

2. Бизнес-модель, описывающая способ ведения бизнеса и взаимодействие всех элементов бизнес-системы в настоящем (текущая бизнес-модель) и в будущем (целевая бизнес-модель).

3. Стратегия и цели компании (корпоративная и конкурентная стратегии, специальные политики, «дерево целей» или стратегическая карта предприятия).

4. Структура организации (формальная и неформальная).

5. Корпоративные правила – общие правила и принципы, регламентирующие деятельность сотрудников компании.

6. Должностной функционал (служебные функции, должностные обязанности, права и полномочия).

7. Описание и оптимизация рабочих процессов (методики описания и оптимизации бизнес-процессов, разработка регламентов и рабочих инструкций).

8. Ключевые показатели деятельности – система метрик и KPI, включающих в себя ключевые показатели эффективности и результативности сотрудников.

9. Система мотивации, стимулирования и оплаты труда в организации.

10. Компетенции и культура – технологии развития компетенций и корпоративной культуры.

Проектирование и внедрение технологий регулярного менеджмента – сложный, итеративный и нелинейный процесс. Выше я отметил, что желательно идти последовательно «сверху вниз», но в жизни так не получается. Приходится что-то пропускать, потом возвращаться, дорабатывать, переделывать, от чего-то отказываться. Главное – чтобы этот процесс не останавливался. Работа над совершенствованием системы управления компанией должна происходить постоянно и регулярно (конечно, с перерывами на обед, на отдых и личную жизнь).

В следующих уроках мы пройдемся по всем десяти уровням нашей пирамиды, сделаем общий обзор представленных управленческих технологий и рассмотрим кратко их содержание, ключевые инструменты и особенности применения.

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФИЛОСОФИЯ

Итак, мы переходим ко второй теме, посвященной организационной философии компании. В этой теме мы рассмотрим такие понятия, как миссия, корпоративная идеология и стратегическое видение организации.

И это не какие-то отвлеченные понятия, а мощные инструменты скрытого бесструктурного управления, способные при грамотном использовании причинить огромную пользу компании, ее собственникам, клиентам и персоналу. И к ним нельзя относиться формально. Либо разрабатываем и применяем их правильно, либо никак. Кстати, этот принцип относится ко всем технологиям и инструментам менеджмента. Ведь мы же понимаем, что опасно работать с бензопилой, если мы не умеем ей пользоваться. В управлении то же самое.

Нужна ли бизнесу миссия?
Урок 22

Итак, первый элемент организационной философии – миссия. Что же это такое? Миссия – выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума. Хорошее определение. Не помню, где я его нашел. Спасибо автору.

Миссия должна выходить за пределы бизнеса! Она должна показывать, как мы хотим сделать этот мир лучше! Вот и все. Если же вы хотите делать лучше жизнь ваших потребителей и зарабатывать на этом деньги – это тоже хорошо. Но тогда никакая миссия вам не нужна. Работайте и будьте счастливы.

Миссия показывает вклад организации в развитие отрасли, города, страны, общества. Это не благотворительность и не социальная ответственность. Хотя они безусловно важны как средства реализации миссии. Главное в миссии – влияние на окружающий мир посредством своей деятельности. Миссионерские бизнес-организации тоже зарабатывают деньги, удовлетворяя потребности своих клиентов и покупателей. Но влияние таких организаций идет дальше решения проблем клиентов. Они претендуют на особую социальную роль в обществе.

А имеет ли миссия практическое значение? Конечно. Хорошая, яркая, запоминающаяся миссия создает неповторимый образ компании, выделяя ее среди конкурентов; привлекает внимание клиентов, партнеров, инвесторов, поставщиков; повышает доверие к организации; создает дополнительную энергетику и мотивацию у сотрудников… Все это через нехитрую цепочку причинно-следственных связей приводит и к росту финансовых результатов. Не сразу, конечно. Но все же.

Миссия может быть и невыполнима. Ничего страшного. Это не цель. Это процесс, это путь. Но наличие миссии предполагает, что вы ЧТО-ТО еще делаете, кроме того, что делают все, и КАК-ТО по-другому делаете то, что делают другие.

Хотите примеры миссий? Мы их подробно рассматриваем на семинарах и учебных курсах по менеджменту, стратегии и целевому управлению бизнесом (Приложения 2, 3).

Не торопитесь формулировать миссию только потому, что об этом написано в учебниках по менеджменту. Подумайте, нужна ли она вам сейчас? Если миссию сформулировать ярко и глубоко, она будет честно служить вам многие годы и медленно, но верно, вести вашу компанию к процветанию и успеху. Это очень сильный, но инерционный инструмент управления.

Корпоративная идеология
Урок 23

В предыдущем уроке мы рассмотрели первый элемент организационной философии – миссию компании. К сожалению, под влиянием многих учебников по менеджменту ее часто путают с бизнес-идеей или ценностным предложением. Кто пропустил или прогулял этот урок, вернитесь, почитайте.

Но миссия (если она есть) неотделима от ценностей. Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но, как известно, отсутствие результата – это тоже результат. Что же это такое – ценности?

Понятие это – тонкое, воздушное, иррациональное и не поддается четкому определению. Вероятно, это нечто важное в жизни человека. Это то, на что мы, прежде всего, обращаем внимание, чему уделяем свое время, ради чего жертвуем силы и энергию. Это то, к чему мы стремимся и стараемся осуществить. Это то, чего мы хотим и страстно желаем, чтобы это было в нашей жизни. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты. Это наиболее значимые критерии выбора, предопределяющие наши решения в разнообразных жизненных ситуациях. Это наши представления о том, что должно и лучше. Это наши представления о счастье и совершенстве. Это основа нашей картины мира.

Система ценностей складывается у любого человека. Ценности как идеальные устремления и представления определяют наши цели и действия. Ценности первичны. Цели вторичны. Примем за аксиому, что любой разумный человек – каждый по-своему, в меру своих возможностей и масштаба, более или менее успешно – ведет целенаправленную деятельность. Стало быть, наши ценности – это фундамент наших жизненных успехов и неудач. И вероятность успеха, вообще говоря, будет выше, если мы свои ценности хотя бы осознаем, дабы не ставить перед собой заведомо недостижимые цели и априори обрекать себя на неудачу.

Движение к совершенству – это способность управлять своими ценностями, осознанно менять жизненные приоритеты и перестраивать картину мира всякий раз, когда она перестает соответствовать реальности. Ценности крайне инерционны. Жизнь изменяется на порядок быстрее. Часть ценностей, безусловно, инвариантна к любым жизненным коллизиям и переменам. Это основа, фундамент. Например, добро, любовь, справедливость. Их разрушение приводит к духовной гибели человека. Однако, другая часть ценностей может и должна изменяться. Например, деньги, время, удовольствие, стабильность, честность, обязательность и т. д. Это управляемые ценности. Они могут наращивать или снижать собственный вес или, вообще, «входить» и «выходить» из системы ценностей человека. Это то, что мы обычно называем «переоценкой ценностей». Это наш выбор. Но выбор крайне сложный, мучительный и подвластный далеко не всем. Подчас сама жизнь подталкивает нас к этому выбору.

Но сейчас не об этом. Обсудим феномен корпоративных ценностей. А если еще точнее, ценностей бизнес-организаций. Давайте рассуждать логически. Всякая деловая организация создается для достижения определенных целей. Другое дело, что создатели организации далеко не всегда и далеко не все цели своего детища могут уразуметь. Это приходит по мере взросления и компании, и ее владельцев. И с опытом приходит понимание, что организация – система многоцелевая. Она служит не только инструментом обогащения и роста социального статуса ее собственников, как это чаще всего представляется в процессе «зачатия» и зарождения. Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Интересно, как они вообще жили раньше, когда организации не было?? Так или иначе, это факт. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.

Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых. Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность, управляемость» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить. Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов».

Что же делать? Существует ли такая система деловых ценностей, которая устраивает всех и обеспечивает успех организации? Вопрос непростой. Сразу на память приходит известный философский закон о единстве и борьбе противоположностей. Вероятно, стихийно так оно и происходит. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и гармоничного будущего. Мы знаем истории успеха десятков и сотен бизнесов. Но мы не знаем истории неудач тысяч и десятков тысяч компаний, не сумевших найти разумный баланс ценностей в ходе своей эволюции. Может быть, бизнес-организациям имеет смысл помочь осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.

Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Например, можно построить иерархию ценностей. Иерархия ценностей предприятия во многом напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Ведь потребности и ценности – «одного поля ягоды». А любое предприятие как социальный организм подобно живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.

Рассмотрим иерархию ценностей и разделим их на три уровня (14).

Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям по А. Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три: управляемость, качество, развитие.

Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.

Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни.

Так формируется корпоративная идеология. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности – это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии.

Такой вот длинный получился урок. Тем не менее, к ценностям мы еще вернемся в теме по организационной культуре.