Текст книги "100 уроков менеджмента. Методическое пособие для управленческой элиты"

Стратегическое видение
Урок 24

Итак, в предыдущих уроках мы рассмотрели два элемента организационной философии – миссию и ценности предприятия.

Но к философии организации относится еще и стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.

Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа увлекательная и творческая. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с интересными метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами.

Практические вы можете написать или изобразить VISION где угодно и как угодно: на коленке, на салфетке, на туалетной бумаге, в текстовом редакторе, на стикерах и т. д. Раскрепостите ваше сознание, дайте волю творчеству и даже фантазии, и попытайтесь ответить на главный вопрос. А если сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь может прийти специальная методика, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям:

1. Стратегические вызовы.

2. Масштаб бизнеса.

3. Конкурентный облик.

4. Стратегические изменения.

Оформите VISION в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 2-3-4 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. VISION должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.

Для разработки VISION вы можете провести стратегическую сессию в составе управленческой команды вашего предприятия и затем постоянно его обновлять и корректировать (Приложение 4).

ТЕМА 3. ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Итак, в предыдущей теме мы поговорили о том, как разрабатывать организационную философию: миссию, корпоративную идеологию, стратегическое видение. Далее, исходя из VISION, «прокачиваем» бизнес-модель компании. При этом важно построить не только текущую бизнес-модель («как есть»), но и целевую бизнес-модель («как надо»), включающую стратегические и/или тактические изменения в ближайшие 1-3-5 лет. Но что такое бизнес-модель?

Что такое бизнес-модель?
Урок 25

Бизнес-модель показывает устройство вашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель – это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией.

Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеную прибыль. Почему? За счет удачной бизнес-модели.

Построение бизнес-модели – отправная точка и для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», а не «как хочется», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание – двигатель прогресса! Только осознав этот мир, мы можем изменить его к лучшему. И это верно для всего, в том числе, для мира людей, организаций и бизнеса. Поэтому и размышления о стратегии также следует начинать с рефлексии по поводу существующей бизнес-модели организации.

Бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними:

– Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?

– Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?

– Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?

– Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?

– Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?

– Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?

– Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?

– Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?

– Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?

На практике удобно ответить на эти вопросы, заполнив шаблон бизнес-модели. Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. Такой шаблон был впервые предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей» (11), и он действительно служит весьма удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. Обычно использую его при работе со своими клиентами.

При разработке целевой бизнес-модели крайне важно моделировать взаимосвязи между элементами разных блоков и при внесении изменения в любой из них проводить «веерные» изменения по всему шаблону. Ведь в жизни все взаимосвязано, а модель – это отражение жизни. Например, компания – дистрибутор высокотехнологичного медицинского оборудования, работающая по госконтрактам, решила открыть собственный сервис по ТО и ремонту данного оборудования и выйти на т.н. свободный рынок. Как следствие, в шаблоне бизнес-модели появился новый вид деятельности, автоматически потянувший за собой новые элементы в других блоках: новую группу клиентов (частные медицинские центры), новых партнеров, новые методы продвижения, каналы сбыта, ценностное предложение, структуру доходов и расходов.

Таким образом, в итоге мы должны получить целевую бизнес-модель компании как основу для совершенствования ее структуры и формулирования стратегических целей с последующим выходом на «должностной функционал» и систему KPI сотрудников.

Безусловно, сам шаблон бизнес-модели ни в коей мере не является инструментом планирования. Он служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик (например, старого доброго SWOT-анализа и др.). Кроме того, как показывает опыт, наиболее точно и оперативно построить бизнес-модель компании помогает цифровой конструктор бизнес-модели (Приложение 8). Попробуйте. Очень удобно.

Более подробно содержание и технологию разработки бизнес-модели мы изучаем на семинарах и учебных курсах по общему и стратегическому менеджменту, а также на специальной стратегической сессии, посвященной разработке текущей и целевой бизнес-модели компании (Приложение 4).

Типы бизнес-моделей
Урок 26

В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое бизнес-модель компании, из каких элементов она состоит, и как ее построить.

Но при разработке и оптимизации бизнес-модели очень важно понимать, какой бизнес в принципе вы хотите построить, какую ценность создавать для ваших клиентов, и на чем вы планируете зарабатывать. Здесь возможны разнообразные варианты, и чтобы разобраться во всем этом многообразии, полезно знать основные типы бизнес-моделей. Тогда вы сможете более точно и осознанно определить, где вы находитесь сейчас, и спланировать маршрут трансформации вашей компании.

Типологию бизнес-моделей можно разработать по двум критериям: охвату транзакций и кастомизации предложений (6). Получаем четыре типа:

1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт: стандартные продукты и услуги, предлагаемые в большом объеме и многим клиентам. Например, строительство стандартных загородных домов по типовым проектам.

2. Бизнес-модель, ориентированная на платформу: объединяет большое количество независимых поставщиков и покупателей стандартных продуктов и услуг. Например, создание маркетплейса, объединяющего большое количество потенциальных покупателей недвижимости и строительных компаний, предлагающих стандартные загородные дома по типовым проектам.

3. Бизнес-модель, ориентированная на проект: индивидуальные предложения продуктов или услуг, которые, как правило, разрабатываются при активном участии клиентов. Например, строительство загородных домов по индивидуальным проектам клиентов.

4. Бизнес-модель, ориентированная на решение: индивидуальные комплексные решения для клиентов, включающие широкий ассортимент продуктов и услуг («принцип одного окна»). Например, предоставление всего комплекса услуг, связанных с дизайном и благоустройством территории, интерьером помещений, покупкой мебели и т. д.

Если вы определили свой «квадрат», где вы находитесь сейчас, вы можете продумать план трансформации бизнес-модели или по вертикали (в южном или северном направлении), или по горизонтали (в восточном или западном направлении), или даже по диагонали (например, на северо-восток и т.д.).

Конечно, возможны смешанные бизнес-модели, включающие в себя элементы некоторых или даже всех четырех типов. Но это очень сложно и рискованно. При необдуманном усложнении бизнес-модели ваша компания может просто «порваться» изнутри. Поэтому выберете свой базовый тип и при необходимости постепенно усложняйте, но не увлекайтесь. Сила в простоте.

ТЕМА 4. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

Если вы осознали, построили и описали бизнес-модель вашей компании, самое время подумать о ее стратегии и стратегических целях, ибо бизнес-модель не отвечает на все вопросы стратегического управления. В этой теме мы рассмотрим понятие и содержание стратегии компании, технологию управления по целям и, в частности, методику формулирования стратегических целей и построения стратегической карты предприятия с последующей «оцифровкой» и каскадированием целей до уровня подразделений и сотрудников.

Что такое стратегия?
Урок 27

Итак, мы с вами начали новую тему, посвященную стратегии и целям компании.

Для начала, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии, с моей точки зрения, не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. Правда, недолго. Наличие стратегии, хотя бы в самом общем виде, повышает шансы организации на успех и выживание в этом сложном и переменчивом мире. Ведь стратегия – это система ключевых ориентиров и приоритетов. А как жить без приоритетов? Как принимать решения? Ведь наши ресурсы всегда ограничены. Как говорится, «мы можем все, но не можем все сразу». Поэтому стратегия жизненно необходима. Другое дело, она не должна быть «смирительной рубашкой», ограничивающей возможности компании.

Но что же это такое – стратегия? Не претендуя на новизну, использую следующее определение: «стратегия – система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации».

Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

1. Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Сильные и слабые стороны? Отвечая на эти вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

2. Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

3. Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?

Стратегия – это не то, что мы делаем и как мы живем сейчас. Стратегия – это то, как мы хотим жить в будущем, и что для этого необходимо предпринять. Стратегия – это наш взгляд в будущее и прокладка пути, ведущего к этому будущему. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего – стратегическому видению – через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации. В общих чертах, это и есть стратегия компании. По форме. Но по содержанию стратегия у всех компаний разная, если она, конечно, есть. Хотя и отсутствие стратегии – это тоже стратегия.

Разработка стратегии должна начинаться с осознания философии, смысла и будущего нашего бизнеса. В дальнейшем это поможет нам преодолеть «очевидность» и «близорукость», чтобы сформулировать проактивные цели организации. Впрочем, эти вопросы мы уже рассматривали в теме по организационной философии. Перечитайте на всякий случай. А мы тем временем пойдем дальше.

Четыре уровня стратегии
Урок 28

В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое стратегия и зачем она необходима. Но что включает в себя стратегия компании, из чего она состоит?

В самом общем виде можно выделить четыре уровня:

1. Организационная философия – это миссия, ценности, видение компании. На этом уровне стратегия отвечает на вопросы: в чем смысл деятельности нашей компании, что для нас действительно важно, куда мы идем и какую компанию хотим построить?

2. Корпоративная стратегия позволяет ответить на вопросы: чем мы планируем заниматься и какие продукты производить, через какие каналы сбыта будем их продавать, кто наши будущие клиенты, в каких регионах планируем работать?

3. Конкурентная стратегия помогает нам выделиться среди конкурентов и заточить нашу деятельность на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Если у нас это получится, то мы сформируем уникальное торговое предложение (УТП), не только создающее ценность для наших клиентов, но и обеспечивающее отрыв от наших конкурентов. Это может быть уникальность вашего ценностного предложения («голубой океан»), дифференциация (по качеству, сервису, ассортименту, отношениям и т.д.) или более низкие цены. Выбор конкурентной стратегии зависит от того, что и для кого вы производите и продаете. Если компания осуществляет несколько видов деятельности в различных сегментах рынка, то для каждого из них, вообще говоря, может быть разработана своя собственная конкурентная стратегия.

4. Функциональные стратегии определяют основные принципы, цели и планы деятельности компании по различным функциональным направлениям (производство, маркетинг, сервис, персонал и т.д.).

Реализация любой стратегии осуществляется на основе выполнения программ и проектов развития для того, чтобы преодолеть разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть по качеству и количеству ресурсов компании: человеческих, материальных, технологических, информационных и др. Другими словами, для реализации стратегии мы должны стать лучше и «подтянуть» свои ресурсы до необходимого и достаточного уровня. Стратегия – это развитие.

Более подробно технологии стратегического управления мы изучаем на специальных семинарах и учебных курсах по менеджменту. Для разработки стратегии вы можете проводить стратегические сессии с управленческой командой предприятия, которые служат мощным и незаменимым инструментом развития вашего бизнеса (см. Приложение 4).

Как оцифровать стратегию компании
Урок 29

Итак, мы рассмотрели содержание стратегии компании. Если стратегия у вас есть, то это замечательно. Ваши шансы на успех и выживание в этом случае гораздо выше, но при выполнении двух условий.

Первое условие – стратегия должна быть амбициозной, но адекватной. Второе условие – вы должны иметь возможность отслеживать выполнение стратегии и вносить в нее необходимые изменения. Иначе говоря, стратегия должна быть гибкой. Это не догма, а ваш инструмент.

А как отслеживать реализацию стратегии? Нет ничего проще. Переведите ее в цели и показатели! Это можно сделать с помощью методики сбалансированной системы показателей (ССП) по следующему алгоритму:

1. Сформулировать стратегические цели компании. В классическом варианте ССП это можно сделать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Обычно получается 20—25 целей. И это не много, а нормально. Бывает и больше. Цели формулируются сначала на словах. Оцифровка – потом.

2. Разработать стратегическую карту. Другими словами, это «дерево целей», в котором мы видим все основные причинно-следственные зависимости между целями. Это дает нам определенную уверенность в том, что мы ничего не упустили, и каждая цель не «висит в воздухе», а имеет необходимые и достаточные подцели, обеспечивающие ее достижение.

3. Определить стратегические показатели. Это ключевые индикаторы вашего бизнеса. Именно по этим показателям вы и должны отслеживать реализацию вашей стратегии и своевременно принимать управленческие решения, если что-то пошло не так. На основе этих показателей вы можете построить приборную панель для управления компанией. Это очень важно и удобно.

4. Поставить стратегические задачи – планируемые результаты деятельности компании на 1-2-3 года вперед. Это и будет оцифровка вашей стратегии. Таким образом, вы переводите стратегию компании из качественного описания (на салфетке, на обоях, на шаблоне бизнес-модели и т.д.) в «цифру» и начинаете ее измерять.

Как практически реализовать описанный здесь алгоритм «оцифровки», мы более подробно будем рассматривать в следующих уроках. Не пропускайте.

Метод управления по целям
Урок 30

Итак, в предыдущем уроке мы поговорили о том, как оцифровать стратегию компании. Это можно сделать с помощью разработки стратегических целей и показателей деятельности компании. Но это как раз и есть первый шаг в методе управления по целям. Особенности и нюансы управления по целям мы еще будем рассматривать в дальнейшем, а сейчас лишь рассмотрим основную идею этого метода.

Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. Метод управления по целям предназначен для уменьшения рассеивания и смещения целей и, как следствие, для продления жизни и достижения успеха организаций. Впервые эту идею озвучил классик современного менеджмента Питер Друкер в 50-х годах прошлого века. Но ведь кто-то должен был сформулировать то, что уже «витало в воздухе» и стало насущной необходимостью.

Суть метода проста.

Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, производство и продажи, управление персоналом, инновации и разработки и т. д. Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной.

Во-вторых, цели организации должны без искажений передаваться на уровень подразделений (бизнес-единиц, департаментов, отделов, служб, цехов) в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит каскадирование целей и их распределение по бизнес-процессам и подразделениям. Каждое подразделение получает свой набор целей. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения.

В-третьих, цели подразделений могут быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и организации.

Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В настоящее время известны различные технологии, построенные на основе классического управления по целям: «Управление эффективностью работы – Performance Management», «Сбалансированная система показателей – Balanced Score Card», «Цели и ключевые результаты – Objectives and Key Results».