Текст книги "100 уроков менеджмента. Методическое пособие для управленческой элиты"

Баланс целей организации
Урок 31

Итак, мы с вами рассматриваем тему, посвященную целям и стратегии компании и в предыдущем уроке дали общую характеристику метода управления по целям. Но начинать надо с постановки стратегических целей. Как это правильно сделать?

Первое требование – достичь баланса целей организации.

Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, – это собственники, клиенты, руководители, персонал и, конечно, общество в целом в лице местного населения, общественных и политических организаций и т.д.. И цели организации – это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес.

Какие цели преследуют собственники организации? Это, прежде всего, повышение прибыльности, денежного потока и рост стоимости бизнеса. Для большинства собственников организация – это «станок для печатания» денег. Ведь известно, что идеальный бизнес – это «бизнес, которого нет», но который генерирует денежный поток. Это мечта любого собственника. Но продвинутые собственники, помимо чисто финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т. д. Это «чистые» цели собственников и им, вообще говоря, нет дела до целей клиентов, руководителей или персонала. Но ведь без них организация существовать не сможет.

Обратимся теперь к целям персонала. Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, их базовые интересы – материальное благополучие, финансовая стабильность, социальные гарантии, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей. Человеку много чего надо, и он надеется получить это с помощью организации. И организация должна такие возможности людям предоставить.

Руководители – это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и всем остальным сотрудникам. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. В чем же заинтересованы руководители? По существу, это развитие и повышение эффективности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет играть роль «печатного станка», и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками. Поэтому любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация непрерывно развивалась и работала как хорошо отлаженный и «смазанный механизм», чтобы у сотрудников была высокая мотивация, квалификация и исполнительская дисциплина, чтобы все решения исполнялись быстро и четко, чтобы были низкие издержки и высокое качество продукции и услуг фирмы.

Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов – потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров – всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании. Цели бизнеса – это не рост прибыльности компании, а решение проблем клиентов, повышение их удовлетворенности и лояльности, создание конкурентных преимуществ, расширение и сохранение клиентской базы, углубление спроса на продукцию и услуги предприятия, рост объемов продаж и доли рынка компании.

Цели общества тоже нельзя игнорировать. А что такое общество? Это весь мир, окружающий организацию и выходящий далеко за пределы рынка. И у этого мира очень много своих собственных целей. И чтобы цели компании не противоречили, а желательно способствовали достижению целей общества, бизнес должен стремиться к устойчивому развитию, которое строится на трех принципах: ответственном отношении к окружающей среде, социальной ответственности и высоком уровне корпоративного управления (ESG). В противном случае у бизнеса могут быть проблемы.

Таким образом, цели компании должны отражать интересы собственников, рынка, персонала и общества в целом. Другими словами, система целей должна быть полной, гармоничной и сбалансированной.

Качество целей организации
Урок 32

В прошлом уроке мы поговорили о том, что цели компании должны быть сбалансированы с учетом интересов различных сторон, связанных с организацией. Это первое требование к целям.

Второе требование – обеспечить высокое качество целей. Но что это такое? От чего оно зависит? Что является критерием качества целей? Для ответа на эти вопросы можно воспользоваться классификацией целей, предложенной профессором А. И. Пригожиным в его книге «Цели и ценности» (14).

Качество целей определяется тем, в какой мере они являются предметом нашего сознательного выбора. Есть цели, которые мы не выбираем, – пассивные цели. Мы просто вынуждены их формулировать и достигать, чтобы просто выжить. Это цели низшего качества.

Мы их не выбираем. Это необходимые условия для существования и выживания организации. Пассивные цели исходят от потребностей или от заданий. Это обеспечение стабильности, управляемости, прибыльности. Если этого не будет, то организация перестанет существовать. Также пассивные цели формулируются на основе внешних требований к организации, исходящих, например, от органов власти («Ликвидировать задолженность по уплате налогов!») или собственников бизнеса («Увеличить годовую выручку предприятия на 25%!»). Это задания, которые не обсуждаются и обязательны для исполнения.

Вместе с тем, есть цели, которые мы отчасти выбираем, но отчасти вынуждены их формулировать, как реакцию на какие-то ситуации в организации или во внешней среде. Это реактивные цели. Что к ним относится?

– Это цели, которые формулируются для предотвращения или смягчения возможных угроз для организации. Например, цель «Снизить себестоимость продукции» может быть сформулирована как реакция на угрозу усиления ценовой конкуренции на рынке.

– Это цели, которые формулируются как отклик на какие-либо проблемы организации. Например, если возникла проблема падения продаж, то для устранения этой проблемы формулируется цель роста продаж на желаемую величину (в % или в денежном выражении).

– Это цели от борьбы интересов, которые определяются как необходимое противодействие кому-либо для достижения собственной выгоды. Например, наблюдая за конкурентами и отвечая на их действия, компания может ставить перед собой цели по достижению или удержанию тех или иных конкурентных преимуществ.

– Это цели от взаимного сравнения, которые определяются в результате наблюдения за другими людьми и организациями даже, если явного столкновения интересов между ними нет. Например, в результате бенчмаркинга может быть получена информация о новых технологиях маркетинга, продаж, производства, управления, используемых в других компаниях и в других отраслях. Если эти технологии применимы для нашего бизнеса, то формулируются цели по их адаптации и внедрению в организации.

Таким образом, любые реактивные цели – это цели, которые возникают как реакция на что-то: на угрозы, проблемы, поведение конкурентов, изменение спроса, новые технологии и т. д.

Отчасти, реактивные цели уже являются предметом нашего выбора, ибо в этих случаях мы принимаем решения: будем что-то делать или нет? И если да, то что и как? Но в большинстве случаев реактивное поведение фирмы также вынужденно, так как, отказываясь от реактивных целей, фирма рано или поздно теряет способность достигать базовые, пассивные цели и, значит, лишает себя возможности продолжить собственное существование.

Но высший уровень качества – проактивные цели.

Эти цели формулируются на основе ценностей, миссии, видения организации. Это цели, к которым нас никто не принуждает. Мы их выбираем, но не как реакцию на что-то, а по собственному разумению, воле и инициативе.

Во-первых, проактивные цели – это продолжение и конкретизация ценностей компании, собственников, персонала. Например, если в идеологии фирмы имеется такая ценность, как инновационность, то в русле этой ценности формулируются цели по разработке инновационных продуктов или технологий.

Во-вторых, проактивные цели – это отражение миссии компании. Если у компании есть миссия, выходящая за пределы бизнеса и даже за пределы жизни организации, то цели бизнеса определяются как средство выполнения этой миссии.

В-третьих, проактивные цели – это конкретизация видения (VISION) – образа желаемого будущего организации. Например, если в видении отражено намерение собственников стать федеральной или даже глобальной компанией, то мы можем сформулировать конкретные стратегические цели по росту продаж в новых регионах или странах.

Примерно так. Ни в коем случае нельзя ограничиваться только пассивными и реактивными целями. Проверяйте свои цели на качество!

Стратегические цели
Урок 33

В предыдущем уроке мы поговорили о качестве целей организации и рассмотрели три уровня качества: пассивные, реактивные и проактивные цели. Но сколько должно быть целей у организации, и как их правильно формулировать?

Мы уже знаем, что любая организация создается «не развлечения ради, а пользы для». Организация – это инструмент достижения чьих-то целей. Чьих? Собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, руководителей, персонала. Стало быть, у организации должно быть множество целей, отражающих интересы всех заинтересованных сторон, выполняющих по отношению к ней определенные функции, но взамен предъявляющих к организации определенные требования. Другими словами, система целей организации должна быть сбалансированной. Эта идея реализована в современной концепции сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Scoreсard) (4, 5). Данная модель уже де-факто стала неофициальным стандартом для формулирования стратегических целей предприятий. Ее суть заключается в том, что цели организации определяются по нескольким направлениям или перспективам. Традиционно к ним относят четыре перспективы: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Давайте разберемся.

С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (выручка, прибыль, денежный поток, стоимость бизнеса!) и эффективность (например, рентабельность, оборачиваемость) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса.

С клиентами немного сложнее. Кто такие клиенты? Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по обслуживанию этих клиентов. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок».

С процессами тоже все понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов, то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени, удовлетворенность сотрудников и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, у нее все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов».

Обучение и развитие также нуждаются в пояснении. Обучение и развитие касается не только людей, работающих в организации. Спору нет: обучение и развитие сотрудников – это фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный актив предприятия. Не секрет, что есть и другие ресурсы, как материальные, так и нематериальные, влияющие на эффективность бизнес-процессов, рыночное положение и финансовые результаты компании. Обучение относится к людям, а развитие – ко всем ресурсам организации. Поэтому четвертую перспективу будем называть «Развитие».

Стратегическая карта
Урок 34

Итак, в прошлом уроке мы рассмотрели общую технологию формулирования стратегических целей.

Важный этап в этой технологии – построение стратегической карты. Дело в том, что цели, формируемые по разным перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие) связаны между собой причинно-следственными отношениями. Достижение целей «верхних» уровней зависит от достижения целей «нижних» уровней. Именно эти логические связи и должны быть отражены в стратегической карте. Как же ее построить? Очень просто.

Шаг 1. Вначале записываем финансовые цели и определяем внутренние связи между ними. Например, чистая прибыль зависит от операционной прибыли, на которую влияют размер выручки и уровень рентабельности продаж.

Шаг 2. Далее такую же работу выполняем с рыночными целями. Так, создание конкурентных преимуществ влияет на повышение удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы.

Шаг 3. Аналогично, внутренние логические связи могут быть установлены и в процессных целях, и в целях по развитию.

Шаг 4. После этого, продолжая рассуждать логически, ищем наиболее сильные и непосредственные связи между целями, расположенными на смежных уровнях: «финансы-рынок», «рынок-процессы», «процессы-развитие».

Подчеркну, что надо наносить на карту именно непосредственные связи, иначе картинка получится очень запутанной. Помимо этого, важно обратить внимание на дизайн карты. Желательно, чтобы она получилась симпатичной и удобной для восприятия. Как правило, стратегическая карта должна включать в себя 20—25 наиболее важных целей и умещаться на листе формата А4.

По существу, стратегическая карта – это и есть отражение стратегии компании. Для каждого предприятия стратегическая карта будет уникальной, хотя что-то общее для всех организаций будет всегда, так как законы конкурентной борьбы и организационного развития универсальны для любых отраслей и рынков.

Построение стратегической карты – аналитическая и творческая работа. Часто в этом процессе состав и содержание целей приходится пересматривать: что-то удалять, что-то добавлять, что-то переформулировать. При этом важно помнить о том, что стратегическая карта, как правило, строится «сверху вниз». Но здесь нет жестких рекомендаций. Из любых правил есть исключения. Это итеративный и творческий процесс.

Стратегические показатели
Урок 35

В предыдущем уроке мы рассмотрели методику построения стратегической карты предприятия. Но предположим, что мы это сделали. Что дальше? Ведь стратегическая карта – это «дерево» или, вернее, сеть стратегических целей, связанных между собой как причины и следствия. Далее на основе целей необходимо формулировать стратегические задачи. Это делается с помощью стратегических показателей.

И только сейчас мы приступаем к разработке показателей деятельности организации. Для этого необходимо было подготовить «почву» в виде миссии и ценностей, стратегического видения, бизнес-модели, стратегических целей и карты предприятия. Но теперь – самое время.

Итак, показатели деятельности на уровне компании разрабатываются на основе ее стратегических целей. Раз уж цель сформулирована, ее достижение надо как-то измерять. Для этого и предназначены показатели организации.

Методика следующая: под каждую цель подбираем или придумываем либо один, либо несколько подходящих показателей, позволяющих с разных ракурсов оценить, насколько мы преуспели в достижении этой цели. Процесс разработки таких показателей удобно представить в табличной форме.

Чтобы заполнить таблицу, выписываем в левый столбик все стратегические цели, а в правом – «закрываем» каждую цель несколькими показателями (обычно достаточно не более трех) с указанием единиц измерения и получаем множество показателей организации. Как определять показатели? Их можно выбрать из стандартных библиотек KPI, находящихся в открытом доступе в Интернете или в других источниках, или разработать самостоятельно с учетом особенностей и отраслевой специфики предприятия. Также для этого Вы можете воспользоваться библиотекой показателей деятельности KPI – Library (см. Приложение 6).

Подбирая соответствующие показатели под стратегические цели компании, мы формируем библиотеку показателей организации. В ней все показатели, как и цели, удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Показателей деятельности в библиотеке организации может быть много. Например, 30, 40, 50 и т. д. Этого не надо опасаться. В библиотеке может храниться любое число показателей, учитывая, что многие из них рассчитываются автоматически на основе первичных данных, поступающих из управленческого учета (конечно, если он у вас есть). Однако, среди них важно выбрать стратегические показатели, по которым собственники и руководители, могли бы отслеживать ход реализации стратегии и динамику развития организации. Например, в программно-методическом комплексе KPI-Excel для разработки стратегических показателей организации вы можете использовать готовый шаблон (см. Приложение 7).

В зависимости от масштаба бизнеса и размера компании для постановки стратегических задач обычно выбирают 25—30 показателей, отражающих основные приоритеты деятельности и развития предприятия. На основе этих показателей важно разработать приборную панель вашего бизнеса. Для облегчения этой непростой задачи вы можете воспользоваться готовым вариантом приборной панели генерального директора Dashboard-CEO, разработанной в MS-Excel (см. Приложение 9).

Стратегические задачи
Урок 36

Итак, в предыдущем уроке мы рассмотрели методику разработки стратегических показателей. На основе этих показателей вы можете разработать т.н. приборную панель генерального директора.

Но чтобы использовать приборную панель и отслеживать с ее помощью динамику показателей, предварительно необходимо сформулировать стратегические задачи организации. В зависимости от масштаба бизнеса и размера компании для постановки стратегических задач обычно выбирают 20-25-30 показателей, отражающих основные приоритеты деятельности и развития предприятия.

Что такое задача, и чем задача отличается от цели? Задача – это тоже цель, но цель, «оцифрованная» с помощью показателей и привязанная к конкретному сроку. Сами же цели могут формулироваться и качественно, без цифр. Об этом мы с вами уже говорили в уроке о стратегических целях. Помните? Например, «Увеличить чистую прибыль», «Уменьшить себестоимость продукции», «Расширить клиентскую базу» – это цели, но цели как намерения, сформулированные качественно, на словах. А вот когда мы укажем на сколько надо увеличить, сократить или расширить, и к какому сроку мы планируем это выполнить, вот тогда цели превращаются в задачи. Более подробно о целях и задачах вы можете почитать в моей книге «Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат» (10).

Другими словами, цель как намерение – это представление об идеальном результате или направление желаемых изменений, а задача – это планируемый результат деятельности. И известные нам правила SMART применяются именно для задач. С помощью задач мы «оцифровываем» наши намерения и «привязываем» их к определенному сроку. И затем для выполнения этих задач выполняем некоторые действия (процессы, проекты, работу, задания).

Стратегические задачи формулируют на ближайшие 1-2-3 года, что соответствует горизонту стратегического планирования в организации. Например, «Увеличить чистую прибыль на 7%», «Сократить себестоимость продукции на 5%», «Расширить клиентскую базу на 15%» к концу 2023 года – это будут стратегические задачи компании. Понятно, что не всякая задача является стратегической. Для этого должны использоваться именно стратегические показатели, отражающие процесс реализации стратегии компании.

На этом постановка стратегических задач не заканчивается. Разумеется, стратегические цели и задачи должны регулярно (1—2 раза в год, а то и чаще) пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Это непрерывный стратегический процесс.