Текст книги "Новые модели банковской деятельности в современной экономике"

6) обеспечение банков, участвующих в программах государственно-частного партнерства, возможными формами поддержки в случае возникновения у них временных проблем платежеспособности и в период обострения кризисных явлений;

7) содействие в дополнительной капитализации частных коммерческих банков, участвующих в программах государственно-частного партнерства, за счет созданных фондов капитализации малых и средних региональных коммерческих банков.

2. Анализ и обобщение зарубежного опыта моделей банковской деятельности

2.1. Процесс перехода банков от продукт-ориентированности и риск-ориентированности к клиентоориентированности

Данный процесс находит свое наиболее полное воплощение на примере Германии.

Немецкие экономисты, анализируя современное состояние национальной банковской системы, отмечают, что отношения между банками и их потребителями – клиентами – в последние годы значительно изменились. За это время рынок из рынка продавцов превратился в рынок покупателей, потому что самосознание клиентов, их готовность к изменению отношений с банками и их ожидания, связанные с услугами банков, значительно выросли. Доминирование в отношениях растет у корпоративных клиентов вместе с их деловым оборотом, а у частных клиентов – вместе с их состоянием. Практика показывает, что будущие конкурентные преимущества не исчерпываются одной рационализацией, вся деловая модель банковских институтов должна ориентироваться на клиентов. Банки вынуждены постоянно усиливать внимание к своим клиентам и к их потребностям. Только таким образом может осуществляться целенаправленная, наиболее значимая для клиентов разработка продуктов, доверительное общение ними и формирование предложения.

Каким это ни покажется удивительным, но, по мнению немецких экспертов, борьба между уже существующими конкурентами на рынке относительно незначительна. Из-за расслоения рынка и того факта, что отношения «банк – клиент» в прошлом постоянно определялись доверием, исчезли ценовые войны и особые реакции, что можно было наблюдать в других сферах экономики. Однако продолжается консолидация в банковской системе и тем самым снижается лояльность клиентов, а обострение конкуренции становится уже очевидным, и в будущем придется считаться с его дальнейшим усилением. Такое оживление конкуренции желательно как с точки зрения клиентов, так и в интересах оживления динамики кредитных институтов.

Клиентоориентированность, клиентоориентированное управление банком или обиходное выражение «Клиент всегда прав» являются понятиями, которыми банки все более и более озабочены. Однако после продукто-ориентированного управления банком в 1950-х и 1960-х гг. и конкурентоориентированности в 1980-х гг. в настоящее время важнее, чем когда-либо, ориентироваться на запросы клиентов, поэтому банки обязаны ставить потребности клиентов в центр всей деятельности.

Согласно одному из существующих определений, клиентоориентированность – это «…принципиальное ориентирование предпринимательских действий на потребности клиентов, которые учитываются при планировании и выполнении коммерческих услуг, с целью формирования долгосрочных стабильных и экономически выгодных отношений с клиентами» [19]19
  Habel Anna-Maria. Kundenorientierung und Industrialisierung: Erfolgsfaktoren fur deutsche Banken, 2012.


[Закрыть].

Клиентоориентированная стратегия банка, безусловно, является более содержательным направлением его деятельности, предполагает комплексный анализ клиентуры, делает акценты:

• на удовлетворенности клиентов: как клиент оценивает результат покупки продукта в сравнении с ожиданиями перед покупкой;

• связи с клиентами: поведение при прежних и рекомендованных последующих покупках и будущие намерения повторных, дополнительных и рекомендованных покупок;

• ценности клиентов: рентабельность отношений с клиентами определяется на основе учета прибыли, полученной от обслуживания всех клиентов на конкретную дату.

Неслучайно в условиях клиентоориентированности банкам рекомендуется разработать три принципиальных маркетинговых стратегии: стратегию привлечения клиентов, стратегию привязывания клиентов и стратегию возврата клиентов.

В клиентоориентированности очень важную роль играет конкретный сотрудник, прямо или косвенно вступающий в контакт с клиентами и представляющий банк, причем, в принципе, имеет существенное значение то, что клиентоориентированность лишь тогда может успешно развиваться и реализовываться, если на это нацелены все подразделения банка. Мотивированное управление банком должно сопровождать все фазы перехода к клиентоориентированности и становиться частью предпринимательской культуры, помочь превращению целей, стратегий и миссий банка в клиентоориентированность.

Следует одновременно подчеркнуть, что рассматриваемая система работает только при соответствующей системе материального поощрения и разработке системы согласованности целей, соответствующей свободы и компетенции при принятии решений. Обычно в подобных случаях в должностных обязанностях клиентоориентированность определяется как должностное требование.

Организация клентоориентированного банка становится настолько гибкой, что все члены организации, и в первую очередь те, кто находится в непосредственном контакте с клиентами, могут с опережением реагировать на изменяющиеся запросы клиентов.

Практика западных банков одновременно показывает, что клиентоориентированному банку важно, с одной стороны, поддерживать процессы технологическими методами, которые дают возможность извлечь выгоду из скорости, качества, эффективности и гибкости. С другой стороны, требуется внедрение самой современной технологии, с тем чтобы использовать и координировать многообразные каналы сбыта. Неслучайно в западной литературе все чаще стало употребляться такое понятие, как «индустриализированность», используемое в качестве синонима понятий «реорганизация», «стандартизация», «автоматизация» и «детализация» цепи создания стоимости. Употребление этих понятий, разумеется, это не только употребление новых слов, в целом это подразумевает эволюционные изменения. В прошлом это уже наблюдалось у промышленных компаний, которые были вынуждены в силу кризисов, вызванных давлением издержек и недостаточностью доходов, перестраивать свой бизнес. Успешным промышленным компаниям удалось с помощью этих перемен не только выйти окрепшими из кризиса, но и быть готовыми к будущим возможным рыночным проблемам. Вопрос в том, как эти успешные компании осуществили необходимые перемены и что в настоящее время представляет собой их «промышленное» величие.

Перенос рецептов успеха с производственной сферы на сферу банковских услуг не может подходить на 100 %. Понятие «индустриализированность» предполагает, что компания в изменениях ориентируется на факторы успеха, с помощью которых промышленным компаниям удалось в прошлом и удастся в настоящем выйти из структурных кризисов окрепшими. К факторам успеха относятся:

• фокусированная деловая модель (путем стратегической концентрации на коренных компетенциях, сокращения глубины производственных процессов на основе аутсорсинга и всех связанных с этим организационных мероприятий);

• последовательная клиентоориентированность (путем учета потребностей клиентов, прежде всего при создании и сбыте продуктов);

• способность к постоянным изменениям на основе достижения соответствующего качества управления компанией, повышения уровня корпоративной культуры и эффективности организационного построения.

Как и любое изменение, «индустриализированность» вначале требует определения необходимости и вытекающего отсюда желания последовательной реализации процесса перемен. Со стратегической точки зрения с помощью избранных инструментов стратегического планирования это может быть, к примеру, СВОТ-анализ, позволяющий определить, как позиционирует себя банк. Для стратегического позиционирования в связи с «индустриализированностью» неизбежной становится разработка сфокусированной деловой модели. Практика при этом потребует вначале идентификации собственных основных компетенций, направленных на обеспечение специфичности и обещанного клиенту эффекта.

На деле «индустриализированность» предполагает реструктуризацию всей цепи создания стоимости, в том числе перенос компетенций на другие компании (аутсорсинг). На практике это приводит к эффекту синергии: поставщик аутсорсингового процесса на основе концентрации ресурсов и компетенций в этой сфере может оказывать услуги по более выгодной цене. Если он предлагает такие услуги нескольким компаниям, постоянные затраты будут сокращаться. Компания, которая передала эту часть цепочки создания стоимости на аутсорсинг, может теперь получать данную услугу за меньшие деньги с более высоким качеством, чем при ее возможной собственной реализации. При этом как компания, так и поставщик могут воспользоваться эффектом синергии.

Еще одним результатом «индустриализированности» является использование сотрудников в различных сферах деятельности. Это может быть очень полезным при формировании заинтересованности в универсализации специальности отдельных сотрудников.

Международная практика показывает, что при индустриализированности техника тоже играет важную роль. Ее задача заключается в поддержке оптимизации деловых процессов, в создании такой информационной архитектуры, которая максимально автоматизирует процессы с помощью соответствующих программных модулей и компонентов процессов.

Сопоставление всех критериев клиентоориентированного и индустриализированного банка и анализ их отдельных признаков позволяют утверждать, что при более детальном анализе критерии клиентоориентированности и индустриализированности оказываются по большому счету идентичными, преследуют одинаковые цели, а клиентоориентированность неизбежно предполагает развитие индустриализированности.

Клиентоориентированность при этом не означает, что следует нацеливаться на потребности каждого отдельно взятого клиента вне зависимости от цены. Напротив, речь о клиентоориентированности идет потому, что это создает ситуацию взаимной выгоды для компании и клиентов.

Развернувшаяся в настоящее время на Западе дискуссия и интерес к теме индустриализированности банков показывают, что, к примеру, немецкие кредитные институты в основном осознают необходимость коренных изменений. Однако до сих пор предпринимались лишь отдельные меры, например аутсорсинг отдельных направлений деятельности. При этом используются современные методы управления, которые доказали свою успешность в промышленности. Однако преодоление банковского кризиса в основном, за небольшими исключениями (к примеру, Ситибанк), не было воспринято как необходимость системного, длительного и динамичного процесса перемен. Тем самым предпринятые меры не достигли своей цели или принесли лишь кратковременный успех. Здесь должно проявиться осознание того, что успешное существование на рынке требует смены парадигмы для создания возможностей выхода из кризиса победителем.

В 1990-е годы почти во всех крупных немецких банках в сфере обслуживания частных лиц происходило новое распределение клиентов по целевым сегментам: массовые клиенты с доходом и состоянием ниже среднего, состоятельные частные клиенты с доходами и состоянием, превышающими средние значения и клиенты сферы privat banking с очень высоким материальным уровнем, позволяющим реализовать больший доходный потенциал. Особый интерес представляли высокомаржинальные, но вместе с тем требовавшие интенсивных консультаций состоятельные частные клиенты и клиенты сферы privat banking. Институты развивали комплексные, специфически сегментарные предложения продуктов и специальные приемы консультирования, которые были сфокусированы на этих целевых группах. Были также созданы специфические типы филиалов, систем и бэк-офисов. Филиальная сеть подверглась комплексной модернизации, что привело к дальнейшему росту затрат на сбыт и разработку новых продуктов. В результате по всей банковской системе почти на 20 % снизилась производительность в сфере обслуживания состоятельных частых клиентов. Рыночные доли в этих целевых сегментах практически не изменились. Лишь специальные предложения (к примеру, банки прямого доступа или мобильные финансовые услуги) смогли увеличить свое присутствие на рынке.

Однако банкам по-прежнему не хватало системного клиентского контроллинга с достаточными базами данных для определения значимости клиентов, степени их удовлетворенности и потенциала доходов. Потребности отдельных групп клиентов скорее предполагались, чем системно определялись.

Тема аутсорсинга для банков, в принципе, не нова, она широко используется в непрофильных сферах. Правда, здесь имеются и законодательные ограничения. Принципиальная возможность аутсорсинга регулируется немецким Законом о кредитной системе, согласно которому в каждом случае правомерность передачи банковских операций, возможности управления и контроля деятельности должны разрешаться Федеральным ведомством надзора за финансовыми институтами. Такие сферы, как контроллинг или риск-менеджмент не могут функционировать вне банка, поэтому длительное время немецкие банки оставались чрезвычайно консервативными в международном сравнении по отношению к аутсорсингу. У немецких кредитных институтов средняя концентрация процесса деятельности составляет от 75 до 80 % (для сравнения: в промышленности она в среднем равна от 20 до 25 %).

Однако постепенно это отношение меняется в результате изменения в цепочке создания стоимости и аутсорсинг не отвергается в качестве предложения.

Еще одним важным моментом фокусирования деловой модели является упрощение ассортимента продуктов. Немецкие банки на протяжении нескольких лет находятся перед выбором: они предлагают клиентам очень большой комплексный продуктовый ассортимент; из-за наличия множества продуктов возникают затратные процессы с характерными ошибками; для консультирования клиентов требуются специалисты, которые вне зависимости от спроса должны быть в наличии. Все это ведет к негативному увеличению стоимости продуктов. При попытке оптимизации на основе разработки новых или сопутствующих продуктов постоянно усиливается их комплексность. В результате такого кругооборота процессы стандартизации или автоматизации продаж и разработка продуктов становятся все сложнее. Кроме того, свое влияние оказывает желание клиентов получать обозримый, легко понятный набор финансовых продуктов и услуг для уменьшения их комплексности.

Практика не может сказать, какое количество продуктов является разумным. Объединение сберегательных касс, к примеру, считает, что достаточно около 200 продуктов. Сити-банк высказывается за 20 продуктов, что уже намного ближе к достижению цели разумного предложения. Как правило, банки должны учиться учитывать потребности клиентов при разработке продуктов. Представляется разумным наличие небольшого ассортимента продуктов, которое удовлетворяет принципиальные потребности целевого клиентского сегмента (для чего необходимо знать как потребности, так и целевые клиентские сегменты), а индивидуальные решения должны обеспечиваться наличием соответствующих блоков.

Немецкие банки за последние годы осуществили значительные инвестиции. Были созданы такие новые каналы сбыта, как Интернет. Для поддержки осуществляемых процессов были приобретены или разработаны программные продукты. В частности, для обслуживания клиентских подразделений были предприняты поиски технических решений. Это в свою очередь привело к росту жалоб клиентов по поводу недостаточного персонального обслуживания и индивидуального консультирования. Несмотря на все усилия, не удалось достичь необходимого уровня автоматизации и стандартизации достаточной эффективности. Это отражает уже представленный выше ограниченный взгляд на процессы: недостаточно определить существующее и улучшить его, напротив, в сегодняшней, отчасти устоявшейся ситуации в банках следует по-новому комплексно переосмыслить структуры процессов. Где можно добиться роста созданной стоимости с помощью устранения дублирования? Как можно разгрузить консультирование клиентов от административных обязанностей? Как можно из клиента сделать партнера по созданию стоимости?

Здесь имеется большой потенциал повышения эффективности – прежде всего потенциал стандартизации и автоматизации в процессах распределения, авторизации и обработки сфер платежного оборота, операций с ценными бумагами и кредитования.

Клиентоориентированность требует увязки отдельных информационно-технологических систем в целях создания разумной сплошной системы. Важно иметь общую картину клиентов, что представляет интерес как для клиентов, так и для банков. Для этого необходимо собирать и централизованно накапливать всю информацию о клиентах, полученную в разговоре с ними, при их обращении или в результате оценки онлайн-пользователей.

В настоящее время клиенты хотят свободно выбирать, как, когда и где иметь контакт со своим банком. На эту потребность в гибкости деятельности банки начали реагировать недавно. За это время мультиканальный банкинг превратился, так сказать, «из желания в обязанность». Он включает в себя различные контактные каналы, например терминалы самообслуживания, Интернет, call-центр или классические филиалы. Однако использование таких различных каналов не только дает шансы повысить степень удовлетворенности клиентов и объем предложений, но и позволяет экономить в сфере сбыта наряду со снижением затрат на содержание персона и материальных издержек. Если клиент сам с помощью онлайн-банкинга или через терминал самообслуживания осуществляет операции (такие, как переводы), он становится партнером по созданию стоимости.

Для успешных и доверительных отношений клиентов и банка у клиента должно создаваться впечатление, что «…его финансовый консультант постоянно говорит с ним на одном языке, понимает его, оценивает его ситуацию и знает, в чем он нуждается – неважно где – в колл-центре, на веб-сайте или в личном разговоре с консультантом» [20]20
  Habel Anna-Maria. Kundenorientierung und Industrialisierung: Erfolgsfaktoren fur deutsche Banken, 2012.


[Закрыть]. Это опять-таки удается только при систематическом сборе, структурировании и использовании всех данных о клиентах. В связи с этим необходима совместимость всех подходов и систем для создания информационно-технологической архитектуры, ориентированной на создание стоимости, стандартизацию и модулирование.

«Индустриализированность» банков проявляется и в отечественном опыте.

Ведущие коммерческие банки страны, стремясь усилить свои конкурентные позиции не только внутри страны, но и за рубежом, большое внимание уделяют решению задач своей модернизации как на основе использования самых современных банковских и информационных технологий, так и путем организационной, структурной и инфраструктурной оптимизации, что позволяет им достигать существенной экономии издержек при одновременном росте доходов на основе расширения ассортимента предоставляемых услуг, увеличения масштабов предложения и улучшения их качества.

Так, модернизация бизнес-модели, признанная одной из основных задач в Стратегии развития Сбербанка России на 2008–2014 гг. [21]21
  Сайт Сбербанка России.


[Закрыть], даст ему возможность придать своей деятельности совершенно новые качества, сочетающие в себе высокий информационно-технологический уровень, универсальный набор предлагаемых услуг, эффективные управленческие и организационные решения и нацеленную мотивированность персонала банка.

Наряду с однозначным курсом на клиентоориентированность, которой в данном параграфе уделено достаточно большое внимание, в Стратегии Сбербанка России достойное место занимает направление «индустриализации». Масштабы этого кредитного учреждения, его многослойность и многоуровневость, региональное представительство и универсализация требуют такой организации всех процессов, которые во все большей мере должны строиться на аналогах промышленных технологий и процессов. Вычленение основных направлений деятельности в качестве самостоятельных технологических блоков, сопровождаемое достижением ими намеченных положительных финансовых результатов, главным образом путем наращивания доходов и оптимизации издержек, определяет необходимость значительной централизации управленческих и инфраструктурных процессов на основе перераспределения операционной нагрузки снизу вверх и высвобождения времени низовых звеньев банка для реализации эффективной клиентской политики, организации доступного и эффективного консультирования.

В банке полагают, что такого рода «индустриализация» будет способствовать формированию у клиентов большей лояльности к нему, превратится в один из основных факторов конкурентных достоинств и преимуществ как на отечественном, так и на мировом банковском рынке. Заявленная идея «индустриализации» поддерживается значительными капитальными вложениями банка в программы его технологической, информационной, технической, организационной, кадровой, продуктовой и имиджевой модернизации. Результаты предпринятых банком мер налицо, он существенно преобразился в течение последних лет как внешне, так и внутренне. Сейчас он представляет собой мощную банковскую конструкцию, значительно опережающую в своем развитии другие, прежде всего крупные кредитные организации страны. Причины таких разительных перемен – не столько в государственной природе и государственной финансовой и ресурсной поддержке, сколько в использовании в своем продвижении вперед самых новых идей коммерческой деятельности, генерируемых передовыми компаниями и банками мира.

В каком-то смысле опыт Сбербанка России является уникальным, впрочем, как и сам банк, обладающий сегодня большими институциональными, ресурсными и финансовыми возможностями. Тем не менее и остальным российским коммерческим банкам, намеренным достичь конкурентных характеристик, следует срочно и более активно заняться модернизацией своей деятельности и существующей бизнес-модели, имея в виду задачу выживания в сложных экономических и финансовых условиях и сохранения необходимых бизнес-параметров. Современные процессы клиентоориентированности и «индустриализированности», все в большей мере характерные для успешных предпринимательских структур в мире, должны со временем охватить отечественные кредитные организации. На наш взгляд, объединение многих небольших коммерческих банков для внедрения в свою деятельность таких модернизационных направлений на основе использования франшизных программ или путем перевода на аутсорсинг ряда своих функций позволит им сохранить свои конкурентные позиции и обеспечить перспективы на будущее. Другими словами, успешность их бизнес-моделей в значительной степени будет определяться их готовностью к технологическим и организационным переменам, именуемым «индустриализированными».