Текст книги "Организационное поведение"

3.4. Инструменты и методы мотивации персонала

В современной литературе термин «система мотивации» трактуется как процесс и результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, способных удовлетворить их стимулов, а также ситуации, в которой осуществляется достижение стимула. Иными словами, это механизм взаимодействия внутриличностных (психологических) детерминант поведения, стимулов (в том числе и негативных – антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие.

Для того чтобы быть эффективной, практическая работа по мотивированию сотрудников должна начинаться с выяснения их потребностей (и сформировавшихся на их основе ценностей и установок). Несмотря на общность основополагающих потребностей человека, у различных людей они проявляются по-разному. Это зависит от индивидуальных особенностей, пола, возраста, социального положения, благосостояния и т. д.

У части работников некоторые потребности могут либо отсутствовать, либо быть выражены крайне слабо. Выявление и учет потребностей сотрудников – необходимое условие успеха работы организации. В передовых компаниях определение потребностей персонала осуществляется с помощью составления мотивационного профиля.

Мотивационный профиль – это инструмент, используемый в практике управления персоналом, который представляет собой отображение (картину) основных потребностей и ценностей сотрудника и степени их выраженности. Мотивационный профиль составляется на основе специальных тестов, а также опросов и наблюдений [5].

Конкретная ситуация, в которой осуществляется мотивационное воздействие, может быть охарактеризована по многим параметрам. К ним относятся общее состояние организации (например, бурный экономический рост или кризис), состояние коллектива (квалификационный уровень, преданность организации, коллективизм или индивидуализм работника, состояние корпоративной культуры и т. п.), характер решаемых задач, профиль деятельности организации, общая ситуация в стране и на рынке труда и другое.

Знание мотивационных профилей сотрудников, а также учет конкретной ситуации, в которой находится организация, позволяют эффективно использовать различные факторы мотивации: стимулы и антистимулы.

Выделяют следующие мотивационные типы:

1) избегательная мотивация – индивид стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

2) достижительная мотивация – индивид стремится вести себя так, чтобы достичь определенных целей, к которым он стремится.

В каждом из нас сочетаются все или несколько из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждого индивида можно охарактеризовать с помощью мотивационного профиля.

В теории разработаны следующие типы мотивации:

_● люмпенизированный (избегательный);

_● инструментальный (достижительный);

_● профессиональный (достижительный);

_● патриотический (достижительный);

_● хозяйский (достижительный).

Характеристики типов:

1. Люмпенизированный тип:

_● у индивида нет предпочтений, ему неважно, какую работу выполнять;

● индивид согласен на низкую зарплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

_● индивид имеет низкий уровень квалификации и не стремится его повышать;

_● индивид не активен и выступает против активности других;

_● индивид имеет низкий уровень ответственности и стремится переложить ее на других;

_● индивид не прилагает усилий к чему-либо.

2. Инструментальный тип:

_● индивид заинтересован в стоимости труда, но не проявляет интерес к его содержанию (таким образом, труд является инструментом для удовлетворения других потребностей);

_● для индивида важно получить обоснование цены труда;

_● индивид заинтересован в самостоятельном обеспечении своей жизнедеятельности.

3. Профессиональный тип:

_● индивид проявляет интерес к содержанию труда;

_● индивид не согласится на неинтересную, монотонную работу даже за высокое вознаграждение;

_● индивид проявляет интерес к трудным заданиям с целью самовыражения;

● индивид высоко ценит свободу в своих действиях;

_● для индивида значимо профессиональное признание как лучшего в профессии.

4. Патриотический тип:

_● индивиду требуется идея, которая будет его побуждать к дальнейшим действиям;

_● индивид проявляет потребность в общественном признании и успехе;

_● для индивида важной наградой является всеобщее признание его незаменимости в фирме.

5. Хозяйский тип:

_● индивид добровольно принимает на себя ответственность;

_● индивиду нужна полная свобода действий;

_● индивид не приемлет за собой контроля.

Оценив своих сотрудников с помощью мотивационного профиля (можно воспользоваться любой методикой оценки Ричи и Мартина, В. И. Герчикова и др.), можно применять те или иные формы и методы стимулирования персонала. Возможны следующие варианты:

1) путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса;

2) оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На практике мотивация персонала осуществляется главным образом посредством организационных факторов внешней мотивации. Их классификация представлена в специальной литературе. Так, достаточно широко распространена точка зрения, делящая мотивацию в зависимости от характера используемых стимулов и соответствующих им потребностей на два вида:

1) материальная (экономическая) мотивация – это побуждение человека к деятельности посредством материального стимулирования в виде денежного эквивалента;

2) нематериальная мотивация – это побуждение человека к деятельности посредством нематериального стимулирования, т. е. не имеющего непосредственного денежного выражения.

Для использования различных факторов в практической работе может быть применена более дифференцированная классификация методов стимулирования:

1. Денежные выплаты: зарплата, премии, надбавки, материальная помощь и т. п. Эти стимулы играют основополагающую роль в мотивации персонала. Они проявляются в различных формах оплаты труда, участии в прибылях и т. д. Для успеха мотивации денежные стимулы должны органично соединять интересы отдельных сотрудников со стратегическими задачами организации. Для того чтобы денежное вознаграждение обладало мотивационной силой, оно должно восприниматься работником как привлекательное, достаточное, заслуженное и справедливое.

2. Социальные льготы. Этот вид стимулов относится к материальной мотивации и направлен в первую очередь на удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности. Социальные льготы выплачиваются из прибыли, и это отличает их от материального вознаграждения. Социальные льготы делятся на две группы:

_● льготы, гарантированные законом (отпуск, оплачиваемый больничный лист и др.). Они не выполняют непосредственно мотивирующие функции, а служат в качестве социальных гарантий и социальной защиты работников;

_● льготы предприятий, не предусмотренные законом (льготное питание, плата за обучение, медицинское обслуживание, жилищное строительство, страхование жизни и здоровья, оплата транспортных расходов). Такие льготы способствуют привлечению в компанию ценных высококвалифицированных кадров, их закреплению на предприятии, снижению текучести кадров, стимулированию их лояльности и эффективной работы.

3. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки от фирмы ко дню рождения, по случаю рождения ребенка, скидки на приобретение продукции фирмы.

4. Методы развития персонала (неэкономические методы): продвижение по службе, профессиональное обучение, соучастие в управлении организацией (делегирование полномочий), формирование и развитие кадрового резерва, участие в выгодных проектах.

5. Методы, связанные с содержанием, условиями труда и организацией рабочего места: обогащение труда (отсутствие рутинности и монотонности), гибкие рабочие графики; достаточная оснащенность рабочего места, выделение отдельного кабинета.

6. Социально-психологические и коммуникационные методы: объявление благодарностей, корпоративные мероприятия, размещение фотографий на видном рабочем месте, упоминание о сотруднике в СМИ.

Эффективность использования рассмотренных выше и некоторых других форм и методов мотивации и стимулирования персонала прямо зависит от их соответствия мотивационным профилям сотрудников, а также ситуации, в которой находится организация.

3.5. Мотивация и результативность поведения

Результативность поведения – это способность человека ставить и достигать поставленные цели в конкретных ситуациях межличностного взаимодействия, когда каждое действие, каждый шаг оптимально (с минимальными затратами и максимальными эффектами) ведет к намеченному в данной ситуации результату.

Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его результативности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным. Таким образом, существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и результативность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее результативно его поведение в организации.

Так как удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда, социально-психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации. И соответственно, мотивация является одним из ключевых факторов, определяющих результативность организационного поведения. Для формирования оптимальной системы мотивации труда следует придерживаться следующих основных требований:

1. Соответствие мотивации имеющейся корпоративной стратегии.

2. Гибкость при внедрении разнообразных методов мотивации и видов стимулирования.

3. Адаптивность – приспособление системы мотивации к внешней среде. 4. Комплексность мотивации: методы мотивации должны распространяться на всех сотрудников организации.

5. Системность: взаимное согласование, координирование, устранение противоречий между различными методами мотивации.

6. Ясность системы мотивации: понятность для персонала системы критериев оценки труда и вознаграждения за труд.

7. Эффективность: удовлетворенность трудом, снижение текучести кадров, рост производительности труда и пр.

Выводы

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ веке. Существуют три группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Понятие «мотивация» включает два аспекта: побуждение человека к деятельности с помощью внешних и внутриличностных факторов; готовность к определенному поведению. Ключевые характеристики мотивации: направленность мотивации, сила мотивации и настойчивость.

В передовых компаниях определение потребностей персонала осуществляется с помощью составления мотивационного профиля.

Поскольку удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда, социально-психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации. И, соответственно, мотивация является одним из ключевых факторов, определяющих результативность организационного поведения.

Контрольные вопросы

1. Раскройте сущность мотивационного процесса.

2. Что такое система мотивации и каковы ее основные элементы?

3. Охарактеризуйте практическую значимость инструмента «мотивационный профиль» в управлении мотивацией персонала.

4. Охарактеризуйте формы и методы мотивации.

5. Дайте сравнительную характеристику теориям мотивации в группе содержательных теорий мотивации и в группе процессуальных теорий мотиваций.

Задания для самостоятельной работы

З а д а н и е 1. Практическое упражнение «Мотивационный профиль сотрудника».

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, ученые Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. В описании каждого мотивационного фактора авторы методики приводят наиболее часто встречающиеся в ответах 1355 менеджеров значение (мода), среднее значение (медиана), а также самое низкое и самое высокое значения (диапазон). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой). Ознакомьтесь с мотивационным профилем, разработанным Ш. Ричи и П. Мартином, и заполните таблицу, обозначив мотивационные действия.

Мотивационный профиль сотрудника

З а д а н и е 2. Практическое упражнение «Мотивирование работников организации».

Возьмите несколько (5–6 категорий) работников организации или вашего вуза (например, директор, специалист, рабочий, преподаватель и пр.) и выясните наиболее важные для них потребности, требующие удовлетворения. Объясните по каждому работнику, какие теории мотивации могут быть использованы для активизации их трудовой деятельности. Определите возможные способы мотивации указанных лиц. Данное задание можно оформить в приведенную ниже таблицу.

Предложения по мотивации работников

___________________________________

З а д а н и е 3. Ответьте на вопросы к конкретной ситуации «Четыре заповеди Continental».

Конкретная ситуация

ЧЕТЫРЕ ЗАПОВЕДИ CONTINENTAL [7]

Небольшая компания Continental несколько лет назад считалась одной из худших авиакомпаний в США. Сейчас это хорошо управляемое, высокорентабельное предприятие с оригинальной корпоративной культурой. Превратил аутсайдера в лидера СЕО Гордон Бетьюн, механик военной авиации по образованию.

До «ручки» компанию довел бывший хозяин Франк Лоренцо. Он ошибочно считал, что пассажирские авиаперевозки лучше всего раскупаются по низкой цене. Именно Лоренцо, которому принадлежали еще несколько региональных авиакомпаний, затеял борьбу за тотальное снижение цен на внутренних американских авиарейсах. Разумеется, удешевление достигалось за счет снижения качества обслуживания и экономии на модернизации авиапарка.

Дошло то того, что несколько лет назад билет на рейс Continental по маршруту Даллас – Нью-Йорк, то есть через всю Америку, на расстояние нескольких тысяч миль, стоил $49 (сейчас перелет такой дальности даже внутри России стоит раз в пять дороже).

Но билеты все равно продавались не очень хорошо. Рейсы Continental напоминали лотерею: пассажирам оставалось только гадать, прибудет ли самолет в пункт назначения вовремя, не отменят ли рейс из-за низкой заполняемости борта, окажется ли багаж в том же городе, куда летит пассажир. По всем этим показателям у авиакомпании была из рук вон плохая статистика. Поэтому американцы предпочитали, заплатив побольше за билет другой авиакомпании, отправиться в полет без приключений, в более комфортных условиях и на более современном самолете.

В результате при шестимиллиардном обороте Continental получал около $300 млн убытков в год. Франк Лоренцо несколько лет безуспешно пытался снизить издержки еще на $350 млн, чтобы сделать компанию прибыльной. Режим экономии порой доходил до абсурда: в бухгалтерии Continental не было компьютеров – учет велся на бумаге. Но доходы все равно не покрывали расходов, и хозяин фирмы начал искать человека, который решил бы эту задачку.

Выбор Лоренцо сделал, казалось бы, нелогичный: на пост СЕО он позвал Гордона Бетьюна, директора одного из заводов Boeing. Этот выбор действительно был странным, потому что вся предыдущая карьера 58-летнего Бетьюна развивалась, так сказать, по инженерной линии. После школы он учился только на трехмесячных курсах механиков американских ВВС. Правда, механиком Бетьюн оказался настолько классным, что быстро дослужился до звания мичмана корабельной авиации. До 38 лет он так и оставался военным. Потом перешел на должность руководителя бригады механиков небольшой авиакомпании Braniff. Техника, обслуживанием которой руководил Гордон Бетьюн, всегда работала безупречно. Так что со временем он стал вице-президентом компании по технической части, затем занимал аналогичные должности еще в нескольких авиакомпаниях и наконец возглавил авиазавод. Но при чем здесь менеджмент?

Мотивы, которыми руководствовался хозяин Continental, приглашая авторитетного специалиста по закручиванию гаек руководить целой авиакомпанией, до сих пор не известны. А что побудило Бетьюна принять это предложение и покинуть незыблемый Boeing?

Для начала он одним махом сумел поднять дух нескольких тысяч сотрудников компании. Чем Гордон Бетьюн всегда отличался, так это умением создавать в коллективе благоприятный климат. Один из бывших сослуживцев называет его «гигантом мотивации». Новый СЕО подсчитал, что задержки и отмены рейсов, регулярно случающиеся из-за организационной неразберихи, ежемесячно обходятся Continental в $6 млн. Эти деньги тратились главным образом на покупку пострадавшим пассажирам билетов других авиакомпаний и оплату этим же пассажирам номеров в отелях на время задержки рейса.

Бетьюн объявил коллективу, что по итогам каждого месяца станет отдавать часть этой суммы рядовым сотрудникам, если компания будет входить в тройку лучших в США по соблюдению расписания полетов. (Такая статистика ведется сразу несколькими консалтинговыми компаниями.) Сумма на каждого сотрудника выходила так себе – $65. Но объявление произвело фурор среди работников Continental. Подстегнул ли их чисто спортивный интерес («сможем – не сможем») или сам факт щедрости нового руководителя, но уже через месяц компания поднялась с одного из последних мест по соблюдению графиков на четвертое. А потом три месяца подряд держалась на первом.

Люди, работающие в Continental, вдруг оказались инициативными и предприимчивыми, чего при прежних руководителях не наблюдалось. Однажды перед самым вылетом выяснилось, что на борт судна загрузили недостаточное количество обедов для пассажиров. До «эпохи Бетьюна» в таких случаях рейс задерживался минут на 40, пока решалась проблема с обедами. Теперь же стюардессы придумали более простое решение: самолет взлетал вовремя, и уже в воздухе бортпроводницы «вычисляли» самых бесконфликтных пассажиров.

Бетьюн отблагодарил подчиненных не только деньгами, но и собственным вниманием. Он лично облетел все региональные подразделения компании, чтобы вручить работникам чеки на $65. С тех пор Continental остается самой пунктуальной авиакомпанией в Америке.

Произведя «культурную революцию», Гордон Бетьюн занялся долгосрочной стратегией. Около года Continental опекал вице-президент консалтинговой Bain & Co. Грег Бреннеман. Результатом его работы стал Go Forward Plan – новая конституция компании.

Этот документ состоит из четырех глав. Первая – «Летим к победе» – декларирует отказ от убыточных рейсов и активизацию работы на самых выгодных направлениях. Вторая – «Вкладываем в будущее» – обосновывает продажу всех нестратегических активов и оптимизацию систему учета. (Началась она с закупки компьютеров для бухгалтерии.)

Третья глава – «Превращаем возможности в реальность» – посвящена механизмам соблюдения графика полетов и снижению потерь багажа. Четвертая – «Работаем вместе» – описывает систему регулярного общения между руководителями и рядовыми сотрудниками.

Последняя глава, безусловно, самая любимая для Гордона Бетьюна. Большую часть своего времени он проводит в общении с работниками самых разнообразных подразделений и региональных служб компании. Порой он просто болтает с людьми о том о сем, даже не касаясь рабочих вопросов. Кроме того, раз в неделю кабинет Бетьюна открыт для всех без исключения сотрудников Continental.

Этот негордый СЕО способен запросто завалиться на вечеринку к кому-нибудь из рядовых сотрудников. А проходя мимо толпы механиков, может крикнуть: «Эй, парни, кто знает свежий анекдот?» И после этого вы будете отрицать, что Гордон Бетьюн – гигант мотивации?

Раз в год всех сотрудников компании аттестуют на знание и понимание Go Forvard Plan. По результатам этой проверки нерадивого работника могут лишить части годовой премии. Бетьюн считает, что каждый работающий в компании должен знать и разделять ее стратегические цели.

Этот СЕО с повадками простого бригадира может выглядеть странноватым типом, но показатели Continental улучшаются все пять лет, что Бетьюн находится у ее штурвала. Вот уже четыре года Continental – вторая среди американских авиакомпаний по умению работать с багажом (то есть предотвращению потерь вещей пассажиров). Согласно исследованию консалтинговой J. D. Power, компания Гордона Бетьюна лидирует по шести из десяти изучаемых показателей обслуживания клиентов.

Другие американские авиаперевозчики уже принимают на вооружение некоторые «бетьюнизмы». Delta недавно ввела практику регулярных встреч топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками. TWA, которая была одной из худших по обслуживанию пассажиров в прошлогоднем рейтинге J. D. Power, «срисовала» у Continental схему начисления премий за соблюдение графика авиарейсов. Теперь по этому показателю TWA – вторая после компании Бетьюна.

Позднее Continental была куплена компанией Northwest Airlines. Это большое, но плохо управляемое предприятие. Хозяева Northwest Airlines пока решили оставить Continental самостоятельной компанией, изучают принципы управления Гордона Бетьюна. Возможно, они введут некоторые «бетьюнизмы» и в Northwest Airlines.

Вопросы для анализа

1. Оцените в комплексе работу топ-менеджера Г. Бетьюна по мотивации персонала. За счет чего ему удалось «переломить» негативную ситуацию в работе компании?

2. Какую роль играет «конституция» компании в работе с персоналом?

3. Насколько велика роль личности менеджера в управлении компанией и мотивации труда сотрудников?

4. Знакомы ли вам аналогичные примеры из практики работы российских предприятий?

З а д а н и е 4. Ответьте на вопросы к конкретной ситуации «Персонал – такие же клиенты, как и внешние потребители».

Конкретная ситуация

ПЕРСОНАЛ – ТАКИЕ ЖЕ КЛИЕНТЫ, КАК И ВНЕШНИЕ ПОТРЕБИТЕЛИ [8]

Д. Шоул является президентом консалтинговой компании Service Quality Institute (SQI). Компания имеет 40 филиалов по всему миру, где прошли обучение умению мотивировать персонал более двух миллионов специалистов из разных стран. В России программы SQI представляет компания Service First.

По мнению Д. Шоула, правила бизнеса одинаковы для всех. Для получения прибыли нужно отталкиваться от желаний покупателя, а не компании. Известно, что довольный клиент – это лояльный клиент, а таким его делает как раз персонал. Компания может лишиться покупателя из-за мелочей, например, равнодушного продавца, невнимательной уборщицы, медлительного кассира со скорбным лицом. Их заработная плата незначительна по сравнению с тем, что теряет компания из-за неумения работать с клиентами. В компании ни в коем случае не должны работать сотрудники, которые ненавидят своих клиентов. Работника можно обучить техническим вопросам, но научить человечности – никогда. Сотрудникам нужно создавать у клиента желание осуществить покупку именно у этой компании. Клиент останется доволен, если получит быстроту обслуживания, приемлемую цену, достойное качество. Персонал должен уметь принимать решения в разных ситуациях, быстро разрешать проблемы клиентов.

Д. Шоул приводит следующий пример: после приобретения в компании Home Depot удобрения, его газон превратился в пепелище. Когда он пришел в магазин выразить недовольство, сотрудник терпеливо его выслушал и попросил оценить ущерб. После оценки ущерба в 300 долл. деньги были тут же выплачены. Спустя много лет Д. Шоул остается постоянным клиентом этой компании. Он потратил в компании Home Depot более 20 тыс. долл. и продолжает приобретать там товары на 1–2 тыс. долл. каждый год. А в другой компании ему отказались вернуть 10 долл. за просроченные батарейки к часам. С тех пор для всех его родственников и друзей дорога в ту компанию закрыта.

Менеджеры компании должны постоянно заниматься мотивацией и обучением персонала. Денежная мотивация важна, но это не единственный способ мотивации. В современном мире люди очень эмоциональны и хотят быть уважаемыми. Специалисты подсчитали, что только 12 % интересуются исключительно материальными ценностями и могут улучшить качество работы после прибавки к зарплате, и то ненадолго. А похвала и внимание бесплатны, т. е. на данном варианте мотивации можно даже сэкономить. Менеджеру следует менять факторы мотивации персонала, поскольку сотрудникам нужно разнообразие.

Текучесть кадров – это показатель того, что руководство не проявляет заботу о своих сотрудниках и не понимает, что они – такие же клиенты, как и внешние потребители. Организация, руководство которой воспринимает своих сотрудников как внутренних клиентов, получает дополнительные конкурентные преимущества и прибыль. Недовольный бывший сотрудник опаснее, чем бывший покупатель. Он обязательно отговорит всех своих знакомых и клиентов обращаться в фирму, из которой был уволен. Даже наиболее ориентированный на клиента персонал нужно постоянно обучать и подбадривать. В результате менеджер обнаружит удивительную вещь: текучесть кадров сократится, персонал станет доброжелательнее, а клиенты лояльнее.

Вопросы для анализа

1. Оцените опыт и рекомендации Д. Шоула и ответьте на вопрос, что является главным в мотивации персонала?

2. Почему менеджеру следует менять варианты мотивации и какой это может дать результат?

3. Какие имеются особенности в мотивации персонала на российских предприятиях?

Тесты для самопроверки

1. Что из указанного ниже характеризует сущность стимулирования?

а) способ удовлетворения потребностей

б) процесс использования различных стимулов для мотивирования работников

в) «стимулирование» – это синоним «мотивированию»

г) изучение потребностей человека

2. Что такое мотивация?

а) совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности

б) средства, применяемые в менеджменте для повышения производительности труда

в) объяснение своего поступка

г) синоним термину «стимулирование»

3. Какое из указанных ниже положений относится к теории Х Дугласа МакГрегора?

а) глубокое разделение труда по функциональному принципу

б) долгосрочный наем работников

в) неспециализированная карьера

г) человек генетически унаследовал нелюбовь к труду, боится ответственности и может работать только по принуждению

4. Какая из указанных ниже потребностей человека является наивысшей в пирамиде А. Маслоу?

а) физиологическая

б) самовыражения

в) признания и самоутверждения

г) принадлежности и причастности

5. Какая из перечисленных ниже теорий мотивации относится к процессуальным?

а) А. Маслоу

б) Ф. Герцберга

в) В. Врума

г) МакКлелланда

6. Побуждение человека к определенному поведению посредством воздействия через убеждение, внушение, информирование – это:

а) нормативная мотивация

б) властная мотивация

в) поощряющая мотивация

г) материальная мотивация

7. Что из перечисленного ниже характеризует сущность мотива?

а) это то, что человек считает ценным для себя

б) побудительная причина поведения человека

в) внешние раздражители

г) нужда в чем-либо

8. Что из указанного ниже не относится к одной из стадий процесса мотивации?

а) возникновение потребности

б) получение вознаграждения

в) устранение потребности

г) признание и самоутверждение

9. Инструмент, используемый в практике управления персоналом, который представляет собой отображение основных потребностей и ценностей сотрудника и степени их выраженности, – это:

а) мотивационный профиль

б) анкета сотрудника

в) биография сотрудника

г) личный листок по учету кадров

10. Что из перечисленного ниже не относится к группе потребностей в теории К. Альдерфера?

а) потребность властвования

б) потребность связи

в) потребность существования

г) потребность роста

Список литературы

1. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2011.

2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2013.

4. Жданкин Н. А. Мотивация персонала: измерение и анализ. М.: Финпресс, 2010.

5. Ричи Ш. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ, 2009.

6. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. М.: КноРус, 2012.

7. Четыре заповеди Continental // Деловой журнал «Компания». URL: ko.ru/articles/1140

8. Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. URL: http://romanbook.ru/book/9457183/.