Текст книги "Управление ценами в ритейле"

Скидки за внесезонную закупку используются при организации продаж товаров с явно выраженными сезонными различиями в спросе. К этой категории относятся одежда, обувь, товары для отдыха, спортивный инвентарь, игрушки (например, елочные или для игр на воде), некоторые товары длительного пользования (электрообогреватели, вентиляторы, кондиционеры, электрические газонокосилки и т. п.) и многое другое.

Цель использования скидок за внесезонную закупку состоит в том, чтобы побудить покупателей приобрести эти товары до начала очередного сезона, в самом его начале либо вообще вне сезона. Это обеспечивает ускорение оборачиваемости активов и позволяет изготовителям сезонных товаров снижать сезонные колебания загрузки своих производственных мощностей.

При хорошо налаженной системе сезонных скидок производители получают возможность организовать и завершить производство товаров для очередного сезона задолго до его начала и своевременно подготовиться к изготовлению продукции для следующего сезона.

Пример

В 1995 г. мне довелось посетить в Италии фирму, производящую детский трикотаж и удерживающую около 20 % внутреннего рынка этих товаров. Визит состоялся в самом начале февраля, однако склады и цеха фирмы были уже полностью освобождены от летней коллекции товаров – весь товар был отгружен торговым фирмам. А персонал фирмы-производителя готовился к началу выпуска продукции для осеннего сезона.

Величина сезонных скидок обычно бывает довольно небольшой и определяется следующим образом:

1) со стороны покупателя – величиной затрат на хранение заблаговременно приобретенного товара до начала сезона его продаж (включая плату за привлеченные для этого кредиты);

2) со стороны производителя – величиной затрат и потерь, которые ему пришлось бы понести в случае, если бы изготовленный товар хранился до начала сезона на его собственных складах, а производство было либо остановлено из-за омертвления оборотного капитала в запасах готовой продукции, либо поддерживалось за счет дополнительно привлеченных кредитов под пополнение оборотного капитала.

Следовательно, величина скидок должна обеспечивать покупателю большую экономию, чем прирост его затрат на хранение товара до периода сезонного подъема спроса. Кроме того, производитель может предоставить такие скидки на сумму, не большую, чем величина его потерь из-за замедления оборачиваемости капитала в результате хранения товара до начала сезона на собственных складах и неполучения выручки от продаж.

Скажем, если рентабельность продаж составляет у фирмы 30 % годовых, то каждый месяц хранения готовых товаров на складе реально означает для нее потерю 2,5 % дохода, который мог бы быть получен за счет оборота капитала. И если она сможет продать товар на месяц раньше, предоставив скидку в 2 %, то от этого не только не проиграет, но даже выиграет (да и сама сможет приобрести ресурсы для новой коллекции сезонных товаров со скидкой за внесезонную закупку).

Логика скидок за внесезонную закупку требует их дифференциации во времени: чем ранее до начала сезона приобретается товар, тем больше должна быть величина скидки. Скажем, в случае фирмы, производящей елочные игрушки, шкала скидок для торговых фирм может иметь следующий вид (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Шкала скидок для торговых фирм

Скидки за внесезонную закупку могут применяться и для конечных покупателей, т. е. в розничном звене, но с целью выравнивания загрузки мощностей по сезонам. Уровень, до которого в этом случае может снижаться цена, определяется только реально предотвратимыми (прямыми) издержками производства товара или оказания услуги, т. е. без учета амортизации и постоянных издержек, которые приходится нести даже в период внесезонного падения спроса. Именно такой подход хорошо иллюстрирует мини-кейс 4.3.

Осенью 2002 г. компания «Аэрофлот» начала сезонную продажу дешевых авиабилетов с броским названием «Улетное предложение». Билеты продавались гораздо дешевле самого дешевого тарифа APEX. Разумеется, авиакомпания решилась на это не из-за приступа альтруизма, а по холодному экономическому расчету, чтобы стимулировать объем продаж в период спада перевозок. С 20 сентября по 14 декабря «Аэрофлот» обещал продавать билеты по тарифам в полтора-два раза ниже действующих. Так, если по старым тарифам билет в оба конца в экономклассе в любой европейский город стоил 350–390 долл., то в рамках «Улетного предложения» – всего 199 долл.

Для получения билетов по «Улетному предложению» необходимо было выполнить несколько условий. Во-первых, полет должен состояться в промежутке с 1 октября до 15 декабря. Во-вторых, интервал между прилетом и вылетом обратно должен включать хотя бы одну ночь с субботы на воскресенье.

Главное назначение скидок за ускорение оплаты (cash discount) – состоит в сокращении сроков погашения дебиторской задолженности и ускорении оборачиваемости оборотного капитала фирмы. Поэтому этот коммерческий инструмент можно в большей мере отнести к сфере финансового менеджмента, чем собственно ценообразования. Но поскольку такие скидки устанавливаются по отношению к ценам, то традиционно их определением занимаются ценовики вместе с финансистами и бухгалтерами.

Схема скидки за ускорение оплаты включает три элемента:

1) количественную величину скидки;

2) срок, в течение которого покупатель имеет возможность воспользоваться такой скидкой;

3) срок, в течение которого должна быть произведена оплата всей суммы задолженности за поставленную партию товара, если покупатель не воспользуется правом на получение скидки за ускоренную оплату.

Соответственно в контрактах на поставку товара такая скидка может быть записана в следующем виде: «2/10, нетто 30» (или в английском варианте – «2/10, n/30»). И это будет означать, что покупатель обязан произвести полную оплату поставленного ему товара в течение 30 календарных дней с момента получения. Но если он произведет оплату в течение первых 10 дней этого срока, то имеет право автоматически уменьшить сумму платежа на 2 %, т. е. воспользоваться скидкой за ускорение оплаты.

Величина ставки за ускорение платежа обычно определяется двумя факторами:

1) уровнем таких ставок, традиционно сложившимся на данном рынке;

2) уровнем банковских процентных ставок за кредиты под пополнение оборотных средств.

Для того чтобы роль банковских процентных ставок была в данном случае более понятна, необходимо взглянуть на схему «2/10, нетто 30» через призму концепции предотвратимых издержек. Эта схема скидки означает, что если покупатель не произведет оплату товара в первые 10 дней с момента его получения, то потеряет 2 % стоимости поставки, которые мог бы сэкономить, проведя оплату ускоренно. Иными словами, за 20 дней (с 11-го по 30-е) этот товар стоил ему реально 2 % стоимости партии. Если пересчитать это в реальную годовую ставку процента по формуле

где C_rr — реальная годовая ставка (credit real rate) процента (%);

R_cd — ставка скидки за ускорение (rate of cash discount) платежа (%);

Nd — число дней между окончанием льготного периода оплаты и предельным сроком оплаты по договору (в нашем примере 20 (30–10),

то для данного примера реальная стоимость денег, овеществленных для покупателя в партии полученного им товара, составляет 36 %.

Из этого следует, что величину скидки за ускорение платежа нужно подбирать таким образом, чтобы соответствующая ей реальная годовая ставка процента была существенно выше, чем фактическая ставка по банковскому кредиту на пополнение оборотного капитала:

где R_bl — годовая ставка банковского кредита (rate of bank loan).

Связь скидки за ускорение оплаты с ценой кредитных ресурсов вполне логична. Если производитель не может добиться ускорения погашения дебиторской задолженности, то ему приходится пополнять свои оборотные средства преимущественно за счет кредита. Ускорение оплаты отгруженных товаров сокращает потребность в привлечении средств и обеспечивает экономию за счет уменьшения суммы процентных платежей. Поэтому с помощью скидки за ускорение платежа он пытается создать ситуацию, когда покупателю выгоднее самому взять кредит в банке, чтобы заплатить поставщику ускоренно и на этом выгадать в разнице между стоимостью банковских кредитов и кредита товарного.

В связи с этим иногда возникает вопрос: «А не проще ли самому поставщику взять деньги в банке, чтобы дождаться оплаты отгруженного товара в установленные договором сроки?» Обсуждая этот вопрос, надо обратить внимание на то, что усилия по стимулированию быстрейшего погашения дебиторской задолженности оправдываются большим положительным эффектом, который ускоренная оплата оказывает на финансовое состояние фирмы-продавца. Этот эффект возникает в силу того, что досрочные платежи:

1) ускоряют поступление денежных средств на счет продавца и улучшают структуру его баланса, что существенно для получения им самим кредитов, а также влияют на оценку позиции фирмы инвесторами (в том числе на курс ее акций на биржах);

2) уменьшают кредитные риски, связанные с дебиторской задолженностью, и повышают надежность финансового планирования;

3) сокращают затраты фирмы на организацию сбора дебиторской задолженности.

Такие скидки можно рассматривать как дополнение к плановым скидкам, которые уже упоминались нами выше как средство содействия продвижению на рынок нового товара. Как правило, таких скидок в виде финансирования национальной рекламной кампании с указанием названий торговых фирм, продающих данный товар, оказывается недостаточно. Например, такая реклама реально не дает покупателям информацию о том, где они фактически могут купить данный товар в своем городе (районе).

Поэтому дилерам и конечным продавцам приходится проводить собственные рекламные кампании, используя местные органы массовой информации (расценки за рекламу в которых обычно, к тому же, ниже, чем в общенациональной прессе или по национальному телевидению). Это дает им возможность указывать в такой рекламе адреса своих магазинов, что реально обеспечивает прирост продаж. Однако такая реклама все же требует немалых средств, компенсацией которых местным продавцам и служат скидки для поощрения продаж.

Эти скидки могут быть установлены различным образом: например, в форме дополнительной скидки в размере 1–2 % с прейскурантной отпускной цены или в абсолютной сумме на 1 единицу закупаемого у производителя товара. В любом случае такие скидки прямо влияют на цену приобретения товара, и потому их можно классифицировать как явные.

Возможно, однако, использование и скрытых скидок такого типа. Они могут иметь форму компенсации фирмой-производителем части расходов торговых фирм на рекламу новой продукции в местной прессе или по региональному телевидению. Такие скидки не влияют на величину отпускной цены и служат лишь способом компенсации фактически произведенных затрат на продвижение нового товара. И соответственно, основой их предоставления является наличие документации, подтверждающей расходы такого рода.

Многие фирмы, продающие линейки взаимодополняющих товаров (т. е. при комплексных закупках), используют особый тип скидок для поощрения покупателей к приобретению нескольких товаров из ассортиментной линейки.

Особенность такой скидки состоит в том, что цена каждого из товаров в составе набора оказывается ниже, чем при изолированной покупке, пусть даже в той же фирме.

Примером использования скидок для поощрения комплексной закупки товара может служить организация продаж знаменитой энциклопедии «Британника». Набор товаров, предлагавшийся издателем этой энциклопедии, включал следующие элементы[8]8
  Цены даны в голландских гульденах по состоянию на 12 октября 1995 г.


[Закрыть]:

Таким образом, покупатель, который захотел бы приобрести весь комплект, получил бы скидку в размере 5585 гульденов (11 180 – 5595), т. е. более 3 тыс. долл. по курсу гульдена к доллару в 1995 г., или 50 % (5595: 11 180) от суммарной стоимости элементов комплекта при их покупке по отдельности. Соответственно при комплексной закупке ниже были бы и цены каждого из отдельных элементов комплекта (если исходить из той же доли каждого из элементов комплекта в его общей стоимости, что и при изолированной покупке).

Нередко в состав такого набора товаров, охватываемых скидкой за комплексность, включаются и товары, не производимые данной фирмой. Например, фирмы, продающие копировальную технику, дают возможность покупателям приобрести ее вместе с большим количеством бумаги, которая в результате обходится дешевле, чем при отдельной покупке. Аналогичным образом компьютерные фирмы сейчас включают в комплект поставки покупателям большой набор программного оснащения, как уже записанного на жесткий диск, так и находящегося на CD-дисках.

Если скидка охватывает только товары данной фирмы, то ее величина определяется на основе уже известных нам правил, т. е. путем сопоставления эффекта цены и эффекта объема. Если же в состав набора входит продукция других фирм (например, бумага для копирования или программное оснащение), то величина скидки определяется тем, на сколько большую величину скидки получила сама фирма, приобретая данный товар у фирм-производительниц (например, за объем закупки, продвижение нового товара и т. п.).

Одной из новых разновидностей скидок в последние годы стала скидка за отказ от товаров фирм-конкурентов, превратившаяся в мощное и достаточно опасное орудие маркетинговых войн. Такая скидка предоставляется изготовителем товара розничным торговцам или заведениям общественного питания, если те соглашаются отказаться от торговли товарами конкурирующих брендов и подписывают договор об эксклюзивных закупках.

В рамках такого договора производитель товара или его дилер:

1) гарантирует магазину (ресторану и т. д.) особенно низкую оптовую цену;

2) вводит дополнительный бонус за каждую проданную единицу продукции;

3) устанавливает гибкий график поставок;

4) увеличивает товарный кредит.

Иногда такие договоры предусматривают также проведение дополнительных рекламных акций по данной марке и обучение персонала магазина. Взамен от контрагента требуется только одно: отказаться от закупок бренда-конкурента.

В некоторых магазинах невозможно купить продукцию самых известных производителей, зато на лучших местах стоят товары прочих компаний. В некоторых ресторанах бесполезно заказывать популярные марки напитков или сигарет, зато в меню активно представлены бренды других производителей. Вытеснение конкурентов – один из агрессивных приемов маркетинговой войны, который в последнее время используется в России все чаще.

Первый эксклюзивный контракт в истории отечественной розницы заключила в 1996 г. компания Coca-Cola, убедившая сеть «Перекресток» разорвать отношения с PepsiCo. А за последние четыре-пять лет подобные договоры с ритейлерами подписали почти все крупные производители продуктов питания. «Эксклюзивную» войну ведут в основном поставщики товаров импульсного спроса: жевательной резинки, прохладительных напитков, шоколадных батончиков и т. д., а также компании-лидеры тех рынков, большую часть которых контролируют две-три фирмы. «Характерно также, что друг друга пытаются вытеснить только взаимозаменяемые марки, например PepsiCo и Coca-Cola. Сложно представить, что «выдавить» друг друга пытались производители сыров, потому что это очень разные по своим потребительским свойствам продукты. А безалкогольные напитки для большинства потребителей отличаются только названием. По вкусу они примерно одинаковы, впрочем, как и жевательные резинки», – говорит Родион Толпушов, независимый эксперт по розничной торговле.

У Coca-Cola сейчас эксклюзив с «Дикси» и «БИНом», у PepsiCo – с «Тандером» и «Геркулесом», у Wrigley's – с «Перекрестком», у Dandy International – с «Самохвалом», «Геркулесом» и «Копейкой». Обычно подобные контракты заключаются на длительный срок – от года и больше – и обходятся поставщикам в миллионы долларов ежегодно.

Главная цель, которую преследуют производители, заключая эксклюзивный контракт, – увеличение продаж. Скажем, если принять все продаваемые в магазине газированные напитки за 100 %, на каждую из главных марок – Coca-Cola и PepsiCo приходится, условно говоря, по 50 %. Что получает поставщик, подписывая эксклюзив с розничной сетью? Автоматически его продукция занимает почти весь объем продаж газировки в этой сети. Примерно 10–15 % покупателей – наиболее лояльных приверженцев изгнанной марки – перестанут покупать безалкогольные напитки в этих магазинах. Но остальные 85–90 % безболезненно переключатся на продукцию конкурента и продолжат ходить в этот магазин. Рост продаж марки составит 30 %. И это – без дополнительных рекламных затрат. Даже если ритейлеру придется перечислить торговой точке в виде различных отчислений дополнительно 10 % стоимости всего товара, который он продаст, сделка все равно будет очень выгодной.

Вытеснять конкурентов производителей заставляет и расширение ассортиментной линейки их продукции (line extension]. Показательный пример: PepsiCo и Coca-Cola. Рекламные затраты компаний год от года растут, однако объемы потребления производимых ими напитков в последние год-полтора почти не меняются. Единственный способ увеличить сбыт – ассортиментная линейка. Сегодня, например, и PepsiCo, и Coca-Cola активно продвигают «легкие» напитки (без калорий] и газировку с необычными вкусами. За счет новых позиций компании компенсируют ежегодные потери покупателей основных брендов. Однако с расширением линейки возникает другая проблема: где взять свободное место для новых позиций? Ведь для таких товаров, как жевательная резинка, газированные напитки, шоколадные батончики и т. п., размер выкладки напрямую влияет на динамику продаж. Оптимальным решением становится эксклюзивный договор: освобождается дополнительная торговая площадь, а у покупателя не остается выбора, и он приобретает представленные бренды, в том числе и новые элементы ассортиментной линейки.

Наконец, еще одно преимущество эксклюзивных контрактов – максимальная представленность в магазинах, включенных в панель исследования западных специализированных агентств. Правда, это пока важнее для иностранных поставщиков. Так, в штаб-квартирах многих зарубежных производителей успех работы российского представительства оценивается на основании данных агентства ACNielsen, которые составляются в ходе исследования ассортимента крупнейших торговых сетей Москвы: «Перекрестка», «Рамстора», «Седьмого континента», «Копейки», «БИНа» и др. От данных ACNielsen, показывающих изменения в представленности на рынке компании и ее основного конкурента, зависит очень многое. Например, исходя из этих сведений, штаб-квартира оценивает, как происходит развитие дистрибуции марки. Если офис выполнил план, на следующий год увеличиваются расходы на рекламу и поощрение топ-менеджеров.

Очевидно, что поставщики больше всего заинтересованы в вытеснении конкурентов из крупных розничных сетей: экономический эффект от эксклюзивного договора с торговой сетью на порядок выше, чем с одиночным магазином. Для сравнения: средний супермаркет «Перекресток» или «Копейка-супер» обслуживает в день до 5 тыс. покупателей, тогда как небольшой магазин – чуть больше 300–500 человек. К тому же работать с одним юридическим лицом, владеющим 20 магазинами, проще, чем с 30 разными собственниками. Впрочем, некоторые производители охотно работают на эксклюзивных условиях и с маленькими магазинами. Например, у компании Mars эксклюзивные контракты по продаже кормов для животных (марки Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat и др.) заключены с десятками столичных магазинов независимо от их размеров или принадлежности к крупным розничным сетям. А «Вимм-Билль-Данн» иногда работает даже с магазинами, торговые площади которых меньше 100 м². Точек, где продается продукция только этого молочного гиганта, в Москве несколько сотен: мелкие торговцы за тысячу-другую «бесплатных» долларов готовы на любые условия.

Анализ российской практики показал, что розничные торговцы довольно быстро оценивают выгоды от соперничества между поставщиками, поэтому почти половина эксклюзивных договоров заключается именно по инициативе магазинов. При этом многие ритейлеры сознательно сталкивают поставщиков лбами, чтобы побольше заработать на их желании изгнать конкурента из торговой точки. «Иногда мне кажется, что у производителей главная цель не продукцию продавать, а «укокошить» конкурента в отдельно взятом магазине. Я работаю с поставщиками жевательной резинки так: один месяц дружу с Wrigleys, другой – с Dandy. И отличные условия имею от тех и от других», – откровенно высказался владелец магазина из Санкт-Петербурга на форуме сайта Sostav.ru.

Самый эффективный инструмент поощрения ритейлеров – бонусы, которые получает сеть после подписания эксклюзива с поставщиком. В России они составляют десятки, а иногда и сотни тысяч долларов. Ведь кроме того, что товар достается магазину по низким ценам, за каждую упаковку, проданную во время действия эксклюзивного договора, торговец получает определенную плату, оговоренную в контракте. В 2000 г. PepsiCo заплатила «Перекрестку», по некоторым данным, от 750 тыс. долл. до 1,2 млн долл. только за то, чтобы тот разорвал свой четырехлетний эксклюзивный договор с Coca-Cola.

Для отечественных сетей, постоянно испытывающих недостаток средств для развития, заключение эксклюзивного договора – источник весьма существенных сумм. Активнее других на заключение эксклюзивов идут независимые небольшие магазины либо сети магазинов-дискаунтеров. Для владельца маленького магазина на окраине подписание такого договора, скажем, с производителем молочных продуктов – способ решить массу проблем, и прежде всего – получить товар по ценам столь же низким, как у сетей магазинов-дискаунтеров. Мелкий ритейлер, который охотно идет на эксклюзив и согласен торговать продукцией одного производителя за небольшие бонусы, имеет и другие выгоды: поставщик готов в рамках контракта предоставить фирменное торговое оборудование, специалистов по выкладке, увеличить товарный кредит и т. д.

Эксклюзивные условия поставок предлагаются не только в сфере розничной торговли, но и в сегменте заведений общественного питания и развлечений (рестораны, бары, казино и т. д.). Правда, преследуемые цели здесь несколько иные. Так, некоторые поставщики не скрывают, что эксклюзивы в ресторанах, барах или казино для них часто убыточны. Тем не менее на них иной раз тратятся не меньшие суммы, чем в рознице. Стоимость годового эксклюзива для производителей в сфере общественного питания или развлекательных заведений в Москве составляет от 10 тыс. долл. до 150 тыс. долл. за контракт с одним юридическим лицом. Зачем же это делается?

Идея здесь состоит в том, что развлекательные заведения – это место встречи целевой аудитории. В этом секторе поставщики товаров работают не ради сиюминутной выгоды, а на перспективу. Они воспитывают потенциального покупателя, который позже, уже в магазине, выберет именно тот напиток или сигареты, которые попробовал в клубе, ресторане и т. д. И примеров такой работы немало. Например, в 1990-х гг. Coca-Cola была единственной газировкой, которую можно было купить в «Детском мире». A PepsiCo сейчас имеет долгосрочный контракт с компанией «Каро-фильм», контролирующей 85 % столичных кинотеатров.

Таков и эксклюзив PepsiCo с «Аэрофлотом», заключенный несколько лет назад. PepsiCo вышла на авиакомпанию со своим предложением, когда та работала с Coca-Cola. «Нам предложили очень выгодные условия и рекламную поддержку. Цены были гораздо ниже, чем у их конкурентов. В рамках контракта Aqua Minerale в течение полутора лет поставлялась бесплатно. Кроме того, PepsiCo стала нашим корпоративным клиентом», – подтверждают представители этой авиакомпании.

Еще нагляднее борьба за эксклюзив в сегменте общественного питания и развлекательных учреждений между поставщиками элитного алкоголя. По оценкам экспертов, все столичные клубы, рестораны и казино относятся к зонам влияния двух крупнейших дистрибьюторов – компании «Руст» (выпускает водку «Русский стандарт», продает Johnnie Walker, Otard, Gordons) и Русской винно-водочной компании (производитель водки «Флагман» и дистрибьютор таких алкогольных марок класса premium, как Courvoisier, Beefeater, Ballantines). И за эксклюзивный договор с развлекательным заведением поставщики готовы платить от 3 тыс. долл. до 400 тыс. долл. в год в зависимости от его статуса.

Дороже всего алкогольным компаниям обходится эксклюзив с элитными заведениями (казино Golden Palace, «Кристалл» и др.). Поставщики изысканных виски и коньяков тоже рассчитывают на лояльность потребителей, которая в будущем принесет свои плоды. Как правило, расчет оказывается верен: в 75 % случаев богатые покупатели выбирают в супермаркетах ту марку напитка, что попробовали в любимом клубе или ресторане.

Вопрос оплаты эксклюзива, пожалуй, самый сложный в процедуре подписания договора. Во время его обсуждения каждая сторона пытается добиться максимальной выгоды. Поставщик старается не переплатить и зафиксировать в договоре тот объем продукции, который должен продать ритейлер за время действия контракта. Торговец же хочет выполнять как можно меньше обязательств и как можно больше заработать.

Размер бонуса обычно рассчитывается исходя из количества единиц товара, которое обязуется продать сеть за год действия контракта. Точного тарифа у поставщиков нет, он оговаривается индивидуально. Так, по оценкам экспертов, Coca-Cola платит за каждую проданную упаковку своей газировки бонус от 0,5 долл. до 0,9 долл. Владельцу марки номер два на рынке (PepsiCo в секторе прохладительных напитков после Coca-Cola, Stimorol на рынке жевательных резинок после Wrigleys, Danone – среди молочных продуктов после «Вимм-Билль-Данна» и др.) всегда приходится платить за эксклюзив больше, чем производителю марки-лидера. Расчет здесь такой. Скажем, объем продаж марок номер один и номер два составляет 90 % в данной категории, причем на долю лидера приходится 50 % всех продаж, а на конкурента – 40 %.

Если эксклюзив подписывается с производителем марки-лидера, тот обычно гарантирует, что потери покупателей не будет и он сможет «закрыть» все 90 % продаж в своей категории. А вот владелец марки номер два в лучшем случае гарантирует 70–80 %, поэтому ритейлер рискует потерять оборот. Пропорционально этому риску увеличивается и размер бонуса. Так что, например, PepsiCo всегда платит за эксклюзив на 20–30 % больше, чем Coca-Cola.

И все же некоторые сети, несмотря на заманчивые условия, соглашаются на эксклюзивного поставщика не очень охотно. Прежде всего есть риск попасть от него в полную зависимость. Например, один эксперт припомнил случай, когда некая сеть по собственной инициативе разорвала эксклюзив с «Вимм-Билль-Данном». Дело в том, что в 2000 г. начались перебои с поставками продукции компании, полки молочных отделов в магазинах сети по несколько дней пустовали, а заменить отсутствующие «Домик в деревне» и «Милую Милу» было нельзя. И владельцы сети решили, что эксклюзив не окупает потерю тех покупателей, которые стали ходить за молоком и йогуртами в соседние магазины.

В некоторых случаях владельцы сетей отмечали, что многие компании, став эксклюзивными поставщиками, расслабляются и резко снижают свою активность в магазине, что немедленно отражается на объемах продаж.

Обсуждая модель эксклюзивных договоров и вытекающих из них скидок с цен, нельзя обойти вопрос о юридической правомерности такого рода маркетинговых ходов. В промышленно развитых странах принято считать, что подкуп торговых сетей с целью вытеснения конкурентов противоречит торговой этике. Однако на нем давно и успешно специализируется такой гигант, как Coca-Cola Company.

Пример

В 1997 г. компания предложила ресторанам McDonalds в США так называемые сиропные бонусы (syrup bonuses) – вознаграждение за отказ продавать напитки Doctor Pepper и 7Up составляло в среднем около 1800 литров концентрата Coca-Cola (60 тыс. дополнительных порций напитка) бесплатно каждому ресторану. И несмотря на огромное количество последовавших со стороны PepsiCo антитрастовых исков, этот ход следует признать весьма эффективным. К 1 999 г. Coca-Cola контролировала 65 % американского рынка безалкогольных напитков, распространяемых через рестораны fast food, a PepsiCo довольствовалась лишь 25 %. Напитки исключительно компании Coca-Cola продавали помимо McDonalds такие крупные сети, как Burger King и Dominos.

Хотя эксклюзивное дилерство (exclusive dealing) является в США противозаконным – считается, что тем самым компания создает себе конкурентные преимущества, – Coca-Cola всегда удавалось доказать, что эксклюзивные соглашения никак не влияют на положение ее конкурентов. Неудачи имели место у Coca-Cola лишь в Европе, более строгой в вопросах бизнес-этики.

Пример

В 1998 г. компания-производитель Coke в Италии предложила ряду дистрибьюторов отказаться от продукции PepsiCo в обмен на четырехпроцентную скидку на концентрат этого напитка. Год спустя итальянский антитрестовый департамент вынес решение, что такая политика ущемляет права конкурентов. Однако за это время доля PepsiCo на местном рынке сократилась на 7 %, а доля Coca-Cola выросла на 38 %.

В США весной 2002 г. апелляционный суд вынес окончательное решение по иску компании Conwood Co. к United States Tobacco Co (USTC). Обе фирмы производят нюхательный табак, причем USTC является безусловным лидером на этом рынке. USTC обвинялась в использовании маркетинговых практик, ограничивающих конкуренцию. Было доказано, что фирма заключала эксклюзивные соглашения с торговыми сетями на размещение в магазинах своих полок с товаром. Кроме того, компания предлагала сетям скидки в обмен на предоставление закрытой информации о продажах, участие в акциях по продвижению товаров и размещение продукции и рекламы USTC на лучших местах. По мнению Conwood Co, последнее оказало особенное влияние на конкуренцию, так как ограничения на рекламу табака увеличивают ее значимость в местах продаж. Согласно вердикту суда USTC выплатила Conwood Co 1,05 млрд долл.

В начале 1990-х гг. в США развернулась война между двумя лидерами в области производства специй и пряностей – компаниями McCormick & Co и Burns Philip Food Inc. В итоге Burns Philip Food Inc. проиграла, a McCormick упрочила свое лидерство на рынке. Впоследствии приемы, использованные McCormick в этой войне, стали предметом расследования Федеральной торговой комиссии (FTC]. Как выяснилось, компания McCormick заключала письменные и устные соглашения с некоторыми ритейлерами. Фирма обещала платить завышенные «полочные» сборы и предоставлять различные скидки на свою продукцию, за что на торговые сети накладывались определенные ограничения на взаимодействие с конкурентами McCormick. Кроме того, McCormick предоставлялось практически все (до 90 %] полочное пространство, выделенное в магазинах под специи и пряности. После четырехлетнего расследования FTC признала McCormick виновной в создании ситуации, препятствующей честной конкуренции.

В большинстве стран Западной Европы вытеснение конкурентов из торговых сетей противозаконно. Например, недавно в Великобритании на одного крупного производителя детских игрушек был наложен штраф 4 млн фунт. стерлингов. Выяснилось, что компания заставляла своих дистрибьюторов работать только с ней, а не с конкурентами. Провинившуюся компанию могут наказать и по-другому. Например, ей придется выплачивать 10 % своего годового дохода на протяжении определенного времени.