Текст книги "Краткое содержание «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»"

Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Введение

Название книги вроде бы не оставляет сомнений в ее содержании. Но все же познакомить читателя с принципами создания эффективного производства – лишь одна из целей автора. Суперцель – знакомство с целостным подходом к ведению бизнеса.

Toyota – процветающая корпорация всемирного масштаба. Дао – понятие китайской философии, означающее «путь». Дао Toyota – результат труда тех, кто стоял у истоков компании, закладывая ее блестящее будущее; благодаря им компания прошла свой уникальный путь – путь успеха. Основные компоненты дао Toyota – постоянное совершенствование и уважение к окружающим.

В ходе чтения вы узнаете, что обеспечило достижения Toyota, ознакомитесь с практическими идеями, которые, возможно, лягут в основу вашего собственного подхода к бизнесу. Станьте создателем своей системы, своего дао в любой компании.

Дао Тоуоtа – достижение всемирного значения

Как Тоуоtа стала лучшей производительной компанией мира

Самое выдающееся достижение Toyota, устремляющее ее к высотам качества, – философия бережливого производства (TPS). TPS продолжает и развивает принцип массового производства Генри Форда, в рамках идеи эффективного бизнеса.

Бережливое производство – управленческая концепция, основанная на минимизации всех видов потерь. Как процесс делится на пять этапов:

• выявление ценности для клиента;

• построение алгоритма создания этой ценности;

• поддержка бесперебойности потока;

• прием «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Основные принципы философии TPS:

1. Останови станок во избежание перепроизводства. Именно перепроизводство – главная причина потерь в TPS. Поэтому иногда лучше прервать выпуск товара, возобновив его с появлением устойчивого спроса.

2. Имей запас готовой продукции. Это поможет сбалансировать график производства и не привязывать работу станка к колебанию покупательского спроса.

3. Необязательно изготавливать детали с максимальной скоростью. Быстрота процесса зависит от условий заказчика.

4. С осторожностью внедряй автоматизацию и информационные технологии. Да, они окупятся и позволят сократить штат и расходы на зарплату, но иногда ничто не заменит ручную работу.

5. Философия и инструменты бережливого производства – не тождественные понятия. Философия основана на дао Toyota и подразумевает масштабные культурные преобразования.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Сущность производственной системы

В чем отличие дао Toyota от производственной системы Toyota (TPS)? TPS – это нетрадиционные методы работы и управления, основанные на «трех китах»:

• оптимизация расходов;

• улучшение условий труда;

• повышение качества сервиса.

Дао Toyota – база, обеспечивающая стабильность системы в целом. Хотя концепция зародилась на автостроительном предприятии и оттачивалась именно под него, она работает и в других бизнес-отраслях, например, в сфере услуг.

TPS нацелен на потребителя; взгляните на производство его глазами, спросите себя, каковы его ожидания. Учитывайте мнение как внутреннего потребителя, использующего продукт в технологической цепочке, так и внешнего, конечного потребителя. Так вы поймете ценность продукции для клиента. Увидев производство с его точки зрения, вы определите, каким стадиям уделять повышенное внимание. Сказанное применимо к обслуживанию или инфообмену.

Toyota определяет семь типов потерь – действий или затрат с нулевой ценностью для производства и бизнеса. Потери случаются не только в ходе непосредственного изготовления продукта, но и при его разработке, оформлении заказа, а также в делопроизводстве. Автор добавил еще один вид потерь – восьмой в списке.

1. Избыточное производство.

2. Потери времени.

3. Непродуманная логистика.

4. Дополнительная обработка (в том числе и из-за брака).

5. Избыточные запасы.

6. Бесполезные движения.

7. Дефекты.

8. Невостребованный творческий потенциал сотрудников.

Пути совершенствования процесса – традиционный и способ бережливого производства.

Традиционное совершенствование основано на локальной эффективности и работе с операциями, добавляющими ценность, – удлинение или сокращение рабочего цикла, замена человека роботом и так далее. В итоге растет эффективность отдельных операций, в то время как общая эффективность созидательного потока остается практически на прежнем уровне.

Перестройка на основе бережливого мышления подразумевает множество операций без добавочной ценности. При этом сокращается и время, затраченное на ее создание.

В бережливом производстве организация и функционирование рабочих мест соотносится с технологической цепочкой. Наглядный пример – конвейер, где поток единичных изделий или услуг проходит последовательную обработку, например, шлифовку, комплектацию, упаковку. Скорость работы определяется срочностью заказа и нуждами потребителя, который не должен ждать.

TPS – больше, чем инструментарий бережливого производства. Это сложная система, элементы которой взаимодействуют как части единого целого.

Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.

14 принципов TPS объединены в четыре блока:

• философия долговременной перспективы;

• правильный процесс даст правильные результаты (имеется в виду использование ряда инструментов TPS);

• повышайте привлекательность организации, развивайтесь вместе с сотрудниками и партнерами;

• решая фундаментальные проблемы, вы приобретаете полезный опыт.

Принципы, входящие в категории, рассмотрены во второй части.

Дао Тоуоtа в действии

Яркий пример действия дао Toyota – выпуск автомобиля Prius. Его появление стало знаковым для компании и во многом изменило ее. Предполагалось создать небольшой, экономичный, но вместительный автомобиль. Гибридного двигателя поначалу не было в планах, перед конструкторами стояла задача создания нового подхода к производству и разработке автомобиля XXI века.

Будущий автомобиль должен был соответствовать следующим критериям:

• просторный салон за счет длинной колесной базы;

• высокое сиденье, удобное для посадки в машину и выхода из нее;

• обтекаемый корпус;

• высота 1500 мм – немного ниже минивэна;

• небольшой расход топлива – один литр на 20 км;

• двигатель – компактный, горизонтальный, с бесступенчатой трансмиссией для большей экономичности.

На первых стадиях проекта разрабатывали концепцию и изучали альтернативные технологии. В 1995 году взят курс на производство первого массового гибридного автомобиля. Для создания с нуля новой производственной системы утвердили трехлетний план:

• первый год – изготовление опытного образца;

• второй год – исследование и проработка деталей;

• третий год – шлифовка серийного варианта и подготовка производства.

Критики Toyota ужасались тому, какие огромные средства вкладывает компания в проект Prius. Даже приблизительные оценки давали цифры от сотен миллионов до миллиарда долларов. Чтобы окупить расходы, требовалось продавать 300 тысяч гибридных машин в год. Хор сомневающихся в окупаемости вложений звучал все громче, он не смолк и до сих пор, поскольку компания все еще не достигла расчетного уровня продаж.

Но Prius задумывался не только с целью извлечения прибыли. Главным плюсом его появления было то, что человечество получило первое в мире массовое гибридное авто, которое наносило значительно меньший ущерб окружающей среде, чем бензиновые аналоги. Toyota получила ценный опыт создания новой технологии с нуля, воспитала целое созвездие молодых талантливых инженеров, умеющих работать на будущее.

Реализация проекта потребовала новой производственной базы, и теперь компания получает прибыль еще и от продажи комплектующих. Возникли иные, кардинально отличные от прежних, подходы к разработке автомобилей, которые легли в основу конструирования новых моделей.

Если суммировать все плюсы, полученные компанией от выпуска Prius, окажется, что затраты окупились с лихвой. И в этом огромная заслуга сотрудников Toyota, которые сумели достичь поставленной цели, при этом обогатились новым опытом, знаниями и возможностями.

Принципы ведения бизнеса на Тоуоtа

Принцип 1: управляйте, ориентируясь на долговременную перспективу, даже в ущерб краткосрочной прибыли

1. Основывайте целеполагание на системном и стратегическом подходах, подчиняя им все тактические решения.

2. Руководитель обязан понимать свою роль в истории компании и стараться повысить ее уровень.

3. Улучшайте организацию во имя метацели, которая важнее получения прибыли. Понимание смысла своей работы должно стать основополагающим принципом.

4. Организация существует, чтобы производить ценность для покупателя, социума и экономики. Оценивая любое направление деятельности компании, учитывайте, насколько оно соответствует этой задаче.

5. Ответственность, умение выстраивать свою судьбу, вера в себя, постоянное совершенствование навыков – вот то, что позволит успешно производить добавочную ценность.

Принцип 2: используйте непрерывный поток для выявления проблем

1. Организуйте технологическую цепочку так, чтобы создание добавленной ценности шло безостановочно. Минимизируйте простои и накладки в работе.

2. Параллельно с продвижением в потоке продукции или информации отлаживайте связи: технологические – между процессами и интерперсональные – между сотрудниками, чтобы своевременно обнаруживать возникающие проблемы, оптимально – на стадии их зарождения.

3. Взаимодействие в потоке должно стать частью общей корпоративной культуры. Это дает стимул к постоянному развитию и совершенствованию.

Принцип 3: используйте систему вытягивания против избыточного производства

1. Позаботьтесь о бесперебойном снабжении внутреннего заказчика. Главный принцип: при методе «точно вовремя» товарный арсенал пополняется сообразно расходованию.

2. Избавьтесь от незавершенных производств и складских излишков. Держите в резерве минимум продукции и восполняйте ее по мере отпуска потребителю.

3. Мониторьте ежедневные колебания покупательского спроса – они гораздо информативнее компьютерных систем и графиков. Так вы избежите потерь от скопления лишних запасов.

Принцип 4: равномерное распределение нагрузки

1. Минимизация потерь – важное, но не единственное условие бережливого производства. Необходимо избегать перегруженности персонала и оборудования, выровнять рабочий график.

2. Добивайтесь равномерного распределения нагрузки как при изготовлении продукции, так и в обслуживании. Вы избежите качелей «аврал-простой», свойственных массовому производству.

Принцип 5: если качество продукции неудовлетворительное, остановите производство, чтобы полностью проработать вопрос. Сделайте подобные остановки частью производственной культуры.

1. Потребитель оценивает ваше предложение с позиции качества. Обеспечивайте качество всеми доступными методами.

2. Создавайте оборудование, способное определять проблемы и отключаться при их появлении. Внедрите систему зрительного оповещения о неполадках в машине и процессе. Сделайте дзидока (механизмы с искусственным интеллектом) – платформой для «встроенного» качества.

3. Создайте систему технической поддержки, готовую к быстрому устранению проблем и корректировке действий.

4. Принцип паузы работает на получение требуемого качества «с первой попытки» и будущее повышение мощности. Это еще один обязательный элемент культуры производства.

Принцип 6: стандартные задачи – прогресс, основанный на передаче компетенций подчиненным

1. Используйте устойчивые, возобновляемые методы работы, чтобы результат был более прогнозируемым, выпуск продукции – более ровным, а работа – более слаженной. Это фундамент потока и вытягивания.

2. Закрепляйте накопления и наработки, возводя лучшие методы в стандарт. Не препятствуйте инициативам сотрудников, направленным на улучшение качества; включайте достижения в новый стандарт. Тогда опыт одного работника можно будет передать его преемнику.

Принцип 7: визуальная проверка качества

1. Применяйте визуальный поиск брака.

2. Если компьютер мешает работе – уберите его.

3. Внедряйте на предприятии простые оптические средства контроля, содействующие сохранению потока и вытягивания.

4. Отчет не должен превышать по объему одну страницу, даже если в нем отражены важнейшие финансовые данные.

Принцип 8: придерживайтесь надежных, опробованных технологий

1. Машины созданы для помощи людям, но заменить людей не могут. Иногда перед внедрением оборудования полезно выполнить процесс вручную.

2. Новые технологии – не значит более надежные, чаще наоборот. Они сложны для стандартизации, что чревато остановкой потока. Собираясь модернизировать предприятие, просчитайте риски и возможные проблемы, которые вы получите вместе с непроверенным оборудованием, и подумайте, не лучше ли использовать известные, отработанные производственные схемы.

3. Перед запуском новых установок и технологических линий испытайте их в рабочих условиях.

4. Откажитесь от техники, которая противоречит вашей культуре, грозит нарушением стабильности, надежности или предсказуемости.

5. И все же не отказывайтесь от нового. Изучайте современные методы производства, ищите новые пути развития. Смело внедряйте сертифицированные технологии, прошедшие испытания, – они помогут усовершенствовать работу в потоке.

Принцип 9: воспитывайте деятелей-энтузиастов, которые всемерно поддерживают идеологию фирмы и могут донести ее до других

1. Лучше выделять и продвигать своих сотрудников, чем приглашать со стороны.

2. От лидера требуется не только эффективный труд и умение общаться с людьми – но полное принятие кредо компании и положительный пример отношения к делу.

3. Лишь высочайший профессионализм дает право стать идейным лидером.

4. Выдающиеся личности, оставившие след в истории Toyota, имели много общих черт. Так, они:

• ставили во главу угла стратегическую цель – создание добавочной ценности для социума;

• были ярыми сторонниками принципов дао Toyota, никогда не нарушали их, подавая этим пример для других;

• пробились наверх усердным трудом и постоянно уделяли внимание работе по добавлению ценности (гемба);

• воспринимали проблемы как возможность обучения и профессионального роста сотрудников.

Принцип 10: привлекайте ярких личностей и формируйте команды, разделяющие мировоззрение организации

1. Создавайте устойчивую, жизнеспособную производственную культуру на основе ценностей, ориентаций и убеждений, которые поддерживают и принимают все члены коллектива.

2. Обучайте лидеров и членов команды действовать по канонам внутрикорпоративной идеологии, чтобы достичь выдающихся результатов. Упорно работайте над упрочнением культуры производства.

3. Создавайте полифункциональные группы, чтобы повысить качество и эффективность, рационализировать поток путем сложных технических решений. Предоставьте людям инструменты совершенствования компании.

4. Постоянно обучайте сотрудников действовать во имя общего блага. Освоить принципы командной работы должен каждый.

Принцип 11: уважайте компаньонов и подрядчиков, ставьте перед ними масштабные задачи, помогая расти профессионально

1. Соблюдайте паритет в отношениях с партнерами и поставщиками, воспринимайте их как равноправных участников общего дела.

2. Создавайте для соратников условия, побуждающие к росту и развитию. Этим вы покажете, что цените их. Предлагайте трудные задания и вместе работайте над ними.

Принцип 12: чтобы решить проблему, надо вникнуть в нее

1. Разбирая различные производственные ситуации, вы должны иметь полное представление о произошедшем и лично проверить все обстоятельства. Ваше решение должно базироваться на фактах и понимании, а не эмоциях и мнении окружающих.

2. Ваши рассуждения должны отталкиваться от данных, в подлинности которых вы уверены.

3. Даже топ-менеджеры и начальники отделов должны видеть проблему своими глазами, лишь тогда придет истинное – глубокое, а не поверхностное – уяснение ситуации.

Принцип 13: решайте не спеша, выслушав все мнения, взвесив все за и против

1. Не выносите безоговорочный вердикт о дальнейших действиях, не рассмотрев все предложения. Выбрав вектор приложения сил, следуйте намеченным путем решительно и без колебаний, но не забывайте об осторожности.

2. Немаваси – это совместное, всеобщее обсуждение проблем и возможных решений. Его цель – рассмотреть все варианты и прийти к консенсусу относительно направления движения. Процесс небыстрый, но предполагает расширенный поиск решений и подготовку условий для их оперативного воплощения.

Принцип 14: самообучение, самоанализ, самосовершенствование – залог вашего успеха.

1. Как только система стабилизировалась, начинайте ее совершенствовать, чтобы обнаружить причины неэффективности, а найдя их, принимайте решительные меры.

2. Отрегулируйте процесс так, чтобы требовалось минимум запасов. Это поможет определить, на какой стадии происходит лишняя трата времени и средств. Очевидные потери устраняются непрерывным совершенствованием (кайдзен).

3. Оберегайте секреты работы и устройства компании, боритесь с текучкой кадров, следите за карьерой сотрудников, сохраняйте накопленный опыт.

4. По окончании крупных этапов и в финале работы подробно разбирайте ее недостатки (хансей) и прямо говорите о них. Разработайте меры по предупреждению повторных ошибок.

Работа в команде в Toyota не исключает личной ответственности. Речь идет не о поиске виноватых и наказаниях, но об обучении и развитии. Ключ к обучению и развитию не только в Toyota, но и в японской культуре в целом это хансей – слово, смысл которого можно приблизительно перевести как «размышление, самоанализ». Хансей представляет собой часть японской культуры, которой Toyota в последнее время старается обучить своих зарубежных менеджеров. Хансей является неотъемлемой частью организационного обучения Toyota, и научиться ему очень непросто.

Чтобы не изобретать колесо при начале нового проекта или найме нового работника, стандартизируйте лучшие приемы и методы.

В Toyota учитывается минимум три типа показателей:

• общая эффективность – состояние дел компании в целом;

• операционная эффективность – как справляется с работой подразделение или завод;

• целевое совершенствование – как справляется с обязанностями рабочая группа или отдел.

Дао Тоуоtа в вашей организации

Применение принципов TPS к сервисным операциям по большей части зависит от сотрудников компании, которые делятся на три категории:

1. Сторонники бережливого производства.

2. Руководители, принимающие решения.

3. Обычные люди.

TPS в организациях непроизводственного типа возможно, но требует творческой переработки. Основные положения подойдут и для управленческих процессов.

В административных учреждениях или предприятиях сферы услуг люди действуют по-разному – работают за столом, на компьютере, говорят по телефону, собираются на совещания. Обнаружить поток здесь намного сложнее, чем в производственном цехе, где легко отследить передвижение изделия по мере его формирования.

Организовать его можно в пять этапов:

1. Выявить потребителя и узнать его ожидания относительно добавленной стоимости.

2. Выделить повторяющиеся процессы и рассмотреть применение к ним TPS.

3. Составить карту потока с обозначением прибавляющих и не прибавляющих ценность операций.

4. Смоделировать приложение TPS к данным операциям, составив карту обновленного потока создания ценности, который рассчитываете получить.

5. Начать реализацию плана, осмысливая собственный опыт, используя принципы цикла PDCA и последовательно включая в его сферу процессы с меньшей частотой повторения.

Испытанным методом, который используется в бережливом производстве, является составление карты потока создания ценности. Этот метод был адаптирован Майком Розером и Джоном Шуком (Rother & Shook, 1999) по материалам Toyota, которая использует схемы потока материалов и информации. Карта потока создания ценности фиксирует процессы, потоки материалов и информации, присущие определенному семейству продукции, и помогает выявить потери в системе. Карта потока создания ценности – это результат развития инструмента, который в Toyota называют «схема перемещения материалов и информации».

Эти советы помогут преобразовать компанию в бережливое обучающееся предприятие, действующее по законам дао Toyota. Для компаний, следующих путем Toyota, основной и одновременно самый сложный вопрос: как создать сплоченную организацию, где каждый сотрудник становится носителем ее духа, а все вместе – постоянно работают над созданием добавленной ценности для потребителя? Вот несколько советов:

1. Начните с технической модернизации; после этого приступайте к изменению культуры производства.

1. Обучайтесь сначала на практике и лишь потом – изучайте теорию.

2. Поток материала и информации отражайте в схемах – они пригодятся для создания будущих концепций.

3. Измените структуру организации соответственно потоку добавления ценности.

4. Воспринимайте эту работу как обязательную. Если рассматривать ее как второстепенную задачу, которой можно заняться, когда будет время или желание, то об успехе можно забыть.

5. Внедряйте концепцию до наступления кризиса.

6. Приведите систему показателей сообразно положениям потока создания ценности. «Что измерите, то и получите».

7. В поисках собственного пути опирайтесь на историю компании

8. Пригласите или обучите лидеров бережливого производства и обеспечьте преемственность.

Если вы намерены стать бережливым предприятием, нужно нести знания о бережливом производстве в компанию, либо нанимая специалистов как минимум с пятилетним опытом работы с бережливым производством, либо приглашая консультантов из сторонних организаций. Такие специалисты – собственные или со стороны – помогут дать процессу первый импульс, обучая сотрудников на практике, однако, чтобы создать обучающееся бережливое предприятие, вы должны накапливать собственные знания и опыт, то есть у вас должны появиться собственные руководители высшего ранга, эксперты по совершенствованию и лидеры групп, которые являются приверженцами философии бережливого производства и со временем сделают ее достоянием всей компании.