Текст книги "Путь к познанию"

Годы тяжелого труда и испытаний

В этом мире нет ни одного человека, который бы не мечтал о счастливой жизни. Я думаю, что все различия между людьми определяются ответами на несколько вопросов: смогли ли они воплотить в жизнь свою мечту, трудились ли они, не покладая рук, боролись ли они за свои цели, не сдаваясь под давлением обстоятельств, достойно ли они прошли свою жизнь.

В детстве я мечтала стать химиком и известным ученым. Моя мечта сбылась, когда я поступила в 1978 году на химический факультет Московского государственного университета имени М. В. Ломоносова. В студенческие годы я упорно трудилась. Общежитие, университет и лаборатория – это мой единственный маршрут передвижения во время учебы. К 1984 году, когда я заканчивала институт, мною уже было написано 40 процентов кандидатской диссертации по химии на тему «Очистка водного и воздушного бассейнов от токсических загрязнений», были опубликованы статьи в соавторстве с моими руководителями в «Вестнике МГУ, серия Химия».

Я возвращалась на родину с приглашением учиться в докторантуре. Но так как в Монголии в то время было правило, которое позволяло учиться в докторантуре только после 3-летней работы, это ограничило мою возможность продолжить обучение в университете. Кроме того, я получила профессию политолога, переводчика английского языка, окончила высшие курсы для государственных служащих по публичному администрированию в Таиланде. Хотя я не смогла продолжить свою работу как химик и стать известным учёным, я получила приличный профессиональный опыт, занимая ответственные должности в таких государственных учреждениях, как Государственный Комитет по высшему и среднему специальному образованию и Кабинете Министров Монголии.

С 1999 года я стала генеральным секретарем Республиканской партии и президентом Женской федерации, а в 2000 году участвовала в избирательной кампании в качестве кандидата в депутаты Великого Государственного Хурала (Монгольский Парламент). Сердце болело, когда я видела, как обеднел мой народ, и я дала себе клятву, что обязательно помогу людям, но не смогла, да и не знала, как это сделать. Но после беседы с Ольгой Сазоновой мне пришла мысль, что я смогу помочь хотя бы ста женщинам заработать по тысяче долларов. И, встретившись с Ольгой, поделилась с ней со своими мыслями, на что она ответила, что «если я официально смогу получить инвестиции из Швеции в Монголию, я смогу осуществить свою мечту». Она дала совет, как связаться с Компанией, и я отправила письмо с просьбой инвестировать в Монголию, для чего мне пришлось выполнить определенные условия.

Таким образом я начала «челночный» бизнес по маршруту Улан-Батор – Новосибирск Улан-Батор. Пересекая российско-монгольскую границу, я перевозила продукцию. Все это оказалось связано с большими финансовыми тратами: расходы за проезд, таможенная пошлина, взыскания товаров, что в результате привело к возникновению большого долга. На меня оказывали разного рода давления, я сталкивалась с побоями и даже грабежами.

При пересечении российской границы я прятала деньги, а при возвращении в Монголию – продукцию. Я просила и унижалась перед людьми, раздавая пассажирам в купе свои продукты, чтобы как можно меньше платить таможенный сбор. Это было время трудностей, страха и унижений, каких раньше никогда не испытывала. Несколько раз у меня изымали продукцию на таможне. Я влезла в огромные долги. Все те продукции, которые были изъяты на границе, становились моими долгами перед консультантами и потребителями. Получаемые скидки шли на погашение долгов, и я мало-помалу расплачивалась с кредиторами, но так как продукцию я ввозила незаконным путём, то убытки постоянно росли, и к определенному времени сумма долгов составила 35 000 долларов США. Тогда я впала в глубокую депрессию.

Половину своего времени я проводила в поездах. Продукты я получала на новосибирском складе и сидела там до ночи, проверяя их. Так как я работала одна, у меня не было возможности даже сходить в туалет, поэтому мне пришлось ограничить свой дневной рацион 200 мл воды и одной булочкой. Позже, познакомившись с девушкой по имени Света, которая жила по соседству со складом в Новосибирске, я сделала её своим курьером. Она перевозила продукцию до Улан-Уде, и это сильно облегчило мне работу.

Самой сложной проблемой было провезти продукцию через таможню. Я постоянно находилась в страхе и тревоге, который постепенно перерос в фобию. При виде сотрудника таможни мое тело холодело, и я падала в обморок. Это фобия осталась со мной на многие годы. Даже по прошествии 7–8 лет после этих событий при прохождении таможни, выезжая на отдых за рубеж, у меня дрожали колени.

После каждой неудачи я отправляла письмо в Компанию и докладывала обо всем: «то-то и то-то произошло, но я не сдамся и уверена, что вы будете инвестировать в Монголию». Я очень много плакала в поезде, дома, на работе, но никогда не показывала своих слез. Монголы, даже родственники и друзья не только не верили в мой бизнес, но были настроены категорически против него. В конце ноября 2000 года я сбежала от бандитов, когда была поймана в аэропорту Новосибирска. Рэкетиры обожгли мне лицо горящей сигаретой за то, что я не заплатила им. Моя мама, плача, умоляла меня: «Оставь ты это дело, ты мне нужна живой». В тот момент я ей сказала: «Да-да», – но на следующей неделе вновь собралась в дорогу за следующей партией продукции. Мама села на пороге, перегородив ее ногами, плакала и не пускала меня. На это я ответила: «Мама, ты очень скоро убедишься, насколько добродетельным делом я занимаюсь», – и промчалась мимо неё.

Я вызывала усмешки тем, что, предлагая заказать у меня косметические продукты, говорила, что стараюсь таким образом получить инвестиции из Швеции. Так женщина, которая занимала ответственную должность в Кабинете министров, превратилась в замарашку, проводившую большую часть жизни в поездах. Многие выражали мне сочувствие, сожалея, что я «докатилась до такого состояния». За моей спиной шушукались.

И действительно я «докатилась» до наихудшего. Но я была пионером и рассказывала о светлом будущем очень многим людям, поэтому у меня не было права вернуться с полпути, разочаровав тех, кто в меня поверили. Сначала я всё делала ради своих детей, а потом уже стала заложницей своих слов и обещаний: СЛОВО НЕ ВОРОБЕЙ – ВЫЛЕТИТ, НЕ ПОЙМАЕШЬ. У меня уже не было другого выбора, чем идти до конца. Чтобы люди, которые мне поверили, не разочаровались, я пожертвовала очень многим.

Слова об инвестировании шведской компании в Монголию кому-то казались сказками, а другие смотрели на это с завистью. Однажды, когда я приехала из Новосибирска, часть членов моей команды перешли в другой офис. Отношения были холодными, мы не находили общего языка. Я спросила, почему они ушли. Как оказалось, они подумали, что я всё затеяла, чтобы стать директором шведской компании. Они хотели вместо меня поставить на место директора своего лидера. Сколько я ни объясняла им, что если даже и откроют филиал в Монголии, то я останусь только дистрибьютером. Я объясняла: чтобы стать на ноги, монголам не нужна ни какая-то другая компания, ни государственные учреждения. Но не захотели понять меня, и я рассталась с ними, уж слишком устала, да и надоело уговаривать.

К моему счастью, в апреле 2001 года из Москвы должен был приехать один из руководителей компании господин Владимир Лунин. Мы должны были произвести приятное впечатления, показать себя с лучшей стороны. Только тогда могла идти речь об основании монгольского филиала. Мы начали готовиться, приготовили зал для мероприятия на 700 человек. Встретили Лунина радостно, организовали большое, полное позитивных эмоций мероприятие, и он уехал очень довольным.

Визит Лунина дал надежду на прекрасное будущее. Мы снова поехали за продукцией в приподнятом настроении. В нашей команде появились несколько курьеров, и нагрузка стала меньше. Мы ездили за продукцией поочерёдно. Но вопрос об инвестициях не поднимался, и вера людей начала угасать. Несколько раз у наших курьеров на таможне были конфискованы продукции. После большой проблемы я потеряла почти всех консультантов, они пополнили ряды другой команды, которая работала паралельно с нами.

Насколько я помню, всего 678 человек были переподписаны в другую структуру. Там была продукция в большом количестве, и были не нужны разместить заказ и ждать, им было проще работать. Но я не стала ругаться. Я понимала: людям надоело получать продукцию после долгого ожидания и постоянно сталкиваться с возникшими у нас проблемами. Да, и не было смысла говорить о чем-либо, когда все было еще нелегально.

«Эта Оюунгэрэл уж очень много говорит об инвестициях шведской компании. И чего она добилась? Всё это ложь! Может, она с ума сошла?! Неужели шведы доверят Оюунгэрэл? Никогда не сбудется эта сказка!», – вот такие разговоры шли вокруг нас. Я слышала, но делала вид, что ничего не происходит. Как мне было трудно и как я старалась и какие трудности я перенесла чтобы не потерять доверие людей! Я не скрываю: мне было очень больно, когда большинство людей из моей команды ушли к тем, у кого был готовые продукции. Я ведь пожертвовала всем, что у меня было, в эти годы адского труда.

И у меня почти никого не осталось, у меня не осталось даже сил думать об инвестициях. Но всё таки у меня была искра надежды на будущее. Потому что, в июне 2001 года я приезжала в Москву для участия в Банкете директоров России и впервые увидела своими глазами успешных лидеров компании, что дало мне уверенность в компанию, с которой я связала судьбу и уверенность в будущее, к которому я стремилась. И эта вера дала мне силу противостоять всем трудностям.

И в это время пришла новость, что 11 сентября 2001 года приезжает Генеральный директор компании в России, чтобы решить вопрос об инвестировании. Я начала всех обзванивать, чтобы организовать такое же мероприятие, какое мы провели, когда приезжал Лунин, старалась изо всех сил. К сожалению, никто мне не поверил, что такой высокопоставленный человек приедет в Монголию собственной персоной. Число захотевших прийти на это мероприятие было меньше пяти.

11 сентября 2001 года я встретила в аэропорту Магнуса и Лунина, устроила их в гостинице и побежала организовывать мероприятие. Но обещали прийти всего 10 человек. Я пошла на крайние меры, позвонила своим родителям и сказала: «Если вы меня любите, соберите всех родственников на встречу с этим большим начальником. Все, что я делала раньше, результаты моей кропотливой работы и мое будущее поставлены на кон». У нас большая семья. К трём часам дня мои родители привели детей и внуков. Их было больше 30-ти человек.

От безысходности, обманывая прохожих на улице, что есть возможность посмотреть бесплатный концерт, я собрала еще около пятидесяти человек. Я думала, что всё кончено. Действительно хотелось кричать и плакать. В конце встречи господин Магнус Брэннстром произнес речь. Он сказал: «Оюунгэрэл, Вы человек, который по-настоящему любит жизнь и свой народ. Вы преодолели много преград и достигли конкретных результатов. Компания не может не оценить ваш труд и ваши усилия и принимает решение инвестировать средства в Монголию, и открыть филиал. Желаю вам плодотворно руководить вашей командой, заслужить наше доверие и добиться успехов! Всем вам спасибо! Желаю успехов!»

В этот момент я была беспредельно счастлива, и слезы от обиды и отчаяния перемешались со слезами радости. Я разрыдалась.

Вечером мы поужинали вместе а на следующее утро они вылетели обратно в Москву.

18 июня 2002 года, ровно через 9 месяцев и 7 дней, состоялось официальное открытие компании. В этот период времени мы продолжали перевозить продукцию из России. В апреле 2002 года, с получением первого товара в нашей стране из рук Генерального директора Монгольского филиала компании, закончился самый ужасный отрезок моей жизни: постоянный стресс, страх оказаться в долгу, потерять товары на таможне и пр. Я невольно заплакала, но уже слезами радости, и наконец-то вздохнула свободно.

Мы развивались вместе с Компанией. В первое время наш Генеральный директор госпожа Л. Сэлэнгэ работала в качестве директора, менеджера, бухгалтера, заведущего складом, завхозом, уборщиком и товаро-распределителем. Мы все вступили в новую жизнь. А теперь нас уже много, и мы сильны.

Стало историей то, что преодолев столько преград и перенеся столько бед, но, обеспечив необходимый товарооборот, я смогла привлечь 100-процентные шведские инвестиции в Монголию. Создатели компании высоко оценили мой труд и старания и в честь 5-летия со дня открытия монгольского филиала наградили грамотой, которую господин Матс Палмквист почетно вручил на торжественной церемонии. При вручении он пошутил: «Компания работает в 61 стране мира. В 60 странах компания сама открывала свой филиал. Только в одной стране гражданин страны собственными усилиями привлек инвестиции нашей компании. И этим человеком является Оюунгэрэл Гомбосурэн. Создатели компании Роберт аф Йокник и Йонас аф Йокник раньше никогда и никого не награждали такой грамотой, не было еще такого прецедента, и поэтому они не знали, как написать».

В ожидании открытия склада

Нам понадобилось еще почти 5 лет, чтобы Компания с многолетней историей, осуществляющая мечты миллионов людей в более 60 странах мира, заработала на полную мощь в Монголии. Хотя в этот период руководители компании делали все возможное, чтобы бизнес активно развивался, но у нас не было склада, каталога на монгольском языке, было дефицит продуктов, и мы получили заказанные продукты не через день или два, а спустя 1–2 месяц после размещения заказа.

В первый период продукты доставлялись самолётом авиакомпании Аэрофлот. Из-за того, что самолёт редко летал в Монголию, да и сам самолёт был небольшим (ТУ–154), то на одной неделе прибывал ночной крем, на следующей – дневной крем, потом молочко, тоник и т. д. Когда получали тоник, крем уже заканчивался. Поэтому почти не было людей, которые бы могли употреблять полный комплект продукции. Такие продукты, как лак для ногтей, духи, дезодорант относились к небезопасным, и прибывали последними, по специальным разрешениям. Когда мы размещали заказ, то не знали, какая продукция есть на складе, а какой – нет. Только через 2 недели мы получали информационный лист и узнавали о бонусах. Одним словом, бизнес вели почти вслепую.

Отсутствующих позиций было очень много. Чтобы заказать продукции на 200ББ, требовалось делать заказ на 800ББ. Потом появился раздел «Замена» на листе для заказа. Во время работы с одним каталогом мы смогли делать только два заказа, поэтому для добивки необходимых баллов бонусов, требовалось выбрать из списка продукции раздела «Замена» какой-нибудь продукт. Но там в основном были аксессуары, такие как, щетка для лица, парео т. д. Я помню, что я получила 25 штук парео, из которого потом сшила летний костюм. Нет у нас моря и пляж, и не где было использовать столько парео. Но, к счастью это парео было изготовлено из мягкого, тонкого ХБ материала и хорошо подходила для летнего костюма (смотрите фото).

Фото: Январь 2006 год, Замбия. Мой костюм, сшитый из парео.

А некоторые консультанты получили 40–50 штук щёток для чистки лица в их заказе. Для меня, человека, который занимался челночным бизнесом, проходившего через таможню, государственные границы, вкусившего многие опасности, это не казалось катастрофой. Но мои консультанты, которые работали в то время знают, как все это раздражало наших первых партнёров и клиентов.

Я очень горжусь моими первыми консультантами, которые ходили как виноватые, с огромным терпением относились к недовольству и проклятиям многих людей и все-таки дождались открытия склада в Монголии. Благодарю и люблю моих консультантов за все то, что им пришлось перенести!

В это трудное время я думала, как удержать людей, которые пришли в компанию, придумывала различные вещи. Среди моих первых консультантов не было ни одного человека с опытом работы в компании прямых продаж. Это были люди, оставшиеся без работы, без денег, теряющие надежду, но все же мечтающие о прекрасном будущем, о нормальном доходе.

Монголы – борцы до мозга костей, но нельзя потерять их доверие. Кроме того, я дала себе твёрдое обещание не потерять доверие господина Магнуса. В этот трудный период на меня была возложена ответственность не только удержать, но и развивать бизнес, доказать, на что способны монголы. Поэтому я использовала все возможности.

Мои спонсоры были из России, и они не могли быть рядом. Общение по телефону требовало много денег, поэтому тоже было невозможным. В придачу, я сама не имела никакого опыта и теоретических знаний по сетевому бизнесу. Поэтому на каждом шагу я натыкалась на стену. Я начинала работу в 10 часов утра и едва заканчивала к 23 часам. Поскольку бизнес только официально открылся, я делала по 4–5 презентаций в день, проводила тренинг по маркетингу и ещё встречалась с консультантами. Не было людей со знанием русского языка. Поэтому у меня не было другого выбора, как всё изучать самой.

Когда я была в Москве для участия в Банкете директоров, я купила книгу Джен Руэ «Гаечки и болтики МЛМ» [1] и брошюру «Мой спонсор» [2]. Я перевела эти книги на монгольский язык, издала и сделала их руководством для консультантов, которые нам очень пригодились. Прочитав книги Джона Каленча, Рэнди Гэйджа, М. Ярнела, Тома Шрайтера, Р. Батвина, М. Ярнелла и Р. Ярнелла, Брайан Шера и других я получила знания по сетевому маркетингу. Основываясь на этих знаниях, начала проводить двухдневные теоритические тренинги.

Мне очень помогали уроки по продуктам, которые я получала по электронной почте от моей давней партнёрши, новосибирского менеджера Галины. Я никого не забыла, всех, кто мне помогал, очень хорошо помню. Через свою книгу я хочу выразить глубокую признательнось и благодарность за Вашу помошь и поддержку!

Я не делила консультантов на каком поколении они, а обучала всех консультантов моей структуры. Другого выбора просто не было. Мне кажется, это было самым правильным путём к тому времени. Среди приглашённых я постоянно искала способных людей, которые в дальнейшем могли бы помочь в развитии бизнеса. В тот период моей главной задачей было найти и удержать в бизнесе таких людей.

Я выбирала из книг всё, что казалось нужным, и проводила тренинги по продуктам, по маркетингу, по возможностям. Если посмотреть на все это с высоты сегодняшнего понимания, то я дала своим консультантам многосторонние знания, но мои тренинги не были систематичными, так как эта работа была для меня совершенно новой, а я никогда не обучалась азам этого бизнеса.

17 ноября 2006 года произошло историческое событие для всех нас. Компания официально открыла склад в Монголии. Так для нас открылась возможность беспроблемного развития.

Когда я оглядываюсь назад, то понимаю, что сегоднешний Президент компании Магнус Брэннстром сыграл огромную роль в становлении нашей компании как одной из сильнейших на мировой арене. Я преклоняюсь перед его умом, дальновидностью, стратегическом видении и умелыми тактическими ходами по реализации этой стратегии. Когда он был Генеральным директором российского филиала компании, большинство мировых ТОП-лидеров компании были из стран СНГ. А после того, как Магнус Брэннстром стал Президентом компании, команда ТОП-100 лидеров компании стала по-настоящему интернациональной.

В книгах о сетевом бизнесе пишут, что сетевой бизнес уже занял свою нишу в мировом экономическом пространстве и не может развиваться без наличия определенной системы. В первые годы моей работы в этом бизнесе, у нас, монголов, не было системы. Фактически мы мало занимались развитием многоуровневой структуры, как это делали другие сетевые компании, которые успешно развивались в Монголии, но мы успешно продвигали продукцию как дистрибьюторы компании прямых продаж.

Я считаю, что с появлением в 2007 году системы ПРО, компания шагнула в новую эпоху своего развития, начала свое движение к приобретению лидерующей позиции в области прямых продаж в мире. Я хочу выразить мою сердечную признательность и низкий поклон всем лидерам, которые щедро делились своими знаниями и опытом, участвовали в разработке этой программы. Но для меня – человека, развивавшегося без определенной системы, постоянно следовать новой программе было довольно сложно.

Ко времени выхода программы я уже несколько лет работала как одиночный игрок, разработала и вела тренинги по собственным методами и подходами. Когда появилась программа, я сразу принялась за ее реализацию, не проанализировав и не адаптировав её к особенностям нашей страны. И тогда наш бизнес на некоторое время пришёл в упадок. Не обучив первым шагам и не привив систематических навыков к выполнению системы ПРО, я насильно отстранила от себя своих лидеров, пытаясь сделать их независимыми и самостоятельными. Это стало моей большой ошибкой.

Научить работать систематично одного лидера, который привык работать на свой лад, было таким же трудоёмким делом, как вырастить трех новых лидеров. Мой совет таков: если вы хотите достичь такого успеха, к которому ранее прийти не смогли, то у вас нет другого выбора, как работать по новым, еще ранее не использованным методам.