Текст книги "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее"

Руководительница в изумлении уставилась на меня. Она твердо ответила, что совершенно не понимает, о чем я. А потом добавила, что считает меня потрясающей и что в компании меня ценят как коммуникабельного и талантливого работника. Мы долго беседовали о том, что побудило меня считать себя малоприятной.

Я пришла в ужас, осознав, сколько эмоций вложила в это ложное представление о себе. Мысль, что меня не любят, возникла из моего самоограничивающего предпочтения. А оно родом с прежнего места работы, где я активно трудилась и многого достигла, но при этом никогда не ощущала себя ни частью компании, ни членом «касты избранных». Когда я теперь думаю об отношениях с новыми коллегами, клиентами или партнерами и у меня начинает закрадываться та старая негативная мысль, я снова вспоминаю о том, откуда взялось мое самоограничивающее предпочтение. А потом я напоминаю себе, что в той компании уже не работаю и не должна притворяться, будто все еще там. Этим я только обедняю себя.

МАРК

Половину жизни я считал, что со мной что-то не так; что, скорее всего, ничего не изменится, с этим просто ничего не поделаешь и я недостоин ни успеха, ни счастья. Я сейчас говорю о самоограничивающем предпочтении. Я вырос в среде с весьма устоявшимися представлениями о том, что такое достойный человек, и гомосексуальность, разумеется, не имела ничего общего с этим идеалом. Но она была частью моей идентичности, хотя по моей внешности этого не скажешь. Конечно, если провести аналогию с айсбергом, эта моя черта крылась под водой, и я упорно старался, чтобы так все и оставалось.

Я много лет боролся с собой, ходил к психотерапевту, а сейчас в полной мере принял эту составляющую моей идентичности. Но иногда это прежнее ощущение собственной неполноценности по-прежнему создает мне ограничения. Моей сверхкомпенсацией стало стремление к перфекционизму. Если все будет казаться безупречным, никто и не заподозрит, что у меня есть тайна. На самом деле я хотел, чтобы все считали меня достойным человеком, даже если я сам втайне так не думал.

Только отважная помощь близкого друга и коллеги помогла мне осознать, насколько сильно ограничивало меня это изначальное представление о том, кто может считаться достойным человеком, а кто, как я, нет. Подруга искренне и по-доброму сказала мне: «Марк, твое желание казаться безупречным мешает тебе учиться и развиваться. Ты боишься пробовать новое, потому что сначала у тебя не будет получаться идеально. Учеба и развитие – тяжелый труд, чтобы добиться результата, придется как следует попотеть».

Я по-прежнему борюсь с собой. Наши самоограничивающие предпочтения очень сильны, и, если их не выявить, они могут оказаться невероятно губительными. Но иногда человек, которому мы небезразличны, помогает нам переписать изначальную историю.

Глава 1. Исследуем идентичность

(Читателям для размышления)

Выявите идентификаторы своего «я»

1. Узнайте больше о своей идентичности. Завершите десять фраз, начинающихся с «Я – …», которые характеризуют вас как «над водой» (возраст, раса, гендер, культурная принадлежность, внешний вид), так и «в глубине» (образование, религия/духовность, навыки, семейное положение, характеристики личности, важный жизненный опыт и т. д.). Не раздумывайте долго, пишите первое, что придет вам в голову.

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

Я –

2. Тщательно обдумайте, какие идентификаторы могут вызывать подсознательные (или осознанные) предпочтения в отношении окружающих. Отметьте их значком ×. Например, заядлый читатель может иметь негативное предпочтение по отношению к тому, кто ни разу не брал в руки книгу и даже аудиокниг не слушал. Ответьте честно, как ваши идентификаторы влияют на принятие решений, восприятие взаимоотношений, мнение о других людях.

3. Отметьте значком «0» идентификаторы, которые, как вам кажется, могут провоцировать у окружающих предпочтения в отношении вас или если такое уже случалось. Возможно, некоторые идентификаторы будут отмечены обоими значками – и ×, и 0.

Опишите историю возникновения предпочтения

4. Подумайте, как связаны ваша идентичность и потенциальные или подсознательные предпочтения. Они ограничивают ваши возможности или расширяют их? Помогают вам или мешают достигать целей? Побуждают откладывать решения или толкают на необдуманные действия, о которых вы часто сожалеете?

5. Проанализируйте, каким образом ваши высказывания «Я – _____» отражают ваши ценности и какие эмоции в итоге у вас вызывают (уязвимость, гордость, безразличие и т. д.).

6. Выберите высказывание «Я – ______», отмеченное значком ×, и перечислите его возможные источники (СМИ, родители, сверстники, общество, учреждение образования, контекст, культура, врожденная характеристика и т. д.).

7. Определите грани вашей идентичности (свойства личности, жизненный опыт и т. п.), которые могли бы усилить ваше неосознанное или потенциальное предпочтение.

Помните, что все составляющие наших идентификаторов так или иначе порождают в нас предпочтения в отношении других людей. Мы ставим собственные ценности выше ценностей других, что потенциально способно вызвать у нас предпочтения; то же касается и окружающих, которые ставят свои ценности выше наших.

Глава 1. Исследуем идентичность

(Приложение для лидеров)

Наши предпочтения влияют на наше личностное взаимодействие с окружающими, отношение к людям и обстоятельствам, на принятие решений и выстраивание иерархии ценностей. Но когда мы выступаем в роли лидера, наши предпочтения непосредственно влияют на нашу команду.

1. Выберите одну из историй возникновений предпочтений с предыдущих страниц и сопоставьте ее со своей командой. Возможно, это история о приоритетах, принципиальности, амбициозности, трудовой этике, роли семьи в жизни или о чем-то еще.

2. Выпишите имена непосредственных подчиненных. (Если у вас их нет, пусть это будут имена коллег.)

3. Подумайте, как история возникновения вашего предпочтения влияет на ваше представление о каждом из этих людей, какие отношения у вас сложились и какие вы принимаете решения вместе с ним или в отношении него. Если результат размышлений вас не радует, как вы сможете изменить свои суждения и поведение, осознав собственное предпочтение? (Запишите свои ответы.)

4. Чтобы извлечь из этого упражнения максимум пользы, повторите его в отношении своих клиентов, заинтересованных лиц и коллег.

Глава 2
Вникайте в нейробиологию

Если вы осознали [наличие подсознательного предпочтения], надо задействовать все навыки критического мышления и интеллект… Каждый из нас способен контролировать эту ситуацию.

Доктор Лазана Харрис, старший преподаватель экспериментальной психологии Университетского колледжа Лондона

Помните школьные задачки на вычисление скорости поезда? Американские исследователи предложили испытуемым аналогичные задачи[13]13
  Dan M. Kahan, Ellen Peters, Erica Dawson, and Paul Slovic, «Motivated Numeracy and Enlightened Self-Government.» Behavioural Public Policy 1 (September 8, 2013): 54–86; Yale Law School, Public Law Working Paper No. 307; https://ssrn.com/abstract=2319992 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2319992.


[Закрыть]. После базовой проверки математических навыков они получили две задачи, одна была из области ухода за кожей, а вторая касалась контроля над оборотом оружия. Результаты поражали. Если ответ на задачу о контроле над оборотом оружия противоречил политическим взглядам участника, он не мог ее решить. Это касалось как консерваторов, так и либералов. Контекст задачи повлиял на саму их способность производить математические вычисления, работу их неокортекса.

Помните про базовую проверку математических навыков? Исследователи обнаружили: чем лучше участник знает математику, тем сложнее ему решить задачу, которая противоречит его политическим взглядам. Удивительно, правда?

Как и многие из вас, я считаю себя вполне сообразительной. Поэтому меня потрясло открытие, что мой ум и мои способности, по существу, мешают мне воспринимать факты, которые я не хочу считать правдой. Но если поразмыслить над этим, все кажется логичным. Считайте, что это такая привычка. Если мы выработали у себя навык быть правыми, структуры мозга станут его поддерживать и подкреплять.

Одни представления способны ограничивать наши способности и возможности, другие – то, как мы воспринимаем и оцениваем возможности и способности окружающих (скажем, ложное представление о том, что продавец обязан быть экстравертом). Подобные представления могут стать такой неотъемлемой частью мышления, что мы, даже столкнувшись с реальностью, в буквальном смысле не можем поверить, что они неверны. Прорабатывая свои предпочтения, мы часто сталкиваемся с необходимостью исследовать влияние своих самых потаенных мыслей и убеждений.

Как мозг создает предпочтения

Помните, что предпочтения – это способ, который помогает нашему мозгу не впадать в ступор под шквалом ежедневно обрушивающейся на нас информации. Как же в нашем мозге на самом деле возникают предпочтения? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо рассмотреть три основных мозга: примитивный, эмоциональный и мыслящий.

Примитивный (рептильный) мозг – это вместилище инстинктов «бей, беги или замри». Это та часть мозга, где живут импульсы пещерного человека, она побуждает нас искать убежище от стихий, не лезть руками в огонь и находить пищу, когда желудок пуст. И даже в наше время эти инстинкты четко сфокусированы на выживании. Одна из самых основных и глубинных потребностей человека – это потребность в принадлежности к группе: если мы являемся ее частью, наша безопасность выше, а шансов на выживание гораздо больше. Наш примитивный мозг всегда автоматически сортирует людей, места и предметы по категориям. «Этот человек или предмет поможет мне выжить или наоборот?» Мы часто говорим, будто чувствуем что-то нутром, хотя на самом деле это говорит наш примитивный мозг. Работая с клиентом, я иногда испытываю искушение: «Почему бы не послушать свои инстинкты?» Но, поняв истинную природу этих инстинктов, мы, вероятно, передумали бы. «Внутреннее чутье» – это рептильный мозг, наименее развитая часть мозга, которую волнует только одно: выживание. Эти инстинкты вынуждают нас сосредоточиваться на угрозе и самосохранении, а не на логическом принятии решений и критическом мышлении.

Эмоциональный мозг – вместилище памяти и опыта. При нашем рождении это чистый лист, и его программируют наши ценности, убеждения, гипотезы и опыт. Зачастую мы, даже не раздумывая, просто реагируем на происходящее эмоционально. Проблемы возникают, когда запрограммированное не приносит нам пользы или ограничивает способность правильно воспринимать действительность и полноценно взаимодействовать с окружающим миром. Эмоциональный мозг помогает создавать эмпатию и ощущать связанность с другими людьми, однако он способен также провоцировать иррациональные реакции на стимулы, вызывающие в нас бурные эмоции.

И, наконец, мыслящий мозг – это место, где идет глубокая обработка информации, решаются проблемы и возникает креативность. Во многом именно эта часть мозга отличает человека от остального животного мира. Мы способны пересматривать ценности, убеждения, гипотезы и опыт. Мы можем увидеть мир глазами собеседника. Любопытно, что, даже когда мыслящий мозг сосредоточен на глубокой обработке информации, примитивный и эмоциональный мозг все же участвуют в процессе, усваивая информацию и изо всех сил стараясь помешать мыслящему мозгу, если чувствуют угрозу. При определенных обстоятельствах мощь этих структур мозга, примитивной и эмоциональной, их неукротимое желание обезопасить нас способны взять верх над мыслящим мозгом и способностью сознательно действовать и обрабатывать информацию.

Предпочтение способно активизировать примитивный и эмоциональный мозг

Представьте такую ситуацию. Вам предстоит получить обратную связь от начальника. Он тщательно обдумал, как построить разговор, ходил на тренинг по решению проблемных ситуаций в общении, читал статьи о том, как эффективно давать обратную связь. Он подходит к вопросу с позиций мыслящего мозга. И вот вы садитесь за стол, и начальник начинает говорить…

При словах «обратная связь» ваш пульс учащается. У вас ограниченные возможности, так что вам требуются особые условия для адаптации, а недавно коллеги выражали недовольство тем, что вы на особом счету. Вы убеждены, что вся эта «обратная связь» на самом деле попытка лишить вас особых условий для адаптации. И пока босс говорит, вы прокручиваете в памяти все случаи несправедливого отношения к себе: акцентирование на ограниченности ваших способностей, а не на результатах; отсутствие признания ваших стараний. Почувствовав угрозу, вы оказываетесь во власти эмоциональной или даже примитивной части мозга. Фактически еще до начала разговора вы с начальником уже оказываетесь под влиянием различных структур мозга.

МАРК

Живя в Аргентине, я научился довольно бегло говорить по-испански. Теперь я живу в штате Техас, где большая часть населения говорит по-испански, и не упускаю возможности попрактиковаться в этом языке.

Однажды мы с друзьями обедали в популярной такерии в Сан-Антонио. «Прекрасная возможность поболтать по-испански!» – подумал я. Весь персонал был испаноязычный. Подойдя к стойке, я решил сделать заказ по-испански, рассчитывая, что девушке-кассиру будет приятно уважение к ее культуре. К моему изумлению, она ужасно обиделась и резко ответила: «Я вообще-то знаю английский!» Я поспешил заверить девушку в своих добрых намерениях, но было уже поздно, ее настроение оказалось испорчено.

Меня осенило: вероятно, к ней уже не впервые обращались по-испански, и с такими ситуациями у нее наверняка связаны неприятные воспоминания. Кто знает, насколько часто ее идентичность таким образом ставилась под сомнение.

Если предпочтение – или хотя бы угроза его возникновения – провоцирует наш мозг подобным образом, мы с собеседником говорим на разных языках, зачастую усугубляя ситуацию и перемещаясь из зоны высокой результативности в зону ограниченной или даже низкой результативности.

Психологическая безопасность

Чтобы избежать активирования эмоциональной или примитивной части мозга, наша психика должна чувствовать безопасность – уверенность, что нам ничего не грозит. Ученые определяют психологическую безопасность на рабочем месте как «уверенность, что вас не накажут за допущенную оплошность»[14]14
  Laura Delizonna, «High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here's How to Create It.» Harvard Business Review, August 24, 2017; https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it.


[Закрыть]. Ею может оказаться что угодно – от формальной ошибки до неудачного выбора слов или неверного поступка с точки зрения окружения.

МАРК

Иные организации утверждают, что не против того, чтобы сотрудники ошибались или терпели кратковременные неудачи, но их методы работы и опыт коллектива говорят о другом. Я имел дело с больницей, которая считает одной из своих основных ценностей инновации. Нас привлекли к разработке и внедрению программы развития, направленной на активное стимулирование инноваций.

У меня состоялся откровенный разговор с клиенткой, которая поделилась: она предвидит проблемы в наращивании компетенций на базе инноваций. Главным опасением было то, что саму возможность инноваций ограничивают чрезмерная осмотрительность и нетерпимость к погрешностям и ошибкам. Другими словами, ощущение психологической безопасности практически отсутствовало.

Опасения клиентки нашли подтверждение в беседах и с другими сотрудниками. Один из них заметил: «Нас призывают проявлять творческий подход к решению проблем. Однако стоит предпринять что-то новое, но не получить немедленного идеального результата, как ты тотчас же получаешь выговор, иногда даже публичный!» На практике предпочтение организации, состоявшее в стремлении избегнуть риска, оказалось сильнее необходимости инноваций.

Чтобы сотрудники прикладывали максимум усилий, они должны знать, что получат поддержку, даже если вдруг совершат промах.

Комиссия по равным возможностям в вопросах трудоустройства (EEOC) – федеральное агентство США, предотвращающее дискриминацию на рабочих местах, – назвала факторы риска, которые провоцируют притеснения и дискриминацию. Они касаются динамики власти: отношения «мы и они» между исполнителями на местах и головным офисом; установка «клиент всегда прав» при отсутствии попыток услышать сотрудников; наличие всего нескольких особо ценных сотрудников. Если я работаю со звездным топ-менеджером, то с какой вероятностью я стану обсуждать с ним какой-то проблемный вопрос? А если я буду работать с коллегой? Когда баланс власти отсутствует и нет перспектив его возникновения, повышается риск оказаться в зоне низкой результативности. Когда в разговоре проявляется дисбаланс власти, мы перестаем ощущать психологическую безопасность. К тому же мы становимся более склонны руководствоваться предпочтениями либо сами становимся их жертвой, в зависимости от конкретной расстановки сил. Эти идеи взаимно влияют друг на друга: ощущение психологической безопасности позволяет нам оставаться в зоне высокой результативности и повышает вероятность того, что наши поступки будут продиктованы мыслящим мозгом.

Как же создать психологическую безопасность? Как сделать так, чтобы наши решения принимались мыслящим, а не эмоциональным или примитивным мозгом? Ответ заключается в устранении дисбаланса власти. Каждый из нас обладает формальным или неформальным влиянием в рабочей среде. Независимо от объема своей власти мы склонны действовать так, чтобы создавать обстановку психологической безопасности. Стремясь к этой цели в общении на рабочем месте, особенно с подчиненными или с теми, кто ниже вас по статусу в организации, учитывайте следующие обстоятельства:

• Где мы находимся: в моем кабинете, на вашем рабочем месте или на нейтральной территории?

• Мы оба сидим или стоим?

• Если меня глубоко волнует тема разговора, общались ли мы предварительно по электронной почте, чтобы прояснить ожидания обеих сторон и убедиться, что мы оба обладаем необходимой информацией?

• Объяснил ли я, насколько важен для меня этот вопрос и почему мне есть до него дело?

• Стоит ли мне привлечь кого-либо еще из коллег, чтобы разговор начался с нейтральной отправной точки?

Перспективы нейропластичности

Исследование журнала Harvard Business Review показало: если традиционный тренинг по преодолению подсознательных предпочтений и достижению разнообразия обязателен для посещения, он неэффективен. Изучив результаты пристальнее, мы увидим: одна из причин заключается в том, что в большинстве случаев такой тренинг сфокусирован именно на том, чтобы обелить предпочтения[15]15
  Edward H. Chang et al. «Does Diversity Training Work the Way It's Supposed To?» Harvard Business Review, July 9, 2019; https://hbr.org/2019/07/does-diversity-training-work-the-way-its-supposed-to.


[Закрыть].

Если мы слышим только то, что предпочтения – это естественная часть мышления и что с укороченными маршрутами в мозге ничего не поделать, мы снимаем с себя ответственность. У меня есть предпочтения. Я делаю определенный выбор. Так тому и быть. Но это вовсе не приговор, и за это спасибо нейропластичности.

Нейропластичность – это свойство мозга осуществлять значимые изменения в любом возрасте. Осознанность помогает нам не действовать сгоряча, а убедиться, что в игру не вступила эмоциональная или примитивная часть мозга. Мы способны оценить, как повлияет конкретное предпочтение на нас самих и на окружающих. А затем мы сможем выбрать, как действовать. Эта последовательность действий создает новые нейронные связи в мозге и становится привычным способом принятия решений.

ЭННИ

Достичь осознанности нелегко. Нехватка времени, зависимость от гаджетов, динамичность окружающего мира – все это может усыплять наше сознание, заставляя думать: «Да все же в порядке. Мне сейчас некогда притормозить и подумать об этом. Надо двигаться дальше».

И вот что я поняла: чтобы достичь осознанности, надо кое-что сделать:

• Выбрать момент, задуматься и задать себе вопрос: «Почему?» Почему я сказала именно это? Почему я так подумала? Почему собеседник именно так отреагировал?

• Понять, на базе чего я строю свои гипотезы – на основе фактов или жизненного опыта или чего-то менее конкретного? И не основаны ли они на убеждениях или опыте другого человека, противоречащих моим собственным?

Если вы не можете уверенно ответить на вопрос «Почему?», обратитесь к коллеге, которому доверяете. Вероятно, в силу занимаемого положения вы не получите «настоящей обратной связи». Настойчиво просите ее. Это поможет сформировать среду, в которой давать и получать обратную связь безопасно.

С помощью нейропластичности мы можем создавать новые нейронные связи, помогающие нейтрализовать негативные предпочтения. Нейропластичность – такая же естественная часть мыслительной деятельности, как и формирование предпочтений. А это значит, что, если нам удается выявить предпочтения в своих взглядах, общении или принятии решений, мы способны принять меры. Чтобы обдумать последствия таких предпочтений, можно воспользоваться моделью результативности.

Если воздействие отрицательное, из зон ограниченной или низкой результативности, можно прибегнуть к способности мозга осваивать новые навыки, помогающие достичь высокой результативности. Хороший пример здесь – мое описанное выше предпочтение в отношении образования. На основе того, что я приписывала образованию особую ценность, мой мозг привык обращать внимание при прочтении резюме в первую очередь на эту графу. Я сознательно приучала себя первым делом смотреть на предыдущее место работы соискателя. И сейчас я настолько привыкла к этому, что порой забываю взглянуть на пункт «Образование» при первом прочтении резюме. Нейропластичность дает нам надежду: мы способны пересмотреть собственное отношение к предпочтению и изменить ситуацию к лучшему.

ЭННИ

Как говорит иерархия потребностей по Абрахаму Маслоу, безопасность – одна из основных потребностей человека. Во многом это касается очевидных потребностей в физической безопасности, безопасности для собственности и здоровья – но для возникновения сопричастности, уважения и раскрытия потенциала первостепенное значение имеет психологическая безопасность. Если человек не чувствует, что может безопасно высказывать свое мнение, пользоваться уважением за то, какой он, верить в моральные принципы системы и окружающих, то потенциал человека, коллектива и организации так и не будет полностью реализован.

Задумаемся над этим. Оказывались ли вы в ситуации, когда боялись высказать свое мнение? Лично у меня за все время работы таких случаев было не счесть. Почему и как это случается? Оглядываясь назад, признаюсь: мне часто казалось, что я слишком молода, слишком неопытна, слишком глупа, слишком незначительна, слишком не похожа на других, слишком страшусь пострадать, высказав «не то» мнение, или слишком глубоко убеждена, что это не мое дело.

Как преодолеть такое самоограничивающее предпочтение? Вот три самых важных шага: принять свою аутентичность, положиться на других и убедиться, что вы находитесь в условиях, которые выявляют в вас лучшее.

Что может сделать руководитель для создания безопасной среды для преуспевания команд и отдельных личностей? Талантливые руководители неустанно создают атмосферу искренности, доверия, прозрачности, сотрудничества и взаимодействия, где промах не превращается в проблему. В такой организационной культуре ошибка рассматривается как естественная часть сознательного риска в процессе, предпочтение отдается активным действиям и совершенствованию. Лидеры знают: ошибка – это очередной урок на пути к успеху. Талантливые руководители создают атмосферу, в которой приоритетом становится получение новых знаний, а они возникают у каждого, на любом месте, в любое время, на любом уровне самой организации и за ее пределами. Сочетая эти идеи с четким, убедительным видением и ясной целью, такие команды привлекают самые лучшие и самые разнообразные таланты, и это приносит самые инновационные и устойчивые результаты.

Глава 2. Вникаем в нейробиологию

(Читателям для размышления)

Разнообразные ситуации, люди или темы нередко активизируют одну из трех систем мозга (примитивный, эмоциональный или мыслящий мозг). Именно поэтому обсуждение может быстро перерасти в недовольство и конфликт. Понимание того, как нейробиология управляет нашими реакциями, может помочь нам понять, что именно происходит, и изменить подход к делу.

1. Припомните случай, когда в ходе вполне прагматичной и логичной, по вашему мнению, беседы собеседник стал реагировать эмоционально. Опишите, какие его особенности вы заметили: тон голоса, выражение лица, жестикуляцию, позу, словесную реакцию. Чем закончился разговор?

2. А теперь припомните разговор, который вас крайне беспокоил, а собеседник казался расчетливым или бесстрастным, неспособным понять, почему тема так важна для вас. Опишите, какие его особенности вы заметили: тон голоса, выражение лица, жестикуляцию, позу, словесную реакцию. Чем закончился разговор?

Глава 2. Вникаем в нейробиологию

(Приложение для лидеров)

Создание психологической безопасности – это достижение баланса власти во взаимодействии. В рабочей среде руководители и менеджеры, несомненно, обладают определенными полномочиями, и применение этой власти для доминирования в общении может иметь пагубные последствия.

1. Рассмотрите эти различные проявления власти, а также подсказки для каждого варианта, а потом мы обсудим важные темы.

Официальные полномочия. Опираясь на свой уровень официальных полномочий, решите для себя, что будет приемлемо в этом разговоре. Например: «Решение уже принято, значит, нам надо действовать в указанном ключе. Я хотел бы выслушать ваши соображения, чтобы мы могли их обсудить». Если вы с самого начала проясните свои намерения и зададите рамки обсуждения, это позволит согласовать ожидания обеих сторон.

Обстановка. Это – реальное место разговора. Где он происходит – в вашем кабинете, на рабочем месте подчиненного или на нейтральной территории? Вы сидите за столом или нет? А может, вы общаетесь виртуально? Разговор происходит с глазу на глаз или в присутствии третьих лиц? Подумайте, как обстановка отражает существующий баланс власти.

Подготовка. Неожиданность сразу же пробуждает примитивную часть сознания человека. Неожиданное разбирательство или внезапные вопросы вынуждают занять оборонительную позицию. Не торопите подчиненного давать ответ сразу после обсуждения темы; либо обговорите вопрос предварительно, либо условьтесь о последующей встрече.

Искренность. Убедитесь, что вы искренни и ваше поведение соответствует декларируемым намерениям. Перебиваете ли вы говорящего? Насколько эмпатично слушаете? Корректируйте свое намерение с учетом слов собеседника, стремясь, чтобы ваши действия не расходились со словами.

Эмоции. Следите за эмоциями, собственными и собеседника. Если один из вас начинает говорить на повышенных тонах, его голос дрожит, а глаза наполняются слезами, если он вскакивает с места и жестикулирует активнее обычного, самое время прерваться, остановиться и отложить разговор на время. Дайте себе (или собеседнику) возможность снова задействовать мыслящий мозг.

Итоги. Возможность подвести конкретные итоги – это важная составляющая психологической безопасности. О каких действиях вы договорились по итогам разговора? Обоих ли собеседников устраивает результат? Потребуется ли вам еще раз вернуться к обсуждению этой темы?

2. Вспомните, какие два-три важных разговора вы планируете провести в ближайшие дни или недели. Подумайте, как они повлияют на ваших собеседников. Какой мозг они скорее активизируют – примитивный, эмоциональный или мыслящий? Выделите время и заранее спланируйте эти разговоры, затем порепетируйте с коллегой, которому доверяете, или другом. Какие ваши слова или действия помогут создать психологическую безопасность?