Текст книги "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее"

Глава 3
Распознавайте ловушки предпочтений

Мы можем быть слепы к очевидному – и мы также можем быть слепы к своей слепоте.

Даниэль Канеман, экономист, психолог, нобелевский лауреат (2002)

Ловушки предпочтений – это обстоятельства, при которых мы вероятнее соскользнем в предвзятое мышление. Если мы их распознаем – значит, при необходимости точно избежим. Но объем мозга, хоть это и суперкомпьютер, не безграничен. Как уже упоминалось в предисловии, каждую минуту мы сталкиваемся с примерно 11 млн единиц информации, но сознательно переработать можем не больше сорока. Когнитивное сжатие позволяет преодолеть разницу.

На практике, если бы нам пришлось обдумывать каждый шаг, скажем, к надеванию штанов по утрам, мы бы, вероятно, так и жили в пижамах. Отчасти такая «обработка данных» даже хороша. Она помогает продвигаться в мире, не перегружаясь миллионами бит данных.

Если вам приходилось и раньше сталкиваться с типами предпочтений, вам, вероятно, знакомы термины «подтверждающие предпочтения», «негативные предпочтения» или «эффект имиджа». И то, и другое, и третье наш мозг использует для принятия решений (выводы). На самом деле исследователи выявили и описали более 180 различных видов предпочтений или когнитивного сжатия. Анализировать и держать в памяти их все, пожалуй, нет смысла, тем более что большинство из нас не специалисты-нейробиологи.

Чтобы грамотно определить предпочтение, поговорим о трех ловушках, к которым наш мозг наиболее восприимчив: перегруженность информацией, пристрастность к фактам и потребность в скорости. В таких обстоятельствах мозг отодвигает большую часть информации, чтобы сосредоточиться на тех 40 битах, которые способен активно переработать. Но тогда он пренебрегает важным. Если вы крайне перегружены, глубоко взволнованны или спешите (с некоторыми из нас такое бывает нередко), ваш мозг, скорее всего, попытается «срезать дорогу».

Давайте подробно разберем каждую из ловушек и конкретные предпочтения, которые могут возникнуть, если попасть в одну из них. Советуем, познакомившись с очередным примером, мысленно применить его к вашему опыту. Полагайтесь на свою способность к самопознанию и используйте разные возможности (это касается всех навыков в разделе).

Перегруженность информацией

Громадное количество данных чревато информационной перегрузкой. Мозг научился автоматически фильтровать информацию, отсеивать полезные крупицы. Например, надо просмотреть несколько сот резюме, мы, скорее всего, попытаемся ускорить это с помощью предпочтения. Два способа когнитивного сжатия, возникающие при информационной перегрузке, – это подтверждающее предпочтение и предпочтение-зацепка.

Подтверждающее предпочтение – готовность выискивать информацию, подтверждающую ваши взгляды, и фиксироваться на ней. Скажем, если надо следить за выпусками новостей, мы вряд ли станем смотреть их все или проводить собственное журналистское расследование. Как уже упоминалось в главе 1, обычно мы следим за новостями, которые отвечают нашим политическим склонностям, и вовсе не слушаем того, что им противоречит. На работе так тоже может быть. Скажем, одна из менеджеров в комиссии оценивает новые IT-системы или оборудование – и активно выступает за систему А, а не систему В. Внедрив желаемое, менеджер за три месяца собрала пятнадцать подтверждений тому, что выбор был верен, а остальные члены комиссии только и слышат, что система не работает. Дело в том, что человек выискивает информацию именно о том, как хороша система А.

Любопытно, что, согласно исследованиям, «люди испытывают истинное удовольствие – прилив дофамина, – имея дело с информацией, соответствующей их убеждениям». Психиатр Джек Горман замечает: «Нас тянет стоять на своем, даже когда мы неправы»[16]16
  Sara E. Gorman and Jack Gorman, Denying to the Grave: Why We Ignore the Facts That Will Save Us. UK: Oxford University Press, 2016.


[Закрыть].

Суть предпочтения-зацепки в том, что мы полагаемся на первое, что попалось на глаза. Скажем, если группа дизайнеров предлагает три варианта для нового логотипа, предпочтение-зацепка – сразу же выбрать первый из них.

Предпочтение-зацепка побуждает судить о характере, интеллекте, способностях и т. д. человека буквально с первых минут, даже секунд знакомства. Но вспомните айсберг, о котором шла речь выше: каждый из нас гораздо сложнее, чем кажется. Однако, если кто-то склонен к такому предпочтению, изменить это сложно.

Сталкивались ли вы с подобными предубеждениями на работе? Или в отношениях? А может быть, вы подвержены им сами?

Пристрастность к фактам

Многие из нас считают: если мы в чем-то убеждены – так и есть (как часто это всплывает в жарких спорах!).

Но, конечно же, это не всегда так. Сопоставьте в воображении площадь Соединенных Штатов с площадью Африки. Вспомните карту: Штаты значительно больше? Такой же величины? Меньше? Теперь вообразите Китай, Индию и Великобританию. Они большие или маленькие? (Помните: в Китае и в Индии самая высокая в мире плотность населения.) Теперь сравните ваши представления с картой на странице 82. Видите – Африка не просто гораздо больше: в нее поместились бы все эти страны. А вы как думали?

Многие резко преуменьшают размер Африки: этот континент не кажется нам, американцам, значимым, и это перевешивает факты. Такое восприятие, вероятно, возникает под влиянием наших прошлых представлений. Мы изучаем историю, политику и культуру глазами американцев, мы считаем свою страну самой заметной в мире. В других странах и на других континентах дела обстоят так же.

По мере того как мозг поглощает информацию, эмоциональная и примитивная части вытесняют мыслительную – и представления становятся для нас фактами. Помните, в главе 2 участники исследования не смогли решить математические задачи, если ответ противоречил их политическим убеждениям? В отсутствие информации мозг заполняет пробелы, часто – опираясь на то, как мы ощущаем ситуацию. И нам кажется, что все так и есть.

ЭННИ

Человеку свойственны чувства. Не надо их подавлять: в конце концов, современные прогрессивные лидеры отличаются чуткостью, скромностью, искренностью и неравнодушием.

Однако необходимо сознавать: чувства могут быть и источником предубеждения. Мы всегда ищем связей с другими людьми, и вполне естественно, что каждый из нас тяготеет к тем, с кем есть что-то общее: университет, пол, национальность, религия, место работы… Выявляя потенциальных лидеров, проводя оценку исполнителей или принимая решения о зарплате сотрудников, необходимо быть бдительными и не допускать, чтобы эмоции и предпочтения помешали объективности. Как этого добиться? Каждому человеку в процессе работы необходимы надежные советчики. Партнеры ли это по работе с кадрами, юридический отдел, коллега – важно слышать тех, кто думает иначе. Сама я обнаружила, что предпочитаю спросить, есть ли минутка для разговора, и один на один обсудить вопрос с теми, с кем, возможно, нечасто приходится сталкиваться в повседневной работе. Заметьте: это – живое общение. Не текст, не электронная почта, не чат. Живой разговор с человеком – естественное взаимодействие, реакции, эмоции, ракурс и связь. В интернете так не получится.

Так как же проявляется эта ловушка среди прочих? Распространенных предпочтений здесь два – групповое и негативное.

Групповое предпочтение – это наша склонность предпочитать тех, кто нам нравится или похож на нас, одновременно отвергая иных. Предположим, мне, руководителю нового проекта, поручено подобрать команду из числа моих коллег. Групповое предпочтение я проявлю, если неосознанно склонюсь к выбору тех, кто ведет себя как я, соглашается со мной, похож на меня внешне. Вот этот – интроверт, как я, значит, беру его. Женщина? И ее тоже. Латиноамериканка? И ее. Мне так удобно, но результат может выйти не лучший. Групповое предпочтение может оказаться особо коварным при найме на работу, распределении должностей в коллективе, привлечении клиентов.

Новейшее исследование выявило еще один пример группового предпочтения: обнаружилось, что 71 % руководителей выбирает протеже того же пола и расы, что они сами[17]17
  The Sponsor Dividend, Center for Talent Innovation, 2019; https://www.talentinnovation.org/publication.cfm?publication=1640.


[Закрыть]. Склонность наставников и коучей искать себе подобных может оказать значительное влияние на продвижение самого лидера и планирование преемственности в организации.

МАРК

Я работал с одним клиентом, осознавшим, что групповое предпочтение негативно сказывается на делах. Важные проекты в компании, где он работал, было принято поручать сотрудникам со стажем: предпочтение заставляло считать, что люди опытные обладают более глубоким знанием дела. Чтобы это преодолеть, клиент и его коллеги решили: если проект становится по-настоящему важным, надо включать в команду хотя бы одного сотрудника, проработавшего меньше полугода. Оказалось, что самые новаторские идеи часто исходят от новых сотрудников, понятия не имевших, как работать «по правилам». На практике свежий взгляд оказался весьма полезен. Исследование показало: участие «социально иных новичков» способно стимулировать новое мышление в коллективе и привести к прорыву[18]18
  Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist, and Margaret A. Neale, «Is the Pain Worth the Gain? The Advantages and Liabilities of Agreeing with Socially Distinct Newcomers.» Personality and Social Psychology Bulletin 35, no. 3 (2009); https://doi.org/10.1177/0146167208328062.


[Закрыть].

Негативное предпочтение мы проявляем под сильнейшим воздействием негативного опыта. Вспомните детство. Вероятно, вы гораздо ярче представляете день, когда вас наказали родители, чем все прочие. Люди склонны выделять в памяти негативное. Вы можете последовательно, квартал за кварталом, достигать своих целей. Но если не преуспеете хоть в одном деле, этот негативный результат запомнится вам лучше, чем все предыдущие достижения.

Мы можем несправедливо обходиться и с сотрудником, который совсем на нас не похож: говорит с акцентом, делает другую работу, не обладает такой же репутацией. Представьте: до сих пор у вас не было с таким сотрудником никаких проблем, но вдруг он совершает ошибку. Негативное предпочтение проявится, если его ошибка затмит для вас все достоинства. Возможно, негатив распространится на самого человека: «С опытными-то такого не бывает!» или: «Эту работу, разумеется, надо поручить тому, кто хоть что-то смыслит в финансах!».

ЭННИ

Мощь негативных предпочтений ощутима в мире, в котором все связаны друг с другом соцсетями, а информация доступна в реальном времени. Представим, что вы решаете, какой продукт выбрать, какие услуги заказать, в какой новый ресторан сходить. Конечно же, вы умеете искать отзывы, мнения и оценки других людей, в большинстве своем – незнакомых! Негативный отзыв – и вот вы уже готовы игнорировать ресторан, продукт или новый бренд.

Негативные предпочтения на рабочем месте особенно пагубны, если испытывать их на себе. Вспоминаю, как однажды я приняла ключевое, изначально рискованное решение по кадрам: взять на ответственную должность в центральном офисе человека из отдела продаж, который прежде работал только в периферийных филиалах. Закончилось это крахом, и виноваты были все, включая меня. Признаюсь: этот случай лег тяжким грузом на мои мечты о повышении. Сотрудник хорошо работал на прежней должности, а новое назначение просто оказалось не по его профилю, – но последствия того случая отучили меня так рисковать. Еще некоторое время после этой кадровой неудачи мне приходилось сознательно сдерживать себя, чтобы не подумать, будто очередной претендент с подобным опытом не справится при тех же обстоятельствах. Чтобы противостоять негативному предпочтению, нужно сказать себе: двух совершенно одинаковых ситуаций не бывает, и влияние на наше восприятие могут оказывать самые разные факторы, причем часто – неявные.

МАРК

Я – старший консультант, и участники моего проекта в конце занятия часто ставят оценки мне – в зависимости от впечатления. В группе из 25 человек мне обычно достаются 24 восторженные оценки и единственная плохая, которая неизменно огорчает. Те же проблемы у клиентов – и с текущими аттестациями, и с ежегодными отчетами о проделанной работе. Негативное предпочтение в чистом виде! Часто приходится слышать, что культура коучинга и оценивания – залог вовлеченности и эффективности сотрудников. Однако мы способны рефлекторно впасть в негативное предпочтение, если цифры нас расстроят (помним: чувства сильнее фактов!), – и это становится серьезной помехой.

Потребность в скорости

Потребность в скорости – частая причина того, что мы халтурим, «срезая путь». Причина такой экономии времени – предпочтение, а последствия – упрощенчество, самоуверенность и даже контрпродуктивность.

Отчасти потребность в скорости порождают инстинкты, включая «примитивное» мышление или реакции вроде «бей-беги-замри». Но когда потребность в быстрейшем достижении цели связана с организацией дела, то поспешность способна сослужить дурную службу, приводя к неверному выбору. Требуется немедленно занять вакансию – и мы нанимаем племянницу коллеги вместо того, чтобы провести конкурс. Статью надо сдать сегодня днем – и мы делаем вывод, не проверив фактов. Клиент рассержен, мы отбрасываем обсуждения как дело трудное, и нам легче обратиться в службу поддержки клиентов, вместо того чтобы без суеты добраться до сути проблемы.

МАРК

Потребность в скорости также может мешать лидеру обучать других эффективности или делегировать полномочия. Рост от рядового сотрудника до лидера, который добивается результатов с помощью других, можно понимать по-разному: «я могу сам сделать это быстрее и качественнее» или «я могу обучить других делать не хуже и продолжать в том же духе». Попадая в ловушку потребности в скорости, мы по умолчанию выбираем первый вариант, но на дальней дистанции он неэффективен. Как говорится в нашей программе для руководителей старшего звена «Четыре роли лидера нового типа»: «Разговоры создают зависимость, инструктаж развивает способности».

Два распространенных предпочтения, к которым склоняет людей потребность в скорости, – это предпочтение приписывания и предпочтение неокупаемых затрат. Смысл предпочтения приписывания в том, что мы судим других по делам, а себя – по намерениям. Если я совершаю ошибку, я могу объяснить, почему ошибаюсь не нарочно и не злонамеренно. Если ошибку совершают мои коллеги, это сущее безобразие: они разболтанны, бесцеремонны, ни в чем не разбираются. Иными словами, мы предоставляем себе право объяснять и сомневаться в услышанном, а другим – нет. Стивен Кови-младший в книге «Скорость доверия» пишет: «Мы склонны судить себя исходя из своих намерений, а других – исходя из видимого поведения».

Учитывайте развитие группы. Предположим, на ваше предыдущее место приняли нового сотрудника. Он гораздо дольше, чем вы в свое время, составляет отчет. Вы сразу же решаете, что он медлителен, забывая о том, что сами оттачивали этот навык долгое время. Дальше легко начать судить уже о его личных качествах, его поколении, национальности или работоспособности…

Предпочтение неокупаемых затрат – это наша склонность непременно продолжать то, во что уже вложены время, средства, энергия. Это убеждение, что мы достигли точки невозврата. Такое предпочтение виной тому, что нам трудно отказаться от дорогостоящей собственности даже тогда, когда она уже не нужна. Из-за этого предпочтения мы поступаем на работе «как принято», тратим усилия на провальные проекты, поскольку все наше самолюбие уже вложено в них.

ЭННИ

Для организаций, групп и людей, которые подолгу работают на одном месте, предпочтение неокупаемых затрат может стать особенно опасным: опыт, как бы он ни был ценен, может вредить. Довод вроде «Мы уже решили делать именно так, и теперь слишком поздно менять курс» – признак того, что мы поддались предпочтению неокупаемых затрат.

Посреди нашего динамичного, быстро меняющегося и обновляющегося рынка я часто вспоминаю старую пословицу: «То, что привело нас сюда, не вернет нас назад». Клиенты, конкуренты, экономика, регулятивная среда – все это предъявляет больше и больше требований, а развивается то, что выглядит как успех. Предпочтение может привести к тому, что мы упустим внешние сигналы – и не сумеем стать проактивными.

Глава 3. Распознаем ловушки предпочтений

(Читателям для размышления)

Ловушки предпочтений – это перегруженность информацией, пристрастность к фактам и потребность в скорости. Мы попадаем в них, когда ошарашены, руководствуемся чувствами, поддаемся импульсивному поиску коротких путей. Лучший способ избежать ошибок предвзятости – выделить время на их «отлов», распознать и взять принятие решений под контроль. С каждой ловушкой связаны два вида характерных предпочтений: например, когда мы перегружены информацией, мы подвержены подтверждающему предпочтению и предпочтению-зацепке.

Выберите одну из рассматриваемых выше ловушек предпочтения для дальнейшего исследования. Учитывайте виды предпочтений, связанных с ней:

• Подтверждающее предпочтение (видеть только то, что подтверждает существующее мнение).

• Предпочтение-зацепка (первых полученных данных хватает для принятия решения).

• Групповое предпочтение (выбор тех, кто похож на нас или к нам расположен).

• Негативное предпочтение (явная приверженность негативным впечатлениям).

• Предпочтение приписывания (отказ другим в праве на сомнение, данном себе).

• Предпочтение неокупаемых затрат (вложенные усилия становятся причиной не менять курс).

Как избежать ловушки

1. Вычлените ловушку предвзятости, в которую вы могли бы впасть. Осознайте, что, где, когда и как затягивает вас в эту ловушку.

2. Какие действия вы можете предпринять, чтобы сделать паузу и не позволить себе попасть в ловушку? (Скажем, отдых от «эхо-камеры» социальных сетей может помочь избавиться от подтверждающего предпочтения.)

3. Контролируйте ваши решения, оценивайте издержки (и потенциальные выгоды) предпочтения. Подумайте, какие шаги вы можете предпринять, чтобы не попасть в ловушку, смягчить последствия или управлять предпочтениями. Составьте списки действий, которые вы можете продолжить, изменить или прекратить.

Глава 3. Распознаем ловушки предубеждений

(Приложение для лидеров)

Вопросы второго уровня помогают руководителю понять, как работают ловушки предпочтения на организационном уровне.

1. Как руководитель, вы ежедневно принимаете важные и значимые решения. Сделав паузу для оценки воздействия этих решений, вы, возможно, убедитесь, что не попадаете в ловушку, принимая их. Оцените воздействие любого вашего решения, ответив на следующие вопросы:

• Влияет ли это решение на чьи-либо профессиональные возможности или карьерный рост?

• Может ли это решение серьезно повлиять на вас и ваш бизнес в финансовом плане?

• Повлияют ли связанные с решением перемены на других сотрудников или на дело в целом?

• Может ли оказаться, что решение важное, ценное, но не главное для достижения результатов?

2. Если ответ на любой из этих вопросов – «да», сделайте паузу и создайте пространство между собой и решением:

• Прежде чем решать, выслушайте, что думает об этом коллега или друг.

• Делайте заметки о разных способах решения, побуждайте себя отстаивать противоположный путь.

• Если возможно, ложитесь спать, не приняв решения. Так вам удастся буквально отделить его от эмоций.

Глава 4
Постигайте осознанность

Почти все, что выключили на пару минут, включится снова. Вы тоже[19]19
  Anne Lamott, «12 Truths I Learned from Life and Writing.» TED talk, April 2017; https://www.ted.com/talks/anne_lamott_12_truths_i_learned_from_life_and_writing.


[Закрыть].

Энн Ламотт, автор бестселлера «Птица за птицей»

Некоторые считают осознанность бессмысленной или неудобной для руководителя. Это качество ассоциируется исключительно с уединением в ашраме, а то и приберегается для какого-то особого «расслабления». При этом оно эффективнее всего при выявлении предпочтений – своих и не только. Сознание склонно отвлекаться от насущного: мы чуть ли не по полдня проводим, думая не о том, чем на самом деле занимаемся[20]20
  Matthew A. Killingsworth and Daniel T. Gilbert, «A Wandering Mind Is an Unhappy Mind.» Science 330, no. 6006 (November 12, 2010), 932; doi: 10.1126/sci ence.1192439.


[Закрыть]. Неосознанное решение принимается автоматически, и людей мы зачастую делим по черно-белой схеме – на хороших и плохих, важных и неважных, ценных и никчемных, правых и неправых.

Так что же такое осознанность и как ею воспользоваться, чтобы смягчить предпочтение? Осознанность – это состояние, достигаемое сознательным сосредоточением на моменте, на своих ощущениях, мыслях и чувствах. Так мы можем лучше понять, как взаимодействуем с другими, как реагируем на раздражители.

Исследователи Кристина Конгелтон, Бритта Хёльцель и Сара Лазар отмечают: «Осознанность не следует считать желательным качеством: она необходима. Это способ сохранять здоровье нашего мозга, поддерживать саморегуляцию, принимать эффективные решения и защищать себя от вредоносного стресса», то есть всего, что может влиять на нашу способность улавливать подсознательное предпочтение и воздействовать на него[21]21
  Christina Congleton, Britta K. Hölzel, and Sara W. Lazar, «Mindfulness Can Literally Change Your Brain.» Harvard Business Review, January 8, 2015; https://hbr.org/2015/01/mindfulness-can-literally-change-your-brain.


[Закрыть].

По сути, мы пытаемся создать паузу между получением информации и реакцией на нее. Помните, что мозг – это суперкомпьютер? Его «программы по умолчанию» влияют на решения – важные и не очень. Если постоянно развивать осознанность, это смягчит последствия предвзятости. Скажем, я – левша. Занимаясь с клиентами, я неосознанно уделяю больше внимания тем, кто сидит слева от меня. Осознание этого помогает мне замечать всех: повернуться в другую сторону, что-то подчеркнуть, дать указания или поинтересоваться суждениями. Казалось бы, мелочь – но так можно определить, вовлечены слушатели в общение или их отстраняет язык моего тела.

Развивать осознанность – значит глубже понимать свои собственные мысли и ощущения. По моему опыту, многие считают, что хорошо себя знают. На самом деле по-настоящему себя не знает никто, и я не исключение. Все мы видели начальников, утверждающих, будто они открыты к мнению других, и при этом отвергающих все идеи, кроме своих. Иногда неосознанность еще коварнее. Например, кто-то обвиняет в предвзятости саму систему: «Лично я всецело за расовое разнообразие, просто мы не можем подыскать кандидатов, отвечающих требованиям» (при этом практически на каждую должность найдутся квалифицированные кандидаты с разным цветом кожи, однако поиск их может потребовать новых подходов).

Осознанность – процесс, и процесс нелегкий, он требует вдумчивой интроспекции, которую журналист Крис Хейс охарактеризовал как интеллектуальный поиск, как тяжкое усилие заглянуть вглубь себя и разобраться в том, что ты там обнаружишь. Это непросто, но, как и в случае с любым навыком, все можно исправить путем проб и ошибок. В этом суть нейропластичности.

Стратегии укрепления осознанности

У моего сына есть карточная игра, которая называется «Осваивай осознанность: игра, использующая приемы осознанности для совершенствования психологической адаптации в повседневной жизни». Она развивает осознанность, наблюдательность и осведомленность. Участникам раздают карты, а затем они по очереди выполняют задания (например, использовать предметы в комнате, чтобы составить рассказ). За эту игру мы взялись из-за нейрокогнитивных проблем сына. Во время учебы в начальной школе ему поставили диагноз СДВГ (синдром дефицита внимания и гиперактивности) и РАС (расстройство аутического спектра).

Здесь нужно вспомнить термин «нейроразнообразие». Он связан «с убеждением, что неврологические различия, такие как аутизм и СДВГ, – не болезни, а результат нормальных, естественных изменений в геноме человека»[22]22
  Robert D. Austin and Gary P. Pisano, «Neurodiversity as a Competitive Advantage.» Harvard Business Review, May – June 2017; https://hbr.org/2017/05/neurodiversity-as-a-competitive-advantage.


[Закрыть]. Вместо того чтобы воспринимать эти нарушения как недостатки развития, медицинское сообщество, учреждения и трудовые коллективы признают преимущества восприятия реальности сквозь такую призму. Нейроразнообразию уделяют все больше внимания в программах включенности.

Если нейроразнообразие – преимущество нашего сына в критическом мышлении и решении проблем, то нам, родителям, надо развивать его возможности – во взаимоотношениях с другими, в чтении социальных сигналов. Играя с сыном в подобные игры, я все острее осознаю, что (как и большинство взрослых!) не вполне понимаю, как развивать осознанность. А практиковать и постигать ее, между тем, крайне важно для человека. Моя практика не похожа на вашу, а ваша – совсем не такая, как еще у кого-нибудь. Возможно, понять, как начать, труднее всего, поэтому мы наметили ниже несколько вариантов. Считайте наши советы рядом отправных точек – и выбирайте, что вам больше подходит.

Регулярная медитация

Те, кто медитирует, лучше справляются с саморегуляцией мыслей и эмоций, сосредоточиваются на своей цели, сопротивляясь отвлекающим факторам, лучше справляются с задачами, требующими постоянного внимания[23]23
  P. A. van den Hurk et al., «Greater Efficiency in Attentional Processing Related to Mindfulness Meditation,» Quarterly Journal of Experimental Psychology 63, no. 6 (June 2010): 1168–80; doi: 10.1080/17470210903249365.


[Закрыть]. Если сидение на подушечке для медитации не в вашем вкусе, не спешите отказываться от этой полезной практики: Кембриджский словарь определяет медитацию как «процесс переключения внимания на один предмет, из религиозных соображений либо ради того, чтобы успокоиться и расслабиться» и «серьезное размышление или изучение чего-то, или же результат перечисленного». Следовательно, медитация может включать расслабление, сосредоточение, обдумывание, осмысление и т. п.

Медитация может длиться всего несколько мгновений – или гораздо дольше. Вашими проводниками от начального уровня к продвинутому могут стать приложения и подкасты. Просто продолжайте экспериментировать, пока не нащупаете то, что вам больше всего подходит.

ЭННИ

С возрастом я стала больше дорожить своим здоровьем и уделять ему внимание в первую очередь. А еще – осознала, что мое умственное и эмоциональное здоровье напрямую связано с физическим, а способность к осознанности – с самочувствием. Достигнув очередного юбилея, я поняла: я не в лучшей форме. Карьера, на первый взгляд, шла вверх, но что-то было не так со мной самой: уровень стресса – высокий как никогда, состояние – угнетенное. Причина коренилась в том, что я совершенно не заботилась о состоянии своего рассудка, своего тела и души. Позволяла себе прислушиваться к голосам, звучавшим в ушах. Негативные мысли о себе стали корежить мою личность. Этот день рождения резко подтолкнул меня к возвращению на правильный путь.

В тот год я открыла для себя новую страсть: фитнес-бокс. При том, что боксом я обеспечиваю себе лучшую, чем когда бы то ни было, закалку сердечной деятельности, неожиданным благом стало для меня обнаружить в себе потенциал к осознаваемости и к ощущению погружения в данный момент. Чтобы боксом тренироваться всерьез, необходимо постоянно сосредоточиваться на том, что делаешь. Умственная сосредоточенность вкупе с высвобождением эмоций, расслаблением и физическим напряжением послужили для меня долгожданной перезагрузкой, что, несомненно, помогло мне развить гораздо более целенаправленный подход к осознаваемости. Я поняла, что иногда просто надо расслабиться, чтобы самоуглубиться. И если вы не найдете выхода – будь то ментальный, эмоциональный или физический (или, в моем случае, все вместе взятое), – отвлекающие факторы и напряжение станут действовать совместно, чтобы увести вас от вашего полного присутствия в настоящем моменте.

Найдите то, что вас сконцентрирует.

Пауза для себя

Приходилось ли вам обсуждать рабочие собрания с коллегами так, чтобы вашу точку зрения то и дело опровергали? Представьте, что я, выйдя с совещания, говорю: «Слышала, каким тоном Кейт высказалась на собрании? Явно огорчена, что зеленую улицу дали не ей, а мне». А коллега замечает: «Думаю, она расстроилась, что ее предложение не одобрили, но ведь она сказала, что очень рада за тебя и с удовольствием будет с тобой сотрудничать. Разве ты не слышала?» Иногда мы слишком увлечены своим представлением о происходящем, чтобы оценить, что происходит на самом деле.

Оказавшись на собрании, выберите момент, чтобы отвлечься от мыслей и обратить внимание на детали. Слушают ли присутствующие? Какие у них лица? Каким тоном и с какой интонацией они говорят? Сосредоточиться ради того, чтобы сосредоточиться, можно даже на том, какого цвета у кого блузка и кто как делает пометки. (А чтобы заранее убедиться в огромной пользе наблюдательности, посмотрите телевизионные шоу Elementary и The Mentalist.)

Технический блэкаут

Большинство смартфонов позволяют отслеживать, сколько времени вы их используете и для чего. Мой, к примеру, сообщает мне, сколько времени я уделяю работе, соцсетям, чтению или тренировкам. Новейшая версия Microsoft Outlook пришлет вам месячный отчет о вашем здоровье, отмечая, сколько дней в месяц вы отключаете электронную почту после окончания рабочего дня. Такие приложения и аналитика помогают нам поставить цель: уменьшить зависимость от технологий, особенно когда мы отвлекаемся. Посмотрите на аналитические данные и задумайтесь о том, как сократить использование каких-нибудь приложений или устройств. Люди часто поражаются тому, сколько всего можно заметить, если держать под контролем использование техники.

МАРК

Обычно я хотя бы раз в месяц ужинаю с одной и той же компанией друзей. Мы придумали штуку, которую любовно окрестили «Далласской кучкой»: в начале ужина все выкладывают сотовые телефоны на середину стола – до тех пор, пока не будет оплачен счет. Если кто-то по какой-то причине забирает телефон раньше, он оплачивает ужин всем. Когда техника убрана, мы общаемся гораздо активнее.

Тот же прием можно использовать и за круглым столом переговоров. О счете речь в таком случае не идет, однако, возможно, прием поднимет вам настроение.

Все мы знаем: технология имеет невероятную способность притягивать к себе наше внимание в ущерб интересам и связям, и смартфоны способны стать одной из мощнейших помех осознанности. Кори Когон, мой коллега и успешный экcперт фирмы FranklinCovey, замечает: «Преодолевайте желание реагировать на каждый сигнал и дребезжание. Вместо этого действуйте сознательно, исходя из четкой, тщательно продуманной перспективы».

Предварительный план

Мы часто скользим весь день по накатанной, реагируя на препятствия, встречающиеся на пути. Необходимость ускоряться делает нас более подверженными к предубеждениям. Наша коллега Виктория Рус Олссон пишет в книге «Каждый достоин отличного руководителя» (Everyone Deserves a Great Manager): «Кажется нелогичным тратить много времени на планирование, когда ты уже и так настолько занят, что не успеваешь доделать ответственную работу. Но, если не распланировать дела на неделю, тебя начинает нести по течению, и приходится уворачиваться от порогов, а не определять, куда плывешь». Добавим: и в ловушки предпочтений вы так тоже попадете. Предварительное планирование гарантирует вам возможность каждый день выделять время, чтобы обдумать и сделать дела. Вы не пойдете на важное совещание взбудораженным: вы нашли промежуток в полчаса на обдумывание предыдущего и подготовились к следующему.

Перед началом рабочего дня найдите десять минут, чтобы обозначить один-два главных вопроса, впишите их в план на день. Включите в расписание перерывы. Это поможет вам не перегружать себя. Возможно, вы сочтете полезным записать то, чего не делать в этот день, чтобы сконцентрироваться на самом главном. Доктор философии Колумбийского университета Хайди Грант Хэлворсон утверждает: «Если люди разумно планируют, успех в среднем можно оценить в 200–300 %»[24]24
  Heidi Grant Halvorson, 9 Things Successful People Do Differently. Brighton, MA: Harvard Business Review Press, 2012.


[Закрыть].