Текст книги "Краткое содержание «Впереди перемен. Как успешно провести организационные преобразования»"

Обзор по книге «Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования», Джон Коттер
Автор обзора: Павел Перовский

Как внедрить изменения в компании: 8 ошибок и 8 верных шагов

Высокая конкуренция в бизнес-среде требует постоянных реформ. Если компания не успевает адаптироваться, то она закрывается. Многие руководители понимают необходимость изменений и усовершенствований, но не многим удается провести преобразования. Чаще всего рядовые сотрудники и даже топ-менеджеры стремятся работать в привычном и комфортном режиме, поэтому всячески саботируют любые изменения.

Некоторым компаниям удалось за счет коренной реконструкции приспособиться к новым условиям и отвоевать долю рынка. Но чаще такие попытки приносили только разочарование. Причина тому – типичные ошибки, которые совершили компании. Автор книги Джон Коттер рассматривает эти ошибки подробно и дает рекомендации в каждом конкретном случае. Мы выделили восемь наиболее распространенных, типичных для российского бизнеса.

Об авторе

Джон Коттер — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В возрасте 33 лет он стал одним из самых молодых преподавателей Гарвардского университета. Автор множества книжных бестселлеров, а также двух видео-курсов по лидерству и корпоративной культуре. Обладатель премии Smith & Knisely за новые перспективы в бизнес-лидерстве и McKinsey за лучшую публикацию в Harvard Business Review. В настоящее время читает в Гарварде курс МВА для руководителей, выступает на совещаниях топ-менеджеров по всему миру.

Ошибка №1: избыток самоуспокоенности

Часто руководство и персонал фирмы просто не понимают, насколько изменения необходимы компании, чтобы выжить. Даже если руководитель осознает, насколько нужны реформы, сотрудникам на это плевать. Они думают, что все в порядке, если продолжать работать по-старому, и препятствуют всем инициативам. При этом попытки сбить спесь с подчиненных вызывают неблагоприятные последствия: сотрудники «ощетиниваются», ухудшаются моральная атмосфера и результаты работы. Позиция работников звучит так: «Ну да, у компании есть проблемы, но я-то великолепно справляюсь со своей работой». В результате реорганизация становится бесполезной тратой времени и сил.

Ошибка №2: нет влиятельной команды реформаторов

Есть мнение, что коренные преобразования невозможны, пока руководитель фирмы не поведет за собой команду. Но на практике одного, даже очень влиятельного человека, – недостаточно. У отдельного человека, как бы ни был он компетентен и обаятелен, практически отсутствуют средства для преодоления устаревших привычек и косности персонала. Исключение составляют только малые фирмы. Слабые команды уступают по эффективности даже руководителям-одиночкам.

Если же создать группу реформаторов, но при этом недооценить трудность проведения структурной реформы, то вас ждет неудача. Необходима сильная команда руководителей. Ошибкой будет считать, что возглавить такую команду может кадровик, менеджер из отдела контроля качества или стратегического планирования, но не обязательно управляющий высшего звена.

Ошибка №3: нет четкой концепции

Понимание, что реформы необходимы, и сильная команда – это еще не все. Один из важных элементов успешной трансформации – реалистическое ведение задач. Вам нужна концепция перемен. Она поможет поставить верные цели и заинтересовать людей. Без нее проекты начнут друг другу противоречить.

Были случаи, когда управляющие видели общее направление перемен, но их представления оказались слишком сложны и неопределенны, а потому бесполезны. Трансформация компании не удавалась. Здесь поможет мгновенный тест: если вы не в состоянии за 5 пять минут описать концепцию, которая определяет программы модернизации, или слушатель не понимает ваши объяснения, – компанию ждут неприятности.

Ошибка №4: сотрудников не информируют или информация запаздывает

Кардинальные перемены невозможны без поддержки большинства сотрудников. Но люди не любят поступаться чем-либо, даже если их не устраивает текущее положение дел, пока не поверят, что модернизация реальна. Для этого в компании должна быть надежная и подробная система информирования.

Коттер выделяет три неэффективных системы информирования.

1. Целевой группе удается разработать хорошую программу изменений. Затем, чтобы ее популяризировать, в компании проводят несколько общих собраний коллектива и рассылают пару писем. После этого руководство с удивлением замечает, что сотрудники ничего не поняли.

2. Руководитель организации тратит много времени, лично выступая с речами перед сотрудниками. При этом большинство менеджеров никакого участия в разъяснительной работе не принимает. Этого совершенно недостаточно.

3. Компания выпускает информационные бюллетени, директор выступает перед сотрудниками, на разъяснения тратят много сил. Однако часть менеджеров высшего звена продолжает вести себя так, словно все это их не касается. В результате нарастают скептические настроения у персонала, а доверие к инициативам падает.

Больше всего идею реформирования дискредитируют поступки ответственных работников, которые противоречат заданному направлению.

Ошибка №5: руководители не борются с саботажем

Крупные перемены требуют совместных усилий большого числа людей. Если люди не верят, что справятся с препятствиями на этом пути, то ничего не получится. Нередко находятся сотрудники, которые эти «заторы» и устраивают – исходя из каких-то личных побуждений. Наибольший вред приносят руководители среднего звена, которые не желают приспосабливаться или недовольны концепцией перемен. Даже один высокопоставленный саботажник способен заблокировать все усилия по трансформации в целой фирме. Кроме того, если руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это влияет и на готовность остальных людей работать ради перемен. Особенно если такой руководитель верит, что действует на благо фирмы.

Иногда препятствием становится сама организационная структура, например, если в компании большинство сотрудников имеют узкую специализацию. Новые нормы оценки производительности могут поставить работников перед выбором между личными интересами и реорганизацией фирмы. Выбор обычно не в пользу компании.

Ошибка №6: сотрудники не видят результатов

Полноценная трансформация в компании требует времени, поэтому нельзя забывать о краткосрочных задачах, которые дают ощутимый результат. Через 6 месяцев все захотят увидеть результаты реформ. Без скорой и видимой пользы сотрудники перестанут вас поддерживать и начнут сопротивляться переменам.

Обеспечение скорых успехов – не то же самое, что и надежда на скорый успех. Второй вариант не требует усилий. Ошибочно полагать, что успехи придут сами собой, если решать только долгосрочные стратегические задачи. Если программа повышения качества или культуры обслуживания затягивается, это расхолаживает людей. Поэтому возьмите на себя обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов и обязательно покажите результат команде.

Ошибка №7: рано празднуется победа

Первые сдвиги в работе или удачные проекты вызывают искушение сразу провозгласить победу на главном стратегическом направлении. Отмечать достижения – хорошо, но важно не выдавать желаемое за действительное. Пока перемены не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, все может вернуться к старым традициям в любой момент. Поэтому продолжать поддерживать ход перемен необходимо от трех до десяти лет.

Парадоксально, но факт: первая квазипобеда объединяет инициаторов реформ и ее противников, которые заботятся только о собственных интересах. Консерваторы легко используют желание реформаторов выдать маленький успех за полноценную победу. Тогда противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой». Нужно помнить, что у «пехотинцев» оказавшихся дома, пропадает желание возвращаться «на фронт». Тогда все перемены выдохнутся, и очень скоро вернется старый порядок вещей, что в итоге приведет компанию к гибели.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре

Изменения надежно закрепятся в компании только когда станут повседневной привычкой для всех рядовых сотрудников и руководителей. До того, как новый стиль поведения станет общепризнанной нормой, он всякий раз будет деградировать, если прекратить процесс реформирования.

Для успешного укоренения новых подходов в корпоративной культуре важны два фактора:

1. Нужно продемо

...

конец ознакомительного фрагмента