Текст книги "Рестораны high-class в России"

Персонал

Если персонал не зарабатывает деньги для предприятия, то нечего будет считать, заведение придется закрыть. Не бухгалтер общается с гостями вашего ресторана и приносит им еду, а официант. Не креативный директор готовит деликатесы для гостей вашего ресторана, а повар. Каждый сотрудник должен заниматься своей работой. Я не буду углубляться в этот вопрос, так как он требует отдельной темы. Скажу только, что в большинстве случаев рестораны теряют популярность из-за линейного состава сотрудников, которым не уделили внимания, не обучили, обидели и т. д. Именно эти люди первые, а возможно, и последние, кто общается с посетителями вашего ресторана. Поэтому они должны понимать, что от них требуется, а значит, должна быть система управления, которая постоянно маневрирует в интересах вашего дела, в системе управления система обучения и философия, которая бы подпитывала ваших работников, заряжала энергией и желанием трудится. Я много раз видел, как сотрудник, приходя на предприятие впервые, сначала отдавал всего себя работе, а спустя какое-то время терял интерес к работе, желая большего. Ведь чем больше работает человек на одном месте, тем профессиональней он становится. Для таких людей нужно продумывать систему бонусов, общаясь с ними и выявляя их потребности. Но кто этим будет заниматься, если не вы или специально обученный человек? Опять же такого человека нужно создать и сделать так, чтобы он не отрезал вас от сотрудников, которые умнее его. В большинстве случаев происходит так, что руководитель нанимает сотрудников, которые слабее его профессионально, чтобы те не конкурировали с ним, и заботится не о процветании дела, а о своей выгоде. Отсюда и тяга нанять членов семьи или друзей, которые не подготовлены к работе, и ошибки этих людей замечаться не будут, а значит, будет страдать предприятие и персонал, который не имеет родственных связей с управленцем. Я думаю, что каждым подразделением ресторана должны заниматься хорошо подготовленные к работе люди, предоставляя вам ежемесячные отчеты о проделанной своим подразделением работе. Хорошо подготовленные люди, которые разбираются в работе предприятия, которые постоянно анализируют процессы, происходящие внутри предприятия. Для того чтобы понять, насколько ваш ресторан работает правильно, следует смотреть финансовые отчеты не в общем, а по категориям каждого подразделения вашего бизнеса. Рассматривая каждое подразделение в отчётах по отдельности, можно выявить проблемы на начальном этапе и быстро их решить. Отчетная информация берется из профессиональных систем автоматизации для предприятий общественного питания. В зависимости от системы, которую вы установите, вам будут доступны инструменты управления рестораном, производством и складом. Просматривайте все отчеты, чтобы получить полную картину того, что происходит в вашем заведении.

Повышайте понимание

Улучшить финансовое понимание можно за счет дополнительных курсов, они не займут много времени, расширят ваш кругозор, помогут понять нагрузку на каждого сотрудника. Финансовое понимание нужно для того, чтобы вас не могли ввести в заблуждение ваши сотрудники. Нередко штат сотрудников увеличивают безо всякой необходимости, и в итоге работу одного человека делают трое, или наоборот, сложную работу трех человек поручают одному, а остальные создают видимость работы.

К примеру, в одной фирме работали три инспектора отдела кадров. Зарплата у этих сотрудников была очень хорошая. И вот в один из дней на предприятие пришла с проверкой государственная инспекция, которая, выявив большое количество нарушений, предприятие оштрафовала. Как выяснилось позже, старший инспектор отдела кадров не имела опыта работы, была другом одного из учредителей предприятия, и к тому же её команда состояла из родственников и подруг, которым она хотела помочь, взяв их к себе на работу. Итог: предприятие целый год платило зарплату людям, которые не соответствовали своим должностям и довели предприятие до штрафа. Если бы хозяин предприятия посетил курсы по кадровому делопроизводству, таких проблем бы не возникло. Правильно оптимизируя работу сотрудников, вы устраните искусственно создаваемые задержки и проблемы, которые создаются по незнанию или для видимости работы, а также сэкономите деньги.

Будут нелишними и бухгалтерские курсы, чтобы понять объём работы каждого сотрудника в бухгалтерии, ведь в некоторых случаях персонал нужно увеличить, а в некоторых сократить.

Сокращения или развитие?

Системы управления рестораном могут быть сокращающие или развивающие. Если вы что-то сокращаете, значит, ваше предприятие изначально работало неправильно. И здесь я бы хотел объяснить, что имею в виду. На моей практике, прежде чем открыть ресторан, многие инвесторы обращались за консультацией в специализированные фирмы, которые предлагают свои услуги под ключ. Эти фирмы подбирают персонал, советуют концепт, просчитываю полностью все затраты на строительство ресторана, прогнозируют посещаемость и в некоторых случаях не ошибаются. Но их работа заканчивается, как только ресторан построен и начинается работа управленцев, которые систематизируют внутренние процессы работы персонала, в большинстве случаев раздувая штат линейных сотрудников для создания не контролируемых «мертвых душ», а также увеличивают ассортимент продукции безо всякой надобности, получая откаты с компаний-поставщиков. Итак, получается, что инвестор начинает замечать сотрудников, которые слоняются без дела, а просматривая отчеты, видит много непонятных списаний продуктов, конечно, он начинает вникать в дела ресторана, задавая много вопросов, и, не найдя ответов, увольняет ответственного менеджера, взяв на его место другого, который начинает искать ошибки первого и находит их. После начала работы у нового управленца есть месяц или два, чтобы инвестор заметил его достижения, и самый лучший способ это найти ошибки предыдущего управленца, а также показать хорошую прибыль. Вот тут и начинаются сокращения сотрудников, и поставщиков без анализа их ценности из-за ограниченности времени. Дальше начинаются пересмотр и сокращение заработных плат линейного персонала, а также увеличение часов работы персонала. Какое-то время ресторан начинает показывать неплохие цифры, и инвестор доволен, и новый управленец молодец. Но в это же время может появиться недовольство у персонала, и если изменения будут невыносимы, то персонал начнет подумывать о смене работы, при этом увольняться будут как плохие, так и хорошие сотрудники. Неправильное сокращение всегда ведет к переменам в худшую сторону.

Некоторые предприниматели во время кризиса начинают недополучать доходы со своего бизнеса, и место того чтобы вникнуть в проблему и сократить свои расходы на удовольствия, начинают лихорадить свой бизнес всевозможными сокращениями и неправильной экономией. Неправильная экономия приводит к потере качества. К примеру, в кафе с небольшой проходимостью работали две уборщицы. Одна уборщица уволилась, и всю работу по уборке переложили на вторую уборщицу, так как она была не против. В результате заведение сэкономило хорошую сумму. Но когда вторая уборщица не выдержала нагрузки и заболела, заведение осталось без уборщицы. Представьте себе ресторан, который не убирают! До смешного доходит, когда в ресторане одна уборщица и три сотрудника отдела кадров, зарплата которых превышает зарплату уборщицы во много раз. Таких примеров много. Я работал в ресторане, в котором семь управленцев командовали четырьмя официантами. Объём работы каждого сотрудника должен быть реально выполнимым. Представьте себя на месте этих людей. Я не говорю о том, что вы должны кого-то жалеть, есть реальный объём нагрузки, а есть нереальный, из-за которого вы теряете сотрудника.

Ещё одно неправильное, на мой взгляд, сокращение касается продуктов питания. Когда кухней начинает управлять не повар, а бухгалтер, который решает, какой коэффициент наценки должен быть оптимальным для рентабельности ресторана. Логика проста: купить дешевле, продать подороже. Меньше себестоимость продуктов больше прибыль. При таком подходе к делу упускают качество продуктов, которое сразу даёт о себе знать. Недовольные качеством клиенты начинают поиск других заведений.

Я видел рестораны с отличным качеством продуктов по ценам фастфуда, которые приносят своим хозяевам хорошую прибыль. Удивительно, но эти рестораны никто не рекламирует, и в них всегда много посетителей, а коэффициент наценки в этих заведениях небольшой. Когда я спрашивал хозяев, как им удаётся оставаться на плаву, мне отвечали, что одна из статей дохода это напитки, даже если напитки с минимальной накруткой. Ведь принести и открыть бутылку воды, вина гораздо проще, чем приготовить кулинарный шедевр. Научите своих официантов дополнять блюда, заказанные клиентами, правильными напитками. Напитки должны приносить заведению самую большую прибыль. Коэффициент наценки на напитки не нужно делать высоким, тогда клиенты будут заказывать больше, и не будет возникать ощущения, что цена завышена. Так что не всегда большая наценка на продукты гарантирует большую прибыль. Ваш ресторан попросту могут перестать посещать из-за дорогой цены и плохого качества продуктов. В большинстве случаев хозяева заведений не хотят вникать в ценообразование и ценопонимание, перекладывая это на бухгалтерию. Любое повышение цены в вашем ресторане должно быть обоснованно, если вы уважаете своих клиентов. Любое повышение цен в ресторане нужно объяснять метрдотелям, которые контактируют с гостями. Хорошо информированный о делах в ресторане метрдотель создаёт хорошее впечатление у гостей ресторана. Ну а если в вашем ресторане мало посадочных мест, и вы боитесь, что все места будут заняты нежелательными клиентами, которые заказывают дешевую воду или чай, то сделайте эти продукты дороже, но при этом чтобы они стоили этих денег, то есть качество должно быть высоким, а бренд максимально узнаваемым. У человека не должен возникать вопрос, почему дешёвая вода в этом ресторане стоит в пять раз дороже, чем в магазине возле дома. Нужно постоянно маневрировать коэффициентом наценки, не создавая при этом бюрократический механизм согласований с бухгалтерией.

Не выгодно быть скупым

Есть предприниматели, которые, попадая в кризисную ситуацию, начинают активно вникать в дела, при этом не мешая, постоянно консультируясь с опытными специалистами. Они не сокращают, а улучшают, обновляют и тем самым развивают свой бизнес. В одном ресторане готовили хорошие десерты, но клиенты заказывали их в редких случаях. Большая часть десертов портилась и выбрасывалась. Хозяин ресторана обучил персонал правильно предлагать гостям десерты, также предложил устраивать презентации сладостей. В месте со счетом гостям приносили красиво запечатанные десерты в подарок. Многие клиенты были в восторге и возвращались повторно уже с детьми. Через некоторое время десертов стало продаваться больше, а также клиенты начали заказывать торты на праздничные мероприятия. Нагрузка кондитеров увеличилась, но к их зарплате добавили процент с прибыли тортов, такая мотивация решила проблему со сверхурочным временем, сотрудники без проблем задерживаются на работе. Конечно, можно было оставить зарплату без изменений, но это могло привести к снижению качества продукта. Итог этой истории: убыточное подразделение стало прибыльным. Хозяин предприятия мог сократить количество изготовляемой продукции, пойти по пути неправильной оптимизации расходов продуктов, но не сделал этого, рискнул и вывел подразделение из кризиса, зафиксировав на устойчивой прибыли. Через какое-то время убыточные десерты стали фишкой этого ресторана, теперь это семейный ресторан.

Не дожидайтесь порчи продуктов, лучше подарите гостю, наконец, порадуйте персонал вкусными десертами, но не дожидайтесь порчи продуктов. Тщательно отслеживайте этот процесс. В некоторых случаях клиенты не знают о том, что вы производите и что можете дополнительно предложить. Подтолкните товар, сделав презентационную акцию. Персонал, попробовав ваш товар, будет продавать его лучше, а клиенты, которых вы угостили, узнают больше о вашем заведении. Подумайте: как бы вы отреагировали на подарок?

Ресторан делится на три подразделения: холодный цех, горячий цех, кондитерский цех. В большинстве случаев всеми цехами руководит один шеф-повар, который обобщает всю отчетную финансовую документацию по кухне. По этой причине ставка каждого повара фиксирована, а значит, мотивация слабая. Если каждое подразделение начнет приносить прибыль, то появится хорошая возможность дополнять зарплату персонала. Но не всегда шеф-повара сильны в трёх направлениях кухни, поэтому не работают на полной мощности и перекрывают прибылью одно подразделение, другим. Только детальное рассмотрение всех подразделений может выявить проблему. Обычно в таких случаях нанимают хорошего кондитера и объясняют ему задачи и сроки. Два шефа на кухне быть беде, скажете вы, но я видел, как может преобразиться кухня, если решить эту задачу. Я не призываю делить кухню на не зависимые территории, я говорю о том, что все подразделения кухни должны быть рентабельны, приносить прибыль, если вы хотите построить самоуправляемый ресторан.

Производительная деятельность

Вторую операционную деятельность назовем производительной или технической. Производительная операционная деятельность касается линейного персонала, метрдотелей, поваров, то есть персонала, который напрямую или косвенно контактирует с клиентами ресторана. Хорошо прописанные технические системы помогают линейному составу и менеджерам правильно маневрировать в процессе работы, помогают понимать работу, а также оценивать работу и четко делить зоны ответственности. А значит, это сокращает ошибки до минимума, делая сотрудников профессиональней. В этой книге больше внимания будет уделено работе линейного состава и мелочам, которые при рассмотрении могут оказаться ключевыми в успехе вашего ресторана. А также мы поделим ресторан на зоны ответственности, для того чтобы понять, кто чем должен заниматься, ведь нередко ресторанным делом начинают заниматься люди из разных сфер деятельности, думая, что это простое и доходное дело. Итак, получается, что вроде все несложно, вы определились с концепцией, арендовали помещение, согласовали дизайн проект, все построили, получили все лицензии, наняли персонал, начали работать и вот это да: клиенты, посетив ресторан один раз, больше не приходят.

Я знал одну женщину, которая после смерти мужа решила вложить все деньги в ресторан кто-то ей сказал, что это очень прибыльный бизнес. Женщина не стала мелочиться и решила открыть ресторан по всем правилам, без нарушений. Сразу нашлись профессионалы, которые реализовали её замысел. Не хочу рассказывать, сколько заработали на строительстве этого ресторана профессионалы. Скажу только, что ресторан был построен очень хорошо, хотя и очень дорого. Женщина поняла, что переплатила, но было поздно. Оборудование ресторана, мебель и все остальное было на высоте начинай работу и зарабатывай. Да только как построить, объяснили, а как руководить нет. Вот и получилось, что женщина взяла родственников и друзей на ключевые посты, чтобы её больше не обокрали. Надо отдать должное, когда строилось заведение, мимо ходили много заинтересованных в открытии ресторана клиентов. И в первые дни работы ресторан посетило очень большое количество гостей. Но через три месяца работы ресторан опустел: мало кому из гостей нравилось обслуживание, гости уходили недовольные и больше не возвращались. Позже она спохватилась и наняла персонал, который разбирался в этом деле, но ребята долго притирались друг к другу, борясь за внимание хозяйки ресторана, потратив много времени. Так и не получилось создать команду, ресторан пришлось продать.

Но и это ещё не всё, я узнал, что изначально это помещение, в котором находился ресторан, понравилось одному известному ресторатору. Он и попросил своих подчиненных помочь этой женщине открыть ресторан, а затем обанкротившийся ресторан перекупил с огромной выгодой. Теперь этой схемой пользуются многие в сфере не только общепита, но и недвижимости.

Возможно, этой женщине нужно было начать с франшизы, чтобы вникнуть во все процессы, детально изучить их. Мне очень хотелось помочь ей, но на тот момент у меня не было опыта работы в хороших ресторанах, и я смутно понимал, как должен работать хороший ресторан. Только со временем, поработав во многих ресторанах с разными системами управления, я начал замечать ошибки рестораторов. Дорогостоящие ошибки, которые часто повторялись, обдумывал и описал, к некоторым ошибкам и задачам добавил решения.

Команда

Я думаю, что, придя в ресторан, многие посетители хотели бы провести вечер безопасно. Безопасность это качество продуктов, гарантия, что вас не отравят за ваши деньги. Ведь это смешно, когда человек платит за то, чтобы его отравили. Обидно платить деньги за некачественно оказанную услугу. Представьте себе не профессиональность во всех сферах деятельности: в медицине, строительстве и т. д. В ресторанах high-class должны работать и управлять ими люди, которые хорошо разбираются в этом деле, то есть люди с большим опытом работы в этой сфере. Подбором персонала должен заниматься профессионально подготовленный человек, хорошо знающий и понимающий свою работу, у которого есть реальные достижения в развитие хороших ресторанов. Нанимая персонал на работу, предлагайте сотрудникам пройти тест на знание своей работы. Многие сотрудники, устраиваясь к вам на работу, могут не знать элементарных профильных вещей, при этом расхваливая себя настолько, что создается впечатление, что перед вами мастер своего дела. Но как только этот человек попадает в сложную ситуацию, он начинает паниковать и прятаться от проблемы, пока та не решится сама собой. Тест помогает узнать, насколько человек, особенно управленец, подготовлен теоретически. В ресторанах хорошего уровня управленцы должны не только знать работу всех подразделений, но и иметь опыт работы на многих позициях. Важна не только теория, но и практика. Управленец должен уметь обучать персонал. Зачем вам управленец, который обладает хорошими знаниями, но держит на них монополию, то есть не хочет их передавать подчинённым? И как результат: одни работают хорошо, другие плохо. Сегодня посетителям вашего ресторана всё понравилось, а завтра они, возможно, разочаруются. Нанимая на ключевые позиции сотрудников, убедитесь, что они могут передавать знания.

Не экспериментируйте с наймом родственников и друзей. А уж если вы приняли такого человека на работу, проведите его по всем линейным позициям вашего ресторана в течение года для получения практического опыта. Платите ему, как директору, чтобы не было угрызений совести.

Идеально, если вы наняли профессионально обученных специалистов, которые работали вместе долгое время до вашего предложения работы. В этом случае, заключив с ними контракт, деловое соглашение, вы сэкономите время на их знакомстве с коллективом и притирке друг к другу. Если вы набираете персонал поодиночке, понадобится время их приработки друг с другом. Этот процесс может занять много времени. Набранный поодиночке персонал начнет конкурировать за ваше внимание, в некоторых случаях конфликтовать и вредить друг другу, а значит, и предприятию. Для того чтобы понять слабые и сильные стороны вашего персонала, нужно постоянно вникать, изучать ресторанное дело, чтобы разбираться, насколько ваш персонал профессионален.

Между сотрудниками в вашем ресторане не должно быть военных действий, гости, которые приходят к вам в ресторан, сразу чувствуют напряжение, поэтому коллектив сотрудников управленческого состава нужно подбирать с особой тщательностью, рассматривать все сильные и слабые стороны специалистов. Если вы имеете поверхностные знания в ресторанном деле, не рекомендуется нанимать родственников на управленческие позиции в надежде, что вы их научите. Для того чтобы построить успешный ресторан, нужны профессионалы, особенно сейчас, когда информация о вашем заведении может распространяться со скоростью звука. Хорошая команда специалистов может вывести ресторан за короткое время на устойчивую прибыль. Команда это талантливые люди, которые могут быть абсолютно не похожи на вас и поэтому могут вам не нравиться. Талантливых людей нужно вознаграждать за проделанную работу. По моему опыту, талантливый сотрудник может выполнять работу в три раза быстрее, не теряя в качестве. Но почему-то владельцы заведений таких людей не замечают и не вознаграждают. Менеджеры таких сотрудников в большинстве случаев отрезают от знакомства с владельцем. Понаблюдайте за персоналом, попробуйте пообщаться с хорошим сотрудником наедине в рабочее время. Вы сразу же обнаружите, что находитесь не одни вас постоянно будут отвлекать. Чем сотрудник профессиональней, тем меньше времени для общения у вас будет.

Вознаграждая талантливых сотрудников, предоставляйте им выбор вознаграждений. Работник, который чувствует себя комфортно на работе, боится ее потерять. Нередко бывает так что, судьба вашего ресторана зависит от нескольких линейных сотрудников, которых вы даже не знаете, поэтому общайтесь больше с линейными работниками, чтобы быть в курсе всех случаев в ресторане. Участвуйте в мини-собраниях и обговаривайте все сложности, которые касаются работы ресторана. Интересуйтесь своим персоналом, не уходите в глухую недосягаемость. Не позволяйте менеджерам создавать информационный вакуум для вас, прятать от вас хороших сотрудников и выдавать их хорошие идеи за свои. Избавляйтесь от сотрудников, которые не рассматривают свою работу профессионально. Избавляйтесь от сотрудников-дилетантов, которые присасываются к вашему делу, лишь бы день прошел. Отслеживайте работу менеджеров, ставьте перед ними задачи со сроками выполнения. В большинстве случаев менеджеры не выполняют свою работу даже на четверть, при этом их вознаграждение в разы больше, чем у линейных сотрудников, которые зарабатывают для вас деньги. Управленцы ответственны за процветание вашего заведения. Процветание это рост популярности и прибыли вашего ресторана, желательно в обозначенные сроки. Если вы не растете, значит, у вас слабая команда. И значит, пришло время пересмотра всех частей механизма, включая собственное развитие.