Текст книги "Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми"

Применение

Несмотря на свои недостатки, личностный подход все же дает нам ценную информацию о лидерстве, и применять его можно на любом уровне во всех типах организаций. Пусть личностный подход и не дает полного списка лидерских качеств, он все же предлагает некий вектор для тех, кто стремится на руководящие должности. При помощи инструментов оценки личностных черт каждый может проверить, обладает ли он качествами, важными для лидера, а также определить свои слабые и сильные стороны.

Как мы уже упоминали выше, эти инструменты будут полезны и для действующих менеджеров. Они могут оценить свое положение в организации и определить шаги, которые могут это положение укрепить. А также выявить, какие качества приносят компании пользу, а над какими стоит поработать.

Изучив свои личностные качества, лидер получает возможность лучше понять, кем он является и как влияет на всех остальных членов организации.

Разбор кейсов

Ниже вашему вниманию представлены три примера (2.1, 2.2 и 2.3), иллюстрирующие личностный подход и его применение в организационной среде. В первом примере мы рассмотрим работу компании-производителя закусок, во втором – процесс подбора персонала в крупном банке. В качестве третьего примера разберем путь предпринимателя Илона Маска. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.

Пример 2.1 Выбрать верного кандидата

Сандра Коук управляет отделом по исследованиям и разработкам в Great Lakes Foods (GLF), крупной компании по производству закусок со штатом в 1000 сотрудников. В результате недавней реорганизации Сандре предстоит выбрать нового начальника отдела исследований. Он будет подчиняться непосредственно ей, отвечать за разработку и тестирование новых продуктов. В исследовательском отделе GLF работает около 200 человек. От ее выбора многое зависит: совет директоров требует роста и более высокой производительности.

Сандра наметила для себя трех кандидатов: все трое находятся на одном управленческом уровне, у всех прекрасная репутация. Сандре предстоит трудный выбор. Алекса Смит – давний сотрудник GLF. Она устроилась в компанию еще школьницей, работала рассыльной, сменила с тех пор десять разных должностей, пока не стала наконец менеджером по продвижению новых продуктов. В ежегодных отчетах особенно высоко отмечаются изобретательность и проницательность Алексы. За время работы в GLF она разработала и вывела на рынок четыре новые линейки продуктов и зарекомендовала себя как очень упорного человека: начиная проект, она доводит его до конца. Именно этому качеству все четыре линейки продуктов, над которыми работала Алекса, обязаны своим успехом.

Второй кандидат – это Келси Меттс. Она в компании всего пять лет и работает менеджером по контролю качества выпускаемой продукции. Келси имеет репутацию очень умного человека. Она получила степень MBA в Гарварде и была лучшей студенткой на курсе. Все ждут, что однажды Келси откроет свою собственную компанию. Еще она умеет прекрасно ладить с людьми, и в ежегодных отчетах особенно высоко отмечаются именно ее коммуникативные навыки. Всем нравится с ней работать. За пять лет в компании Келси активно участвовала в выводе на рынок двух новых продуктовых линеек.

Томас Сантьяго, третий кандидат, работает в компании уже 10 лет. Нередко высшее руководство спрашивает его мнение по вопросам стратегического планирования и траектории развития компании. Томас принимал активное участие в формировании видения GLF, очень предан организации: он разделяет ее ценности и верит в ее миссию. В ежегодных отчетах особенно высоко отмечаются два его качества: честность и порядочность. Успевшие поработать под его началом сотрудники доверяют Томасу и считают, что его решения всегда справедливые, а поступки последовательные. Томас пользуется большим уважением в GLF. За время работы в компании он так или иначе принимал участие в разработке трех новых товарных линеек.

Сандре предстоит выбрать одного из трех кандидатов. Учитывая давление со стороны высшего руководства, она понимает, что выбрать нужно того, кто окажется наиболее эффективным лидером.

Вопросы:

1. Опираясь на данные из таблиц 2.1 и 2.2, кого бы вы выбрали на месте Сандры?

2. Чем полезен личностный подход при таком методе отбора?

3. Как данный пример иллюстрирует слабые стороны личностного подхода?

Пример 2.2 Рекрутинг в банке

Пэт – помощник начальника отдела кадров в крупном банке. Он отвечает за набор персонала, одна из его основных обязанностей – ездить по стране и собеседовать выпускников вузов на должность кредитного аналитика. Чем больше университетов он успеет посетить, тем лучше. Количество отобранных выпускников варьируется, но в среднем он набирает порядка 20 человек в год. Как правило, это всегда ребята из одних и тех же вузов.

Пэт занимается рекрутингом в банке более 10 лет. Работа ему очень нравится, но каждой весной он ощущает повышенное давление со стороны руководства, которое требует пристального внимания к кандидатам. Их сильно беспокоит текучка кадров – за последние годы из банка ушли порядка 25 % новых сотрудников. А уход сотрудника после первого года работы – это потеря средств, потраченных на его обучение, и дополнительная нагрузка на оставшийся персонал. Руководство понимает, что определенный процент новых сотрудников уйдет в любом случае, но нынешний темп текучки их категорически не устраивает. Они начинают сомневаться в эффективности рекрутингового метода Пэта.

Банк хочет, чтобы в перспективе новые сотрудники шли на повышение и занимали руководящие должности. Безусловно, и от младших кредитных аналитиков требуются определенные компетенции. Банку важно, чтобы эти люди обладали качествами, которые помогут им двигаться по карьерной лестнице и занимать руководящие должности.

Проводя собеседование с подходящими кандидатами, Пэт всегда ищет определенные личностные качества: хорошо развитые навыки межличностного общения, уверенность в себе, уравновешенность и инициативность. Работа в банке накладывает на сотрудников фидуциарные обязанности. Значит, кандидаты должны обладать строгими моральными принципами и в полной мере осознавать, насколько в этой работе важна конфиденциальность. Также им необходимы сильные аналитические, технические навыки, опыт работы с компьютерами. Наконец, соискатели должны продемонстрировать хорошую трудовую этику, серьезный настрой и готовность работать даже в сложных обстоятельствах.

Сам Пэт убежден, что выбранные им кандидаты прекрасно подходят на руководящие должности, но высшее руководство требует, чтобы он пересмотрел свои критерии. Пэт начинает сомневаться в себе и в своей тактике.

Вопросы:

1. Исходя из того, что вы узнали о личностном подходе из этой главы, как вам кажется, верные ли качества Пэт выискивает в новых сотрудниках?

2. Есть ли вероятность, что утечка персонала вообще не связана с методами рекрутинга Пэта?

3. Стали бы вы менять свою тактику на месте Пэта?

Пример 2.3 Илон Маск

Илону Маску было всего 12 лет, когда он создал и продал свой первый продукт – видеоигру Blastar, которая положила начало блистательной предпринимательской карьере Маска. Теперь он выпускает электромобили, занимается космическим транспортом и разрабатывает альтернативные источники энергии.

Детство Маска прошло в Южной Африке. Он родился в семье инженера и канадской модели. Рос замкнутым мальчиком, в начальной школе подвергался издевательствам со стороны сверстников. К 15 годам Маск научился стоять за себя – освоил карате и реслинг. В 17 лет переехал в Канаду и поступил в университет, а спустя три года перевелся и уехал в США. Там он окончил Пенсильванский университет, где изучал экономику и физику. В 1995 году он поступил в Стэнфорд, где собирался получить степень доктора по прикладной физике и материаловедению, но бросил учебу на второй день. Вместо этого вместе со своим младшим братом Кимбалом Маск основал свою первую компанию – Zip2. Это был своего рода онлайн-справочник, куда стекались объявления New York Times, Chicago Tribune и других газет. Четыре года спустя Маск продал Zip2 за 307 миллионов долларов.

Затем братья Маск основали X.com – сервис финансовых и платежных услуг в Интернете, который со временем превратился в PayPal. Три года спустя PayPal был куплен eBay за 1,5 миллиарда долларов.

Уже будучи миллиардером, в 2002 году Маск основал компанию Space Exploration Technologies Corporation или SpaceX. Его целью было построение космических аппаратов для коммерческих полетов в космос. Через год после запуска SpaceX Маск стал соучредителем, генеральным директором и архитектором продукта в Tesla Motors, которая занимается производством доступных электромобилей и солнечных батарей. Маск запустил и несколько других проектов: открыл компанию под названием The Boring Company, которая занимается строительством инфраструктуры и туннелей с целью разгрузить уличное движение, стал соучредителем некоммерческой исследовательской организации OpenAI, миссия которой – развивать искусственный интеллект на благо всего человечества. Также Маск разрабатывает проект вакуумного поезда Hyperloop.

В отличие от более ранних проектов, и SpaceX, и Tesla столкнулись с серьезными проблемами. К 2008 году Маск оказался на грани банкротства. В SpaceX один за другим произошли три неудачных запуска ракеты SpaceX Falcon 1, главным конструктором которой выступил он сам. Tesla столкнулась с непрекращающимися проблемами с разработкой автомобиля. Деньги утекали сквозь пальцы, инвесторы начинали терять доверие, а клиенты – терпение.

Маск принял этот вызов. «Люди всегда ждут, что лидер будет работать усерднее, чем его подчиненные, и в первую очередь удовлетворять свои собственные потребности», – сказал он (Джексон, 2017). Маск продолжил развивать SpaceX. Компания добилась ошеломляющих результатов: успешный запуск Falcon 1, успешная посадка Falcon 9 после запуска, доставка запасов на Международную космическую станцию и разработка ракеты с более высокой грузоподъемностью. К 2019 году SpaceX заключила более 6000 контрактов на сумму 12 миллиардов долларов с NASA и другими коммерческими спутниковыми компаниями. А в 2022 году эта компания, конечная миссия которой – дать человеку возможность жить на других планетах, планировала грузовую миссию на Марс (Space Exploration Technologies Corp., 2020).

Многие считают, что секрет успеха SpaceX – в ее культуре равенства и единства, которую обеспечивает относительно плоская организационная структура. А также в том, что, несмотря на баснословный успех, в компании по-прежнему царит атмосфера стартапа.

«Это потрясающая компания, – сказал один инженер. – Мы все чувствуем себя единым целым. У всех одна и та же цель. Каждый прилагает максимум усилий, чтобы создать успешный продукт. И особенно приятно, когда все эти усилия завершаются успешным запуском» (Mind & Machine, 2017).

Долли Сингх, бывшая начальница отдела кадров в SpaceX, сказала: «Что делает Илона Илоном – так это его умение вдохновить людей своим видением» (Сноу, 2015). Джим Кантрелл, первый инженер SpaceX, добавил: «Умнее Илона я человека не встречал. И я при этом совершенно не преувеличиваю. Я перевидал массу умнейших людей, так что я заявляю это со всей ответственностью. Илон просто невероятный человек. Сложно поверить, что когда-то он, как и мы, ложится спать» (Фелони, 2014).

Для того чтобы исправить ситуацию в Tesla, Маску пришлось засучить рукава и потрудиться. Компания уже на четыре года опаздывала с выпуском Tesla Model 3. За ее деятельностью пристально следила общественность, инвесторы и отраслевые аналитики. Пропустив уже не один дедлайн, в апреле 2018 года Маск реструктурировал компанию и самолично возглавил отдел разработки, чтобы контролировать его работу напрямую. Тогда он написал у себя в социальных сетях: «Пришло время “разделять и властвовать”, поэтому я снова ночую на заводе». К концу июня 2018 года Tesla уже выполняла свою квоту: производила по 5000 автомобилей Tesla Model 3 и по 2000 седанов Model S и внедорожников Model X в неделю (Сейдж и Родригес, 2018).

Маск, даже по стандартам Кремниевой долины, совершенно уникальный лидер. Во-первых, он активно пользуется «Твиттером», где пишет о драконах-киборгах, шутит о банкротстве и употреблении снотворного с алкоголем (Дейвис, 2018). Он не раз появлялся на обложках журналов, участвовал в ток-шоу и играл самого себя в «Симпсонах» и «Южном парке». А на первой ракете-носителе SpaceX Falcon Heavy запустил в космос свой красный спортивный автомобиль Tesla Roadster. Правда, некоторые его выходки были не столь безобидны.

В 2018 году, во время конференц-звонка по итогам первого квартала года в Tesla, Маск отказался разговаривать с двумя аналитиками, во всеуслышание заявив, что «они убивают его своей тупостью». В результате стоимость акций Tesla упала на 10 % (Davies, 2018). В том же году Маск вызвался отправить в Тайланд, где в пещерном комплексе Тхам Луанг застряли 12 местных школьников и их футбольный тренер, разработанную его компанией мини-субмарину. Спасатели обошлись без нее, а один дайвер назвал поступок Маска «самопиаром». Маск обозвал его у себя в твиттере «pedoguy» – педофилом (Левин, 2018).

В августе того же года Маск объявил, что обдумывает вывести Tesla с биржи и финансирование для этого «гарантировано». Цены на акции Tesla мгновенно взлетели, и ситуацией заинтересовалась Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC). SEC провела расследование и в итоге оштрафовала Маска на 20 миллионов долларов.

Не прошло и двух недель, как Маск встретился с журналистом из «Нью-Йорк Таймс» и дал откровенное и очень личное интервью, в ходе которого то смеялся, то вдруг начинал плакать. Многие забеспокоились о его психическом состоянии, а инвесторы Tesla стали продавать свои акции (Крам, 2018).

Вскоре после этого интервью Маск заявил, что Tesla останется публичной компанией. В сентябре того же года во время записи подкаста Джо Рогана, The Joe Rogan Experience, Маск в прямом эфире выкурил сигарету с табаком и марихуаной (Дейвис, 2018).

«Постоянно вокруг него шумиха, – сказал в интервью «Нью-Йорк Таймс» Кимбал Маск, его брат и по совместительству член совета директоров Tesla. – Потому что он ничего не скрывает. Просто не может иначе. Такой уж он человек» (Геллес, 2018).

Богатый на скандалы 2018 год породил массу опасений по поводу будущего Tesla. Каким же выдался для компании 2019? К декабрю акции возросли до рекордной стоимости и превысили отметку в 400 долларов.

«Это поворот на 180 градусов с того злосчастного “твита” о “гарантированном финансировании”, – отметил один аналитик. – Акции Tesla оказались сильнейшими в третьем и четвертом квартале, а Маск – прямое доказательство тому, что можно ругаться с SEC, курить травку в прямом эфире, обзывать людей педофилами и как ни в чем не бывало продолжать при этом управлять компанией с оборотом в 70 миллиардов долларов» (Крам, 2018).

Вопросы:

1. Как в Маске проявляются основные лидерские качества (таблица 2.2)? В каком из них, по вашему мнению, он наиболее силен? И есть ли такие, в которых он слаб?

2. Как Маск проявляет каждый из компонентов «Большой пятерки»? Какой из них, как вам кажется, делает Маска столь успешным лидером?

3. Согласно теории Шенкмана и Аллена (2015), обладающий эмоциональным интеллектом лидер осознает три основных аспекта лидерства: контекст, самого себя и других. Как бы вы охарактеризовали эмоциональный интеллект Маска по каждому из этих трех аспектов?

4. Если бы вас попросили разработать программу обучения лидерству в контексте личностного подхода, какие черты Илона Маска вы бы задействовали? Каким присущим ему качествам легко обучить человека? А каким сложнее?

Инструмент лидерства

Существует множество инструментов для оценки личностных качеств. Многие организации активно ими пользуются. Например, Миннесотский многоаспектный личностный опросник (MMPI, Minnesota Multiphasic Personality Inventory) или тест на тип личности по типологии Майерс-Бриггс (MBTI, Myers-Briggs Type Indicator). Эти инструменты дают возможность узнать много ценного о человеке, его уникальных качествах. По результатам этих тестов можно определить, на какой должности он будет наиболее полезен. Пользоваться этими инструментами может как сам человек, так и работодатель.

В этом разделе мы предлагаем вашему вниманию подобный инструмент – Опросник для определения лидерских качеств (LTQ, Leadership Trait Questionnaire). Данную форму могут заполнять и последователи с целью оценить лидера. Опросник дает возможность выявить сильные и слабые стороны.

Изучив опросник, вы поймете принцип работы инструментов оценки личностных качеств. А также поймете, как в процессе лидерства можно применять полученную информацию. Вы сможете оценить и свои собственные лидерские качества.

Опросник для определения лидерских качеств

Задача: оценить индивидуальные лидерские качества, проследить их роль в определении эффективности лидерства.

Инструкция: внимательно прочитайте все 14 пунктов. Насколько каждый из них соответствует вашему представлению о себе как о лидере? Укажите свой ответ, выбрав один из пяти вариантов в правой колонке. После этого дайте заполнить этот опросник пяти вашим знакомым (соседу по комнате, сослуживцам, родственникам, друзьям и т. д.). Получите их оценку ваших лидерских качеств.

Ключ: 1 – Категорически не согласен; 2 – Не согласен; 3 – Нейтрально; 4 – Согласен; 5 – Полностью согласен.

Подсчет баллов

1. Запишите ответы всех пяти респондентов (1, 2, 3, 4 и 5) в соответствующие столбцы, как показано в примере ниже. Приведенные там цифры случайны и служат лишь для демонстрации принципа работы с опросником.

2. Посчитайте среднее арифметическое по каждому из 14 пунктов и поместите это число в столбец «Средняя оценка».

3. Свои собственные ответы поместите в столбец «Моя оценка».

Пример подсчета баллов по Опроснику определения лидерских качеств:

Интерпретация результатов

Полученные баллы отражают то, каким лидером вы видите себя и как вас видят другие. «Идеальных» результатов в анкете нет. Ее цель – попытаться выявить ваши сильные и слабые стороны, осознать свои преимущества и те стороны характера, над которыми стоит поработать. Вы также сможете увидеть, по каким параметрам ваше личное восприятие совпадает с восприятием других, а по каким – нет.

В приведенном примере видно, что лидер оценивает собственное умение четко формулировать свои мысли гораздо выше, чем другие. То же самое и с проницательностью. Уверенность в себе лидер оценил довольно низко, но оказался не так далек от мнения остальных респондентов.

Низким баллом считается оценка 3 и ниже. Когда мы сами так оцениваем какое-то свое качество, обычно это означает, что у нас просто не было возможности его развить и что на нашей нынешней работе оно от нас и не требуется.

Высокий балл (4 и выше) предполагает, что вы владеете этим качеством и часто его используете. Процент совпадения ваших оценок с оценками респондентов зависит еще и от того, кому именно вы предложили заполнить опросник, как долго этот человек вас знает и в каких обстоятельствах имел возможность наблюдать ваше поведение.

Основные тезисы

В основе личностного подхода лежит идея, что лидерами рождаются, а не становятся. Некоторые люди по природе своей обладают уникальными качествами, которые и отличают их от не-лидеров. Поиском этого универсального набора качеств ученые занимались на протяжении всего XX столетия.

Правда, в середине XX века идея о врожденном лидерстве была поставлена под сомнение. Тогда ученые обратили свое внимание на роль и влияние обстоятельств, в которых разворачивается процесс лидерства. В результате интерес к личностному подходу на какое-то время спал, но в последние десятилетия мы наблюдаем его возрождение.

Из всей массы лидерских качеств, предложенных различными исследованиями, чаще всего учеными упоминались интеллект, уверенность в себе, настойчивость, порядочность и социальная компетентность. Также исследователи обнаружили тесную связь между лидерством и личностными чертами из Пятифакторной модели личности. В рамках этой классификации главным качеством оказалась экстраверсия, следом за ней – добросовестность, открытость новому опыту, низкий уровень нейротизма и доброжелательность. Более того, ученые пришли к выводу, что добросовестность наиболее коррелирует с общей эффективностью и гражданским поведением в организации, а в отрицательной корреляции – с контрпродуктивным рабочим поведением. Также оказалось, что именно добросовестность чаще всего оценивают на собеседованиях при приеме на работу.

Недавно появилось еще одно направление в рамках исследования личностного подхода. Базируется оно на концепции эмоционального интеллекта. Результаты исследований показывают, что зачастую в эффективности выигрывает лидер, способный различать свои эмоции и влиять на эмоции других.

С практической точки зрения личностный подход функционирует так: сначала определяют необходимые для лидерства качества, а затем ищут людей, которые ими обладают. Организации используют инструменты оценки личностных качеств, чтобы заранее спрогнозировать, как тот или иной человек проявит себя на работе. Пользоваться этими инструментами можно и в целях работы над собой: узнать свои сильные и слабые стороны и определить вектор развития.

Этот подход обладает рядом преимуществ. Во-первых, он интуитивно привлекателен для нас, поскольку созвучен с нашим представлением о лидерах. Во-вторых, эта теория имеет обширную доказательную базу. В-третьих, сфокусированный исключительно на лидере личностный подход обеспечивает более глубокое понимание личного компонента в процессе лидерства. Ну и, наконец, этот подход действительно дает нам определенные ориентиры для оценки лидерских качеств.

И тем не менее личностный подход так и не сумел представить исчерпывающий перечень лидерских качеств. Более того, многие из предложенных списков субъективны и не имеют под собой исследовательской базы. Не учитывают исследования в этой области и влияния обстоятельств на процесс лидерства, они не анализируют взаимосвязь между отдельными личностными чертами лидера и конкретными результатами его деятельности. Личностные качества являются вполне устойчивыми структурами. Поэтому с точки зрения личностного подхода, обучение лидерству практически бесполезно. Существуют некоторые свидетельства того, что с помощью специальных тренингов можно повысить уровень эмоционального интеллекта, однако пока неизвестно, как надолго сохранится их эффект.